Cinco categorias onde focar seus KPIs

A maioria das organizações utiliza indicadores-chave de desempenho (KPIs) para monitorar e rastrear desempenho – essa é a norma. Entretanto, um relatório de pesquisa recente da _MIT Sloan Management Review,_ “Liderando com indicadores-chave de desempenho da próxima geração”, mostra que maximizar o valor comercial dos KPIs requer outro tipo de compromisso da liderança. Duas práticas distintas, mas interrelacionadas, influenciam fortemente na eficácia dos KPIs empresarial: maior transparência de KPI e alinhamento de KPI mais nítido.

Uma transparência maior de KPI significa que as organizações tornam suas métricas-chave – marketing, vendas, finanças, projeto, processo – mais disponíveis para toda a empresa. Imagine, por exemplo, canais de Slack dedicados à avaliação e a comentários sobre KPIs. A transparência facilita um alinhamento de KPIs mais nítido em toda a empresa; as equipes podem literalmente ver quais KPIs são mais relevantes para seu público e seu objetivo, e responder de acordo. 

Nas entrevistas que fizemos, empresas voltadas para marca tão variadas quanto Adidas, Colgate-Palmolive e GoDaddy articularam esse ethos de KPI como a eliminação de silos. Mas nós também vimos organizações como GE Healthcare utilizando KPIs para melhorar eficácia vertical “top-down, bottom-up”; a transparência das KPIs hierárquicas informa cada nível da empresa. Nossa pesquisa sugere que empresas sofisticadas orientadas por dados não apenas compartilham KPIs, mas também esperam que os gestores se (re)organizem ao redor deles. 

Nós encontramos KPIs compartilhados explicitamente utilizados para promover colaborações interfuncionais. Em outras palavras, KPIs estão sendo usados para liderar mudanças, bem como administrá-las. Organizações analiticamente superiores utilizam algoritmos para identificar e pesar atribuições de KPI para marketing desejados ou resultados de clientes. 

Após ler o relatório, um executivo em um conglomerado industrial multibilionário chegou a reconhecer que a empresa era melhor em compartilhar dados dos clientes internamente do que compartilhando seus KPIs diversos de engajamento dos clientes. Nesse contexto, KPIs não são apenas dados, mas metadados fundamentais também. Eles fornecem às organizações novos insights para que se responsabilizem.

A mensagem fundamental: o “futuro dos KPIs” depende cada vez mais de como líderes definem e orientam transparência e alinhamento de KPIs em suas organizações. As trajetórias de inovação em big data e analytics que vimos sugerem fortemente que os desafios de transformação digital de amanhã girarão em torno de cinco domínios de KPI estratégicos. Cada domínio é especial e essencial, e pode estar firmemente – ou frouxamente – acoplado aos outros. 

É por isso que uma inovação de alto impacto exigirá tanto arte de liderança como ciência de dados. Os líderes precisam escolher, priorizar e enfatizar quais métricas devem importar mais. Eles precisam encorajar e fortalecer talentos para redefinir quais tipos de desempenho e indicadores merecem ser “chave”. 

As batalhas mais importantes acerca da criatividade, produtividade e arco de responsabilidade dos KPIs serão travadas aqui:

– KPIs de negócios: essas são os KPIs que uma organização escolhe destacar, priorizar e enfatizar em toda a empresa. Sejam predominantemente financeiros, operacionais ou focados no cliente, esses KPIs centrais informam o que é necessário para as tomadas de decisão e para os investimentos, tanto estratégicos quanto do dia a dia. Eles podem variar de retorno ajustado ao risco de capital como NPS (Net Promoter Score). É como a liderança explicitamente responsabiliza a si mesma e à empresa.

– KPIs do cliente: essas métricas descrevem as contribuições de valor econômico real e potencial de prospects, canais e clientes existentes da empresa. Quais tipos de insight, influência e impacto esses prospects, canais e clientes variados oferecem? A quais segmentos de marca e funis de vendas eles pertencem? Qual deve ser o LTV (lifetime value) de seu cliente? Quais pontos de contato importam mais? Que comportamentos sinalizam rotatividade? Quais são os índices de resolução de toque único? Que clientes/consumidores fazem parte dos 20% que conduzem 80% dos resultados? Esses KPIs priorizam e valorizam o tipo de relações que as organizações querem ter com seus clientes.

– Analytics de local de trabalho: Esses KPIs mensuram a produtividade e o engajamento das pessoas, equipes e talentos da organização. Eles destacam que gestores motivam mais efetivamente, por exemplo, e que tipos de prazos e entregas derrubam o moral. Eles identificam ferramentas de liderança e técnicas que melhoram o “foco no cliente” e rastreiam a colaboração em toda a empresa. Ainda eles captam e quantificam os resultados e os processos que alimentam os KPIs da empresa. 

