Como orquestrar ecossistemas de força de trabalho

A multinacional europeia de bens de consumo Unilever possui mais de 400 marcas que abrangem de alimentos a bebidas, de vitaminas a produtos de beleza, de utensílios domésticos a artigos de limpeza. Em 2022, a organização empregava mais de 150 mil pessoas em todo o mundo. Ou será que empregava 3 milhões de pessoas? Essa foi a estimativa de Jeroen Wels, então vice-presidente executivo de recursos humanos, para o núcleo externo da força de trabalho da Unilever – pessoas jurídicas e físicas terceirizadas –, sem o qual os negócios não andariam.

Não faz muito tempo que a Unilever se deu conta de que os cargos de RH da Unilever precisavam ter responsabilidade tanto pelo núcleo interno da força de trabalho como pelo externo. “A maioria das empresas sabe muito bem como gerir sua força de trabalho interna”, segundo o VP, “mas não sabe aplicar esse conhecimento aos colaboradores externos”. Afinal, nas palavras dele, “o modo de ter fluidez nos negócios ainda passa por entender onde as pessoas se sentam e como elas trabalham com você”.

“Tornou-se ainda mais importante saber sobre a força de trabalho terceirizada e quais contribuições ela pode fazer”, diz Wels. “Todo mundo vai desejar ter dados e insights sobre o pessoal externo e para saber como administrar os pontos de atrito entre os núcleos interno e externo. Para mim, este é um novo santo graal para impulsionar a produtividade e o crescimento no futuro.”

Na americana MetLife, empresa que integra o ranking Fortune 500, a (agora recém-aposentada) diretora de recursos humanos Susan Podlogar também enfrentou os desafios de gerir um ecossistema de força de trabalho grande e multifacetado. Além de sua base de funcionários, a empresa que caminha para os 160 anos de existência e fornece seguros, planos de previdência privada e programas de benefícios para funcionários, faz parceria com uma ampla variedade de trabalhadores temporários e empresas terceirizadas externas, como desenvolvedores de software.

“Existe uma definição muito clara do que é um funcionário, mas o que é uma ‘força de trabalho’? Trata-se de um conceito mais amplo. Como você derruba algumas das barreiras que existem para geri-la como um grupo coeso?”, perguntou Podlogar. Além das questões legais, ela observou que as experiências do dia a dia dos trabalhadores terceirizados são outra preocupação. “Como você garante que eles estejam conectados ao propósito da sua empresa? As pessoas têm uma escolha, e queremos tornar essa experiência a melhor. Garantimos que temos a confiança, o suporte e o desenvolvimento certos para eles. É um desafio e também é uma oportunidade.”

Entrevistamos 4.078 gestores de diferentes senioridades, mais 19 executivos e pensadores, de empresas de todo o mundo, incluindo a Unilever e a MetLife que acabamos de citar, para entender como vêm lidando com os desafios de orquestrar ecossistemas de força de trabalho.

Está cada vez mais claro que reger ecossistemas de força de trabalho requer um novo conjunto de práticas de gestão, abordagens da liderança e outras mudanças. Por exemplo, o mudança da gestão de funcionários para a condução de um ecossistema de força de trabalho não é nada sutil. Os líderes que estão fazendo essa transição ativamente não estão apenas pensando de maneira diferente sobre os diversos tipos de relacionamentos de trabalho ou sobre como ele deva ser realizado, mas também ajustando seus comportamentos para que possam dar conta desse novo modelo.

Com base em nossa pesquisa global [veja quadro “Sobre o estudo”], oferecemos orientações específicas sobre como os líderes podem começar a fazer essa transição de chefe-funcionário para uma nova relação que acomode esses ecossistemas.

Destacamos neste artigo as organizações que já estão a caminho de alcançar essa orquestração. Usando os dados de nossa pesquisa, criamos um índice de orquestração do ecossistema da força de trabalho que reconhece as organizações que estão, em graus variados, liderando e gerindo intencionalmente tais ecossistemas.

As organizações com as pontuações mais altas neste índice têm vários atributos notáveis. Elas são mais propensas a: coordenar atentamente o conjunto multifuncional de trabalhadores internos e terceirizados; contratar e engajar os talentos internos e externos de que precisam; apoiar seus gestores que contratam – e se envolvem com – colaboradores externos; entender como distribuir melhor o trabalho para colaboradores internos e externos; e alinhar sua abordagem de força de trabalho com suas estratégias de negócios.

Com base em nossa pesquisa, sugerimos uma nova abordagem para as empresas liderarem, integrarem e gerirem com mais eficácia toda a sua força de trabalho, especialmente quando esta inclui muitos colaboradores interconectados e interdependentes.

Como enxergar a nova realidade dos ecossistemas da força de trabalho

Várias fontes citam a crescente dependência das organizações de uma variedade de formas de contratação como empregos temporários, de meio período, terceirizados e outros. Muitas empresas também estão aumentando sua dependência de empresas externas para criar ou agregar valor aos produtos e serviços existentes. Quando a Amazon construiu sua divisão de transporte, a Amazon Logistics, a empresa não contratou motoristas. Em vez disso, formou parcerias com empresas de remessa independentes. A Amazon estava seguindo um caminho que muitas empresas estão implantando: usar redes de pequenos parceiros que aportam o pessoal que exerce atividades críticas para seu funcionamento.

Essas tendências parecem estar afetando a forma como os gestores percebem sua força de trabalho. Nossa pesquisa global descobriu que 93% dos gestores em empresas em todo o mundo já contam com trabalhadores externos como parte de sua força de trabalho. Os executivos que entrevistamos afirmam, sem exceção, que sua força de trabalho não pode mais ser definida estritamente em termos de funcionários próprios. Segundo eles, o trabalho já é realizado por muitos tipos de trabalhadores dentro e fora da empresa, incluindo trabalhadores de organizações terceirizadas.

Ampliando a visão do que é força de trabalho

Muitos líderes já estão pensando mais amplamente sobre quem ou o que constitui sua força de trabalho geral. Robert Gibbs, diretor de apoio à missão da agência espacial americana, a Nasa, explicou que tem uma visão ampla e inclusiva do que constitui esse termo. “A Nasa é composta por cerca de um terço de funcionários federais dos EUA – a definição tradicional da força de trabalho no governo federal – e dois terços de contratados externos. Mas a maneira como nós olhamos para esse conjunto é que todos são funcionários da Nasa. Nesses dois terços externos, também temos 150 parcerias internacionais e 700 parcerias comerciais. Trabalhamos em muitas esferas diferentes e tentamos garantir que aproveitamos os talentos dessa definição não tradicional de força de trabalho da melhor maneira possível.”

Dror Gurevich, CEO da Velocity Career Labs e da Velocity Network Foundation (ambas organizações que implantam blockchain para credenciamento de carreira) também tem uma visão ampla da sua força de trabalho. “Qualquer um que trabalhe para alguém – essa é a definição de força de trabalho”, disse ele. “É tão amplo. Envolve trabalhadores em tempo integral, meio período, trabalho por encomenda, trabalho temporário, freelancer, contratação, subcontratação – todos os envolvidos nas atividades das organizações.” Gurevich ecoou a perspectiva que ouvimos de todos os executivos que entrevistamos: uma concepção da força de trabalho que conte estritamente para funcionários é coisa do passado.

Definimos um ecossistema de força de trabalho como uma estrutura focada na criação de valor para uma organização. Essa estrutura engloba atores, de dentro e de fora da organização, trabalhando para o atingimento de objetivos individuais e coletivos, e inclui interdependências e complementaridades entre os participantes.

A Lion, uma empresa japonesa, introduziu um sistema de trabalho paralelo no qual incentiva os funcionários contratatados a passarem tempo trabalhando fora da empresa. Esse programa aumenta a motivação deles para trabalhar e é o reflexo de uma definição ampla do que significa ser um funcionário da Lion. Daidoji Yoshihisa, líder geral do Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Lion, explicou: “Ainda temos progresso a fazer, mas estamos ansiosos para expandir os trabalhos paralelos no futuro para nossos negócios”.

A ex-diretora de recursos humanos da IBM, Diane Gherson, agora professora na Harvard Business School, enfatiza a tecnologia em sua definição abrangente. “A força de trabalho é composta por funcionários, mas também por organizações terceirizadas e robôs”, disse ela. “E os robôs são uma parcela cada vez maior dessa força de trabalho. Eles estão assumindo cada vez mais tarefas e trabalhando diretamente com a liderança e com os funcionários em questões nas quais, antes, pessoas de carne e osso estavam trabalhando.” Essas tecnologias, juntamente com humanos e organizações contribuintes, constroem uma rede de participantes interconectados trabalhando juntos em uma estrutura de ecossistema.

Entendendo que é preciso gerenciar ativamente essa nova força de trabalho

A maioria das organizações hoje gerencia funcionários e colaboradores externos separadamente, sob diferentes áreas do negócio. Se fizermos uma analogia, seria inconcebível para uma empresa executar vários sistemas de gestão de relacionamento com o cliente ou várias cadeias de fornecimento em paralelo com poucos pontos de interseção. E, no entanto, não é incomum que diferentes partes de uma empresa administrem diferentes partes da força de trabalho sem muito alinhamento: pense em recursos humanos para funcionários, compras para contratados e desenvolvimento estratégico de negócios para organizações externas.

Cathy Benko, membro do conselho da Nike, afirmou que, na maioria dos casos, nenhuma entidade é responsável por todo esse portfólio. “O trabalho de um líder de unidade de negócios é apenas fazê-la funcionar”, disse ela. “Não é seu trabalho descobrir como se desenvolvem todas as habilidades necessárias para todos os participantes de forma sustentável ao longo do tempo. Ninguém cuida disso. O cara do projeto não é o dono. O RH não é o dono. Contas a pagar também não é. Quem é o dono?” A criação da infraestrutura e dos processos para apoiar a gestão eficaz de colaboradores internos e externos requer uma abordagem multifacetada que pode ser complexa e trabalhosa.

No entanto, as organizações reconhecem cada vez mais a necessidade de orquestrar seus ecossistemas de força de trabalho mais ativamente. Setenta e quatro por cento dos entrevistados da nossa pesquisa acreditam que uma administração eficaz de pessoal externo é fundamental para seu sucesso, sugerindo um amplo consenso de que há uma conexão entre a gestão de um ecossistema de força de trabalho e a obtenção dos resultados desejados do negócio. Como Dave Ulrich, professor da Ross School of Business da University of Michigan (EUA) e cofundador e diretor da empresa de consultoria de RH The RBL Group, disse: “Você precisa construir sistemas de trabalho para as pessoas, trabalhem elas em período integral, meio período ou fora da sua estrutura. Você ainda precisa pensar em uma gestão de desempenho que distribua a todos responsabilidade por resultados e processos.”

A Novartis, farma global de origem suíça, está começando a adotar uma abordagem mais intencional para administrar trabalhadores externos, à medida que aumenta sua dependência deles. “Nos últimos 12 a 18 meses, nos concentramos em gerir mais de perto a força de trabalho terceirizada”, disse Markus Graf, vice-presidente de RH e chefe global de talentos da empresa. “Se você me perguntar como vejo as coisas evoluindo, vamos fazer isso de forma ainda mais intencional, não apenas para atrair mão de obra, mas também para ter acesso a habilidades que talvez não estejam suficientemente disponíveis internamente. Isso está se tornando ainda mais importante no trabalho relacionado à tecnologia, em que o talento qualificado está menos inclinado a ingressar em uma relação de emprego tradicional.” Para a Novartis, gerir seu acesso a trabalhadores externos é tão importante quanto gerir os próprios funcionários.

A Novartis não está sozinha nessa luta para reger todo o ecossistema da força de trabalho. Embora cerca de três quartos dos entrevistados acreditem que a gestão de trabalhadores externos é fundamental para o sucesso do negócio, uma proporção menor (58%) afirma que sua organização tem de fato uma abordagem integrada para administrar colaboradores internos e externos. E muito menos (30%) dizem que sua organização está se preparando o suficiente para lidar efetivamente com uma força de trabalho que dependerá mais de colaboradores externos.

Um desafio é a persistência de comportamentos e mentalidades tradicionais. Podlogar, da MetLife, defende que passemo da mentalidade “nós internos” para “nós coletivo”. “Isso nos permite explorar novas fronteiras para atender às necessidades dos clientes, acelerar o crescimento e ter um trabalho significativo. Podemos obter um resultado mais amplo quando estamos usando todos os recursos ao nosso alcance.” Orquestrar um ecossistema de força de trabalho pode exigir que os líderes mudem suas mentalidades, bem como seus comportamentos.

Wels, da Unilever, concorda que é necessária uma mudança de pensamento. “Você estimula a liderança em torno de um objetivo maior do que apenas gerir internamente sua força de trabalho”, disse ele. “Isso ajuda enormemente a mudar a mentalidade dos líderes, porque então você pode falar sobre: ‘OK, queremos capacitar nosso pessoal interno, mas o externo também. Queremos criar uma organização mais flexível e ágil’.”

Claro, não são apenas as cabeças presas ao modelo anterior que estão atrapalhando. Andrew Saidy, que era o vice-presidente de talentos globais da Ubisoft na época da pesquisa, observou que, em alguns países, a legislação e outros regulamentos obrigam as empresas a repensarem a gestão do ecossistema. “Vou dar o exemplo do Reino Unido”, disse ele. “Um trabalhador terceirizado não é funcionário da sua empresa, portanto, um chefe não pode dar feedback diretamente ou alertá-lo sobre seu desempenho. Isso cria desafios únicos para a gestão de performance.” Uma abordagem de ecossistema de força de trabalho expande as práticas tradicionais de gestão criadas para (e ao redor) dos funcionários, mas também pode adicionar complexidades impostas por variações entre geografias e ambientes regulatórios.

Dispondo-se a fortalecer a cultura organizacional em todo o ecossistema

À medida que as organizações aumentam sua dependência de uma variedade de colaboradores externos, elas estão tateando até que ponto esses colaboradores podem e devem ser incluídos na cultura de sua organização. Gherson observou que este é um tópico urgente para as organizações abordarem: “Um grande problema nos Estados Unidos é: como você controla sua cultura quando cada vez mais seu trabalho é feito por pessoas que não fazem parte de seu sistema de valores e cultura?”. Os resultados da nossa pesquisa sugerem que, para muitos, a resposta é incorporar mais ativamente essas pessoas ao seu sistema. A grande maioria dos entrevistados (80%) acredita que é importante que os trabalhadores externos participem da cultura da organização.

Alguns de nossos entrevistados observam que a questão da inclusão de trabalhadores externos na cultura de uma organização deve ser considerada sob a perspectiva do cliente final. Michael Smith, CEO da Randstad Sourceright, fornecedora global de soluções de talentos, ressaltou que os clientes não diferenciam entre trabalhadores em tempo integral e terceiros. “Nossos clientes não percebem essa força de trabalho como ajuda contingenciada”, disse ele. “Eles os percebem como um reflexo da nossa marca.” No enquadramento de Smith, cada pessoa que representa uma organização deve estar alinhada com suas normas culturais e refletir seus valores.

Alcançar esse alinhamento não é fácil. Por um lado, existem obstáculos e riscos legais/regulatórios inerentes à incorporação de trabalhadores externos muito profundamente na cultura interna. Além disso, os trabalhadores externos nem sempre estão tão interessados em participar. O cofundador e CEO da PlanOmatic, Kori Covrigaru, lembrou que os esforços para envolver os profissionais autônomos que prestam serviços à sua empresa de fotografia imobiliária em sua cultura “fracassaram”. “É difícil obter a adesão desses autônomos um ou dois dias por semana; em geral, eles têm vários eventos paralelos acontecendo; são sua própria marca e têm sua própria cultural.”

Introduzindo a política de diversidade, equidade e inclusão em todo o ecossistema

Algumas das oportunidades e desafios dos ecossistemas da força de trabalho podem ser capturados através das lentes das iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI). A narrativa predominante é que as organizações estão medindo e avançando mais ativamente nos resultados do DEI. Mas apenas 33% dos entrevistados da nossa pesquisa relatam que sua organização inclui colaboradores externos ao medir o impacto das iniciativas de DEI. Dado que os colaboradores externos constituem uma proporção significativa e crescente de muitas forças de trabalho, esses dados sugerem que os números de DEI de muitas organizações podem ser enganosos se avaliados no contexto de todo o ecossistema da força de trabalho.

Ter uma base diversificada de funcionários é menos significativo se essa base representar uma porcentagem cada vez menor do ecossistema geral da força de trabalho. Ter equidade dentro de uma base de funcionários é menos significativo se essa base representar uma porcentagem decrescente da força de trabalho geral e o tratamento injusto (como desigualdade salarial) existir em todo o ecossistema geral. A necessidade de abordar questões de DEI em todo o conjunto está, cada vez mais, no radar das organizações. Smith observou que, há dois anos, poucos clientes da Randstad Sourceright pensavam em DEI para além de seus funcionários. Agora, disse ele, a maioria dos clientes quer saber “como garantir que o trabalho que estamos fazendo entre os temporários esteja alinhado com as metas que temos com nossa organização permanente”. Mais executivos estão explorando como aplicar os princípios e valores de sua organização em todo o ecossistema da força de trabalho.

Da mesma forma, à medida que a Novartis começa a gerenciar seus trabalhadores externos, a empresa pretende medir a diversidade de sua força de trabalho terceirizada, apesar das dificuldades de fazê-lo. “Começamos com foco no DEI interno”, disse Graf. “Assim que pudermos administrar os terceirizados de maneira mais intencional, também olharemos para eles através das lentes do DEI. No momento, são desafios a quantidade de dados que temos e a disponibilidade de informações novas a capturar. Temos lutado para coletar a informação sobre etnia em vários países porque não temos permissão legal. Mas queremos gerenciar DEI com parceiros externos.”

Quando os trabalhadores externos se vinculam às organizações para trabalhos de curto prazo, a inclusão fica mais difícil, porém gera melhores resultados, segundo Podlogar, da MetLife. “Inclusão não é apenas reunir todas essas pessoas, mas fundamentalmente entendê-las – suas origens, suas experiências, como elas podem contribuir de maneiras diferentes – e trazer isso para seu trabalho e seus resultados. Em ecossistemas dinâmicos de força de trabalho como os da MetLife, os executivos têm de repensar toda a sua abordagem de DEI.

Por que vale a pena ser uma orquestradora intencional

As organizações estão apenas começando a lidar com os desafios de reger seus ecossistemas de força de trabalho. Queríamos determinar o que diferencia as empresas que estão mais adiantadas no processo, se é que há esse fator. Para isso, criamos um índice com base nas respostas da pesquisa que refletem diferentes níveis de orquestração do ecossistema da força de trabalho. Três critérios foram usados [o quadro “Sobre o estudo” detalhou isso no início do artigo] e os três foram somados em uma única pontuação.

As empresas que ficaram no grupo de maior pontuação são o que chamamos de “orquestradoras intencionais”. Elas veem suas forças de trabalho como um conjunto de funcionários internos e colaboradores externos; buscam uma abordagem integrada para administrar ambos os grupos; e se preparam gerir uma força de trabalho futura cada vez mais dependente de mais trabalhadores externos. Referimo-nos às empresas de menor pontuação como orquestradoras parciais e não orquestradoras.
As orquestradoras intencionais têm cinco características distintivas e oferecemos uma descrição detalhada de cada característica nesta seção.

1. As orquestradoras intencionais tendem a coordenar de perto a gestão multifuncional de trabalhadores internos e externos. Eles são muito mais propensos do que outros entrevistados a afirmar que suas organizações coordenam a gestão multifuncional de seu ecossistema. Apenas 38% dos entrevistados em geral relatam que sua organização atualmente exerce essa coordenação em todas as funções. Com 66%, as orquestradoras intencionais são quase duas vezes mais propensas que as orquestradoras parciais (35%) e mais de quatro vezes mais propensas (14%) do que as não orquestradoras a relatar tal coordenação.

Assim como em grande parte da gestão do ecossistema da força de trabalho, esse processo está nos estágios iniciais. A Novartis, por exemplo, está trabalhando para integrar a gestão de seus mais de 100 mil trabalhadores internos e 50 mil trabalhadores externos – no caso, sob a égide da função de Pessoas e Organização. “Como você deseja administrar a força de trabalho de maneira mais deliberada e também externamente, acho que a equipe de RH desempenhará um papel mais atuante”, previu Graf. “Hoje, vemos uma responsabilidade conjunta entre as áreas de compras e de gestão de talentos. Portanto, ainda não é uma unidade, mas a visão é chegar lá à medida que começarmos a adotar essa estratégia de força de trabalho na configuração organizacional. Vemos o valor de investir em nossas equipes de RH para gerir a força de trabalho externa de modo ainda mais proposital.”

2. As orquestradoras intencionais têm mais facilidade de contratar e seduzir os talentos internos e externos de que precisam. Nesse grupo, 79% concordam que poderão contratar os funcionários de que sua organização precisa para atingir seus objetivos estratégicos nos próximos 18 a 24 meses; apenas 34% das não orquestradoras concordam com a afirmação.

Quando se trata de colaboradores externos, os números são semelhantes: Oitenta por cento das orquestradoras intencionais afirmam que sua organização será capaz de envolver os colaboradores externos necessários para atingir seus objetivos estratégicos, enquanto apenas 32% das não orquestradoras concordam com a afirmação.

Nossa pesquisa qualitativa sugere que as organizações estão começando a lidar com essas questões de maneira mais estratégica. Smith, da Randstad Sourceright, por exemplo, descreve um cliente que criou uma força-tarefa multifuncional de “força de trabalho do futuro” para coordenar a contratação de trabalhadores internos e externos. “O trabalho é quebrar os modelos tradicionais de comportamento de compra e operar de uma forma muito mais conjunta”, explicou ele.

“Normalmente, o RH e a aquisição de talentos seriam proprietários de contratações permanentes, as compras seriam proprietárias de contratações contingentes, os projetos de TI seriam feitos por chefes de linha de negócios etc. E o que esse grupo foi projetado para fazer é dizer: ‘Como fazemos para trabalhar juntos para entender melhor como alavancar o ecossistema de maneira mais eficiente?’. Eles conseguiram reduzir seu tempo de contratação e aumentar sua qualidade quando compartilharam esse conhecimento.”

Tomas Chamorro-Premuzic, diretor de inovação da empresa de recrutamento ManpowerGroup, concorda que os clientes estão pensando mais estrategicamente sobre a equipe. “Eles estão fazendo perguntas mais integradas – não apenas: ‘Ei, encontre um monte de consultores de TI, empreiteiros ou operadores de atendimento ao cliente agora’, mas mais: ‘Como devo pensar ou planejar a configuração futura do meu negócio?’. Isso inclui a pergunta: ‘quantas pessoas seriam realmente funcionários em tempo integral?’ versus um modelo terceirizado, ou ‘qual deve ser a composição, e para que preciso planejar?’.” Em um ecossistema de força de trabalho ativamente orquestrado, as perguntas sobre quais recursos uma empresa precisa são enquadradas em termos de como a empresa acessará e envolverá esses recursos, onde quer que eles residam.

As empresas mais intencionais em orquestrar seu ecossistema de força de trabalho geralmente desenvolvem uma ampla gama de táticas, sistemas e processos para envolver os trabalhadores de que precisam. Em algumas empresas, o engajamento de trabalhadores externos está aumentando, enquanto em outras, como a empresa de logística de transporte DHL, o foco tem sido o recrutamento estratégico e a flexibilidade para os funcionários dentro da organização. “Precisamos gerir todos os diferentes níveis da força de trabalho para garantir que tenhamos um pool sustentável de mão de obra no futuro”, disse Meredith Wellard, vice-presidente de educação, talentos e plataformas de RH da DHL quando foram levantadas as informações da pesquisa. Para esse fim, a DHL criou um mercado de talentos para engajar e promover talentos internos. Esse mercado baseado em habilidades é aberto e voltado para os funcionários internos e cria mais oportunidades para eles.

Algumas táticas de orquestração são projetadas exclusivamente para engajar funcionários internos; outras são exclusivamente para colaboradores externos. E há um interesse crescente em táticas que envolvam uma mistura dos dois tipos, como a abertura de mercados internos para colaboradores externos.

3. As orquestradoras intencionais tendem a apoiar os gestores que buscam contratar trabalhadores externos; estes se sentem amparados. A grande maioria das orquestradoras intencionais (91%) diz que sua organização apoia gestores que buscam contratar colaboradores externos. Entre as não orquestradoras, apenas 39% relatam esse apoio [veja quadro na próxima página]. Além disso, as orquestradoras intencionais são oito vezes mais propensas do que as não orquestradoras a concordar fortemente que sua organização apoia os gestores na contratação de colaboradores externos.
Na Novartis, os líderes vêm explorando novas tecnologias e processos para dar suporte à crescente necessidade de trabalhadores externos. O mix está mudando para mais pessoas externas e menos internas. Isso exige que os gestores pensem em termos de processos e capacitação tecnológica: “Como aproveitamos esse conjunto de recursos externos?” Em escala, especialmente em grandes organizações, gestores e unidades de negócios podem precisar de novos recursos, processos de cada negócio e sistemas para acessar os trabalhadores dos quais precisam.

Por exemplo, uma maior dependência de trabalhadores externos e habilidades especializadas pode exigir novos mecanismos para autenticar ou verificar as credenciais desses indivíduos, assim como de pessoal interno. As organizações podem apoiar os gerentes de contratação desenvolvendo sistemas que fazem isso. Como diz Mary Lacity, professora de sistemas de informação e diretora do Blockchain Center of Excellence na University of Arkansas, EUA: “O problema que temos hoje é quando os profissionais de talento exageram ou até mentem sobre suas habilidades. Como fazer um trabalho melhor na verificação dessas habilidades?”.

Da mesma forma, David Wengel, fundador da iDatafy, empresa controladora do SmartResume, está construindo consórcios de dados que podem realizar tais certificações. Esses consórcios podem ajudar os profissionais de recrutamento e seleção, permitindo o acesso proativo a candidatos com qualificações certificadas, usando tecnologias avançadas e compartilhamento de dados sofisticados. Os gestores de empresas que trabalham para avançar na orquestração dos ecossistemas da força de trabalho dependem cada vez mais de organizações terceirizadas como essa para estabelecer credenciais aceitáveis e de empresas com essas especialidades para orientação sobre como usar e valorizar essas credenciais.

4. Orquestradoras intencionais tendem a ter uma liderança que sabe como alocar o trabalho para trabalhadores internos e externos. Quando perguntados até que ponto os líderes de sua organização entendem quais tipos de trabalho são mais adequados para trabalhadores internos ou externos, as orquestradoras intencionais são cerca de cinco vezes mais propensas do que as não orquestradoras a afirmar que seus líderes sabem como distribuir o trabalho entre trabalhadores internos e externos.
Na Novartis, a liderança está começando a avaliar qual seria o equilíbrio desejado de trabalhadores internos e externos, baseando essas decisões nas necessidades específicas do negócio. “Poderíamos fazer muito mais para embutir a disponibilidade externa de talentos qualificados na tomada de decisões sobre como financiar o trabalho específico que surge dentro da organização, considerando aspectos como disponibilidade de habilidades, velocidade de acesso a elas e acessibilidade”, disse Graf.

Determinar como alocar o trabalho é um processo contínuo na PlanOmatic. A empresa tem aproximadamente 50 funcionários e trabalha com centenas de terceiros em todos os EUA. (O ecossistema de força de trabalho dela também inclui companhias na Índia, Vietnã e Filipinas que ajudam a preencher as necessidades administrativas e de pós-produção.)

Esses terceiros, conhecidos como PlanOtechs, tiram fotos profissionais de propriedades para fundos de investimento imobiliário. Covrigaru diz que, como o negócio imobiliário é sazonal, o número de PlanOtechs “varia quase que diariamente. Estamos integrando PlanOtechs todos os dias, aumentando e diminuindo seu número de acordo com as necessidades de nossos clientes. Somos muito bons em recrutar, manter e alocar uma rede de fornecedores. Esse é o nosso feijão com arroz”. Ajustar regularmente o equilíbrio entre trabalhadores internos e externos é essencial para o modelo de negócio da empresa.

Covrigaru e seu diretor de operações estavam discutindo se deveriam adicionar mais funcionários em tempo integral em alguns dos maiores mercados da empresa. “Testamos e criamos esse ecossistema de força de trabalho que inclui todo tipo de trabalhador, de assalariado até contratado no exterior”, disse ele.

“Temos muita experiência na transferência de recursos de um mercado para outro. Aprendemos a navegar nessas águas, equilibrando-nos entre funcionários próprios e autônomos e reconhecendo as restrições em vários estados. É constantemente um desafio, mas definitivamente recompensador se for estruturado da maneira certa.” Para a PlanOmatic, orquestrar seu ecossistema de força de trabalho é um processo contínuo e dinâmico.

5. Orquestradoras intencionais sentem mais facilidade em alinhar sua força de trabalho com as estratégias de negócios. A grande maioria das orquestradoras intencionais (86%) concorda que sua organização é eficaz em alinhar sua força de trabalho com estratégias e objetivos do negócio. Apenas 30% das não orquestradoras acreditam que sua organização é assim (eficaz). Essa diferença impressionante indica que as orquestradoras intencionais – com sua abordagem expansiva e inclusiva – são mais eficazes em alinhar suas forças de trabalho com imperativos estratégicos do que as organizações que prestam menos atenção à orquestração de seus ecossistemas de força de trabalho. Coordenar esforços para atender às necessidades da força de trabalho de uma organização (com vários tipos de colaboradores) pode levar a um melhor alinhamento com a estratégia do negócio.

Graf descreve a força de trabalho da Novartis como “aquelas pessoas que contribuem para a execução do trabalho a partir de nosso propósito e estratégia do negócio”. No ambiente do negócio da Novartis, se você faz parte de sua força de trabalho, você faz parte de seu propósito e estratégia. Orquestrar ativamente um ecossistema de força de trabalho que inclua participantes internos e externos tem a ver com um alinhamento organizacional mais forte.

Mais precisamente, embora pareça que as orquestradoras intencionais levam vantagem quando se trata de combinar comportamentos organizacionais com os resultados estratégicos desejados, os benefícios não vêm tão somente do alinhamento organizacional. Afinal, muitos trabalhadores não fazem parte da organização estritamente falando – mas fazem parte do ecossistema geral da força de trabalho da organização. Em um ecossistema de força de trabalho, vincular sua estrutura à sua estratégia de negócios pode levar os líderes a pensarem de forma diferente sobre o que o alinhamento organizacional significa em e para sua organização.

Como orquestrar ecossistemas da força de trabalho

Para gerir os elementos variados e interconectados que constituem um ecossistema moderno da força de trabalho, sugerimos que os líderes adotem uma abordagem de orquestração. Para começar, esses líderes devem ter uma ampla compreensão de como cada um dos participantes da estrutura trabalham juntos para criar valor. Os líderes seniores e de unidades de negócios têm de construir uma perspectiva integrada sobre como todo o ecossistema da força de trabalho opera. E os líderes funcionais muitas vezes têm papéis relacionados com decisões operacionais locais.

Trabalhando juntos, líderes seniores, líderes de unidades de negócios e líderes funcionais podem reger de maneira intencional e sistemática os vários atores que contribuem para o sucesso do ecossistema. Novos relacionamentos interconectados podem exigir mudanças fundamentais em quatro tipos de práticas: (a) de gestão, (b) tecnologia, (c) integração e (d) liderança.

Observe a figura a seguir: os quatro hexágonos concêntricos representam atividades e sistemas multifuncionais vitais para reger os ecossistemas da força de trabalho.

No hexágono do centro estão as práticas de gestão. Isso porque os ecossistemas da força de trabalho exigem mudanças fundamentais na forma como as organizações abordam algumas de suas principais práticas.

Por exemplo, muitas práticas de gestão estão vinculadas ao chamado modelo de ciclo de vida do funcionário: adquirir, desenvolver e reter funcionários em tempo integral. Em um ecossistema de força de trabalho, novas práticas de gestão são frequentemente necessárias para atrair os melhores talentos disponíveis, onde quer que estejam, e para envolver indivíduos e organizações por meio de novas abordagens (como o uso de plataformas de trabalho digital para encontrar colaboradores individuais ou abrir interfaces para que desenvolvedores de software independentes possam criar aplicativos inovadores para oferecer em uma loja online de aplicativos).

O segundo hexágono concêntrico é dos facilitadores de tecnologia, representando os sistemas e dados que permitem a gestão de todos os tipos de colaboradores. Na maioria das organizações, as tecnologias e os dados relacionados com a força de trabalho são fragmentados: há diferentes sistemas em diferentes áreas para diferentes colaboradores da força de trabalho. Um sistema pode rastrear mão de obra contratada em uma área funcional (como TI), enquanto outro gerencia os desenvolvedores de aplicativos que aumentam a funcionalidade de um produto e um terceiro rastreia distribuidores terceirizados.

A orquestração de ecossistemas de força de trabalho inclui a gestão das tecnologias que atendem à organização e a diferentes tipos de colaboradores.

O terceiro hexágono concêntrico representa as arquiteturas de integração. Os líderes têm decisões a tomar sobre como as áreas funcionais devem trabalhar juntas para que possam liderar e gerir seus ecossistemas de força de trabalho. Ouvimos repetidamente de executivos que eles veem redundâncias, lacunas e conflitos na forma como suas organizações envolvem funcionários e trabalhadores externos. Muitas vezes, diferentes partes das organizações controlam diferentes tipos de relacionamentos ecossistêmicos. Por exemplo, um grupo estratégico de desenvolvimento de negócios pode ser responsável por parcerias estratégicas, enquanto outro grupo pode possuir relações com desenvolvedores.

Sem uma abordagem integrada, isso pode levar a tensões internas e a mensagens confusas para terceiros. Uma arquitetura de integração abrange não apenas RH e compras (para acesso a talentos externos), mas também outras áreas, como TI (para acesso a dados, por exemplo), jurídico (para contratação) e finanças (para alocações, faturamento e pagamentos).

Além disso, os líderes precisam decidir como devem coordenar relacionamentos com colaboradores externos – por exemplo, escolher com que rigor desejam controlar os resultados de terceiros pode levar a testes de conformidade rigorosos para aplicativos de software.

O quarto e mais externo hexágono representa abordagens de liderança. Os principais ecossistemas da força de trabalho podem exigir mudanças significativas nos comportamentos e mentalidades de liderança. Por exemplo, como muitos participantes dos ecossistemas da força de trabalho são externos à empresa – como trabalhadores temporários, subcontratados e desenvolvedores de aplicativos – os gestores não podem exercer os mesmos tipos de controle direto que se aplicaria aos seus próprios funcionários.

Compreendido o framework, resta tratar de como as várias funções podem trabalhar juntas para orquestrar seus ecossistemas de força de trabalho. A construção de comunidades dentro e fora dos limites organizacionais, bem como a capacidade de influenciar aqueles sobre os quais não se tem autoridade formal, tornam-se elementos críticos da caixa de ferramentas de um líder. Vejamos os papéis dos diferentes líderes:

Liderança sênior. Eles desempenham o papel crítico de definir a estratégia de uma organização, orientar sobre as iniciativas de toda a empresa, estabelecer métricas e, geralmente, servir como instância final da tomada de decisões.

A essa lista, sugerimos que adicionem a responsabilidade de atuar como o orquestrador final do ecossistema da força de trabalho de sua organização. Eles devem articular uma visão não apenas para a direção futura de um negócio, mas também para como um ecossistema de força de trabalho permitirá a execução dessa visão.

Os líderes seniores devem examinar até que ponto a organização dependerá de colaboradores externos. Isso inclui avaliar sua dependência de organizações externas, como subcontratados e desenvolvedores de aplicativos, que agregam valor a seus produtos e serviços. Se os sistemas e recursos adequados estão ou não disponíveis para apoiar a dependência da administração de colaboradores externos e se os gestores têm as métricas e ferramentas certas para avaliar e impulsionar o desempenho desses colaboradores, são considerações adicionais para esses líderes.

As iniciativas de DEI são tópicos importantes que os líderes devem considerar ao analisar as atividades em todo o ecossistema da força de trabalho da organização. Além de mudanças incrementais em programas ou práticas específicas, essas questões relativas ao ecossistema da força de trabalho refletem uma mudança expansiva e, como tal, sugerem uma abordagem nova, mais integrada e holística.

É provável que a maioria das organizações já tenha um ecossistema de força de trabalho, uma vez que a maioria das organizações, pelo menos até certo ponto, envolve alguns tipos de colaboradores externos. Pode ser benéfico para os líderes seniores reconhecerem e avaliarem o grau em que dependem desses personagens externos. Por exemplo, indivíduos externos já estão desempenhando um papel crítico? Observamos que alguns líderes estão apenas começando a reconhecer o grau em que suas organizações já dependem de outros que não são seus próprios funcionários.

Um passo valioso para os líderes seniores pode ser providenciar para que haja uma compreensão abrangente (multifuncional) e compartilhada da composição e operação do ecossistema da força de trabalho de sua organização no momento. Uma vez que isso aconteça, pode se tornar mais fácil qual o ecossistema da força de trabalho desejável para o futuro e a melhor forma de orquestrá-lo. Estas perguntas ajudam:

• Qual a melhor maneira de os líderes seniores obterem uma visão abrangente e integrada de todo o ecossistema da força de trabalho? Eles já têm essa visão? Se não, o que precisa mudar para terem?
• Que tipos de mecanismo de integração (incluindo considerações multifuncionais) os líderes seniores devem implantar? A formação de comitês de direção, a expansão de funções ou a criação de funções inteiramente novas são aplicáveis em seu contexto?
• Há novas métricas voltadas para o ecossistema da força de trabalho que os líderes seniores devem implantar para orquestrar melhor toda a estrutura?

Líderes de unidades de negócios. Eles enfrentam desafios semelhantes aos da liderança sênior, porque a orquestração do ecossistema da força de trabalho acontece em suas unidades de negócios. Juntamente com considerações estratégicas maiores, eles são responsáveis pelas decisões operacionais que afetam o desempenho do dia a dia. Se essas unidades não coordenarem seus ecossistemas de força de trabalho, o alinhamento entre imperativos estratégicos e atividades táticas pode ser prejudicado.

Por exemplo, suponha que uma unidade de negócios adote uma abordagem inclusiva para a inovação e planeje publicar APIs, interfaces que permitem a terceiros criar produtos ou aplicativos acessórios para trabalhar com suas ofertas. Se outra parte do negócio adotar uma abordagem mais fechada ou proprietária, isso pode causar conflitos para a liderança sênior resolver, criando desafios tanto na unidade de negócios quanto nos níveis de liderança sênior.

Esse exemplo destaca que as decisões relacionadas à abertura e aos tipos de compromissos com colaboradores externos podem variar dentro de uma organização. Isso pode ser bom, desde que os esforços sejam integrados de modo que não confundam os colaboradores externos ou frustrem os funcionários internos – como, por exemplo, desenvolvedores que trabalham em aplicativos internos.
Assim como os líderes seniores, os líderes de unidades de negócios precisam gerenciar uma grande variedade de colaboradores que podem estar operando em diferentes contextos com processos, regras e normas variados. Como muitos desses colaboradores são externos, os líderes geralmente têm menos controle sobre eles. Por exemplo, as leis trabalhistas podem impedir que os gestores estendam a gestão de desempenho aos contratados autônomos.

Uma maneira de resolver esse dilema é concentrar a atenção da liderança em áreas que podem ser controladas – por exemplo, desenvolver e alimentar uma cultura mais integrada que abranja funcionários e colaboradores externos por meio de uma comunicação mais inclusiva. Alguns líderes abordam a necessidade de exercer menos controle na gestão, cercando-se de colegas que são mais hábeis em construir uma comunidade e motivar colaboradores externos. Eles também podem se envolver na educação executiva para facilitar a transição.

Em todas as fileiras de liderança de uma organização, o desenvolvimento de líderes deve ser abordado, porque o que muitas vezes faz sentido em um contexto hierárquico de comando e controle pode não funcionar em um modelo de ecossistema de força de trabalho mais aberto e em rede.
Muitas pesquisas se concentram no valor do desenvolvimento de “líderes modelo T” (caracterizados por uma abordagem que sugere a expansão do tema antes de um aprofundamento), que tenham experiência funcional ou de produto profunda e específica e também amplo conhecimento organizacional e/ou setorial.

Esses tipos de líderes podem ser particularmente hábeis em operar em um ambiente de ecossistema de força de trabalho. Transformar gestores em líderes modelo T pode exigir novas abordagens, contudo, como oferecer oportunidades de aprendizado em outras partes da organização e oferecer acesso a oportunidades fora da empresa que ampliem sua experiência. Estas perguntas ajudam:

• Até que ponto pode haver diferentes perspectivas sobre a orquestração do ecossistema da força de trabalho entre unidades de negócios dentro de uma organização e também dentro das unidades de negócios?
• Existem considerações de cultura organizacional relacionadas aos ecossistemas da força de trabalho dentro de uma unidade de negócios que um líder de unidade de negócios pode melhorar? O que são e quais ações poderiam abordá-los?
• Existem oportunidades de desenvolvimento de liderança para líderes de unidades de negócios que os ajudarão a orquestrar melhor os ecossistemas da força de trabalho, potencialmente em torno da criação de líderes modelo T?

Recursos humanos. Quando consideramos as atividades associadas ao recrutamento, seleção, engajamento, desenvolvimento e gestão ampla das funções administrativas de uma força de trabalho, geralmente a primeira a ser lembrada é a função de recursos humanos.

Esse grupo geralmente é responsável por todos os aspectos relativos a pessoas, incluindo compliance, aplicação de políticas e assim por diante. Mas quando uma força de trabalho é realmente um ecossistema de força de trabalho composto não apenas por funcionários, mas também por atores externos – tanto indivíduos quanto organizações – como fica o papel do RH? Muitas responsabilidades dessa área mudam o que leva a práticas de gestão modificadas ou novas. Planejamento da força de trabalho, aquisição de talentos, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, a gestão de desempenho e a remuneração em sua forma mais ampla devem ser reconsiderados à medida que as forças de trabalho se expandem para além dos funcionários.

O RH tradicionalmente aborda apenas tópicos internos relacionados aos funcionários, fazendo-o sozinho, mas, à medida que as organizações fazem a transição para ecossistemas da força de trabalho, as práticas de RH devem abranger os participantes que não são contratados e o departamento deve se aliar a outros departamentos da empresa, não mais atuando só.

Embora as leis trabalhistas dos diferentes países impossibilitem parcialmente a integração, um exemplo de como ela pode ocorrer é em pesquisas anuais de engajamento. Faz sentido oferecer esse mecanismo de feedback apenas para funcionários internos quando uma grande porcentagem de colaboradores pode trabalhar sob diferentes formas de vínculo? Não.

Além disso, as áreas funcionais estão cada vez mais engajando pessoal externo com base em projetos por meio de, por exemplo, plataformas de trabalho digitais (em vez de contratar funcionários em tempo integral) e administrando esses relacionamentos por meio da função de compras; nesses casos, até que ponto o RH deve se envolver mais?

Da mesma forma, a noção habitual de treinar funcionários para posições e funções específicas em uma organização pode dar lugar a oportunidades de desenvolvimento mais contínuas e autodirigidas para colaboradores internos e externos, voltadas para permitir que as pessoas cresçam para seu próprio benefício, bem como para o da organização.

Os líderes de RH convencionais podem não ter experiência para administrar uma miríade de tipos de colaboradores internos e externos. Se fizeram suas carreiras inteiramente dentro da função de RH, eles podem precisar de oportunidades de desenvolvimento para adquirir habilidades mais apropriadas e novas experiências.

Por exemplo, um líder de RH que passou anos nesse departamento pode se beneficiar da exposição a outras áreas do negócio. Essas experiências podem permitir que o líder trabalhe de forma mais colaborativa com líderes em outras áreas funcionais (como finanças) que de repente têm um novo papel proeminente na orquestração do ecossistema da força de trabalho.

À medida que os ecossistemas da força de trabalho se desenvolvem, é provável que o RH perca parte do controle em algumas áreas onde tradicionalmente domina. As unidades de negócios e áreas funcionais são cada vez mais capazes de encontrar e engajar recursos por conta própria, fora dos modelos tradicionais centrados no funcionário contratado.

Ao mesmo tempo, o RH pode ganhar novas oportunidades de contribuir para o negócio se aumentar seu escopo de atuação incluindo o envolvimento com colaboradores externos. O RH talvez possa começar a criar políticas, programas e recursos para migrar rumo a uma nova gestão de pessoas e, tendo parceiros como a função de compras, pode se concentrar no acesso, crescimento, alinhamento e conexão de colaboradores externos. Estas perguntas ajudam:

• À medida que as organizações mudam de estruturas de ecossistema centradas no funcionário para estruturas de ecossistema de força de trabalho, de que maneira as funções do RH mudam? Que responsabilidades específicas precisam ser modificadas? Que novas responsabilidades precisam ser adicionadas?
• Embora as leis trabalhistas geralmente regulem o grau de gestão do desenvolvimento e do desempenho permitido para o pessoal sem vínculo empregatício, o RH deve se envolver com os contratados quando se trata de questões como cultura organizacional, remuneração e recompensas?
• Até que ponto os líderes de RH devem se envolver na ampliação de experiências para melhor prepará-los para desempenhar um papel fundamental na orquestração do ecossistema da força de trabalho?

Compras. Essa área não cuida – ou não deveria cuidar – apenas de corte de custos e contratação de bens e serviços; ela também responde pelo relacionamento com contratados externos, subcontratados, organizações de serviços profissionais e similares.

Como esses grupos representam uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho de uma organização, a área pode começar a desempenhar um papel mais central e estratégico. Pode se tornar um parceiro mais crítico para acessar e engajar talentos? Nesse caso, a relação entre compras e outras funções pode precisar ser reavaliada. Estas perguntas ajudam:

• Alguma relação de subordinação deve mudar? Existem mecanismos organizacionais que podem melhorar a coordenação entre compras e outras áreas?
• Existem soluções tecnológicas para permitir que a área de compras compartilhe melhor os dados e trabalhe de maneira mais eficiente com seus clientes internos?
• Há novos recursos e processos que seriam úteis para a aquisição?
• Os líderes de compras devem ter acesso a novas oportunidades que ampliem sua experiência e conjuntos de habilidades? Que novas e diferentes oportunidades de desenvolvimento podem ser benéficas para eles?
• Os líderes de compras estão prontos para assumir novas funções relacionadas à orquestração de ecossistemas de força de trabalho?

Tecnologia da informação. A tecnologia desempenha vários papéis fundamentais no surgimento e administração de ecossistemas de força de trabalho. As tecnologias da força de trabalho, como sistemas de RH, sistemas de gestão de contratados externos e marketplaces de talentos, servem como infraestrutura crítica e permitem uma estreita coordenação entre as funções na gestão de colaboradores internos e externos.

Outras tecnologias podem ajudar os trabalhadores a realizarem suas tarefas com mais eficiência, como Microsoft Teams, Zoom e Slack. As tecnologias emergentes contribuem para nossa capacidade de verificar credenciais, como diplomas, certificados, distintivos, histórico de emprego e assim por diante. Blockchain, inteligência artificial em várias modalidades (como machine learning) e variadas classes de tecnologias costumam ser essenciais para esses sistemas. Por fim, as tecnologias na forma de robôs e chatbots desempenham cada vez mais papéis essenciais como membros dos ecossistemas da força de trabalho. Todas essas tecnologias, embora distintas umas das outras, contribuem para a operação e orquestração desses ecossistemas.

Algumas dessas tecnologias e sistemas são geridos inteiramente em uma unidade de negócios ou áreas funcionais específicas, enquanto outros o são, pelo menos até certo ponto, por TI. Tal como acontece com as outras funções, o papel do grupo de TI pode precisar mudar de maneiras fundamentais conforme os ecossistemas da força de trabalho aumentam em prevalência.

Os líderes de TI precisam ter um profundo conhecimento técnico, é claro. Mas, à medida que a abrangência da organização se amplia, eles também precisam entender as complexidades da estratégia do negócio e do papel da tecnologia em permitir e, muitas vezes, conduzir essas estratégias.
Além de fornecer ferramentas e sistemas, a TI precisa entender o papel crítico em evolução dos dados em ecossistemas de força de trabalho altamente interconectados. Os gestores dos negócios dependem cada vez mais de dados e análises sofisticadas, incluindo insights de clientes e extensas métricas internas, para orientar suas organizações.

Em um ecossistema de força de trabalho, muitos desses dados se localizam fora da organização – por exemplo, nos históricos de trabalho, credenciais e reputações de colaboradores externos. A área de TI é encarregada de garantir a eficácia desses dados, o acesso apropriado a eles e a integração entre sistemas diferentes. Diante de tudo isso, as funções de TI devem, portanto, reexaminar suas funções e atividades. Estas perguntas ajudam:

• Até que ponto os líderes de TI podem se beneficiar de novas experiências que lhes proporcionem uma perspectiva mais ampla sobre os ecossistemas da força de trabalho?
• Existem novos sistemas que a TI deve fornecer ou desenvolver e, na sequência, administrar para dar suporte à orquestração do ecossistema da força de trabalho?
• As relações de subordinação, diretas ou indiretas, devem ser avaliadas para que a TI apoie e se envolva de maneira mais eficaz com os ecossistemas da força de trabalho?

Finanças/jurídico. As áreas financeira e jurídica desempenham funções essenciais para a implementação e orquestração bem-sucedidas dos ecossistemas da força de trabalho. Finanças, com sua responsabilidade abrangente de supervisionar as alocações orçamentárias