– KPIs de parceiros e fornecedores: Esses KPIs avaliam a eficácia do ecossistema comercial. Os fornecedores estão entregando em tempo, dentro do orçamento e com a qualidade apropriada? Em que medida os canais prejudicam ou beneficiam os indicadores NPS? Os parceiros compartilham – ou permitem fácil acesso – aos dados certos? Eles propõem ou convidam opções de inovação acionáveis e oportunidades? Quão bem, ou mal, eles contribuem para a eficácia de ativos? Esses KPIs ajudam a priorizar os tipos de relações comerciais que as organizações querem ter com sua cadeia de valor externa. 

– KPIs autoquantificados: Ao mesmo tempo que representa preocupações éticas acerca de dados privados, o movimento de quantificar tudo oferece reservatórios ricos em dados para informar e melhorar KPIs de produtividade pessoal. Autoconhecimento por meio de números é um conceito poderoso. O poder e a onipresença crescentes de dispositivos digitais assegura que a empresa se tornará ainda mais importante interna e externamente. Como os vendedores devem ser convidados a compartilhar seus objetivos de desempenho autodefinidos com os colegas? Os gestores de projetos casarão ânimo e moral ao avaliar o desempenho da equipe? Os gestores podem pedir que um parceiro quantifique a participação sensível de clientes? Essas hipóteses acerca de dados auto quantificáveis inspirará a próxima geração de KPIs para a avalição dos talentos de amanhã. 

UM ECOSSISTEMA EMERGENTE DE KPIs

As sobreposições óbvias – e intrínsecas – de KPIs entre esses cinco domínios não deve obscurecer a realidade de que novos dados e analytics inovadores transformarão a forma como eles interagem dinamicamente. Melhorias autoquantificadas poderiam informar KPIs do local de trabalho de formas que redefinem diretamente KPIs de negócios. 

Por outro lado, conforme cada vez mais parceiros e distribuidores abraçam KPIs analíticos de local de trabalho, novas oportunidades de refinar e melhorar KPIs do cliente provavelmente surgirão. Isso alteraria KPIs da empresa também. Não é preciso dizer que os componentes de dados inerentes a esses KPIs também podem evoluir dinamicamente. Políticas de governança de dados, programas e práticas assumem maior importância quando os KPIs conduzem as decisões.

Assim, esses cinco domínios não devem ser vistos apenas como uma “pilha de KPIs”, mas como círculos que se interseccionam e se sobrepõem dependendo das aspirações da empresa, da cultura corporativa e das forças de mercado. 

Quais domínios de KPI conduzem inovação? Como mudanças nos KPIs em um domínio propagam mudanças nos KPIs de outros? Quais KPIs inter-relacionados sinalizam maiores oportunidades de margem? Quais conjuntos de KPI sinalizam novo potencial de crescimento? Essas perguntas parecem estrategicamente inevitáveis e inevitavelmente estratégicas.

O que não está claro nesse cenário é quem deve cuidar da transparência de KPIs e alinhamento de KPIs para assegurar que a empresa maximize valor para si mesma e seus clientes: deveria ser o diretor=executivo? O CFO? O CMO? O gestor de clientes ou  o diretor comercial? Para ter certeza, essa não pode ser só mais uma obrigação do CEO. 

Alinhar as APIs – interfaces de programação de aplicação que permitem a interoperabilidade de dados – com os KPIs se torna uma prioridade para a liderança. A governança de APIs será um complemento importante para a governança de dados. 

Então, quem deve se responsabilizar por responsabilizar a empresa nesse ecossistema emergente de KPIs? Líderes sérios, orientados por dados, começam a responder seriamente essa pergunta. Nossa pesquisa demonstra que esses líderes já reconhecem que uma melhor transparência de domínio é útil para assegurar que um alinhamento de KPIs apropriado ocorra entre clientes e parceiros, entre equipes internas e parceiros, e entre imperativos da empresa e talentos individuais. 

Empoderar a auto-organização acerca de KPIs está rapidamente se tornando um princípio de liderança importante para a empresa em rede. Os KPIs são menos pontos cardiais e mais um GPS para gestores que buscam navegar melhor na complexidade.

Na verdade, nossa pesquisa descobriu organizações líderes em avaliação de desempenho com iniciativas digitais para identificar e mapear relações e interdependências entre métricas. Essas empresas indicaram estar só no começo da jornada. Dito isso, elas sabem e aceitam que o papel tradicional dos KPIs como mecanismo para monitorar e rastrear performance não é mais bom o suficiente para sustentar sucesso em um mundo cheio de dados. Eles adotam a transparência e o alinhamento de KPIs para melhorarem de modo quantificável e para quantificar essa melhoria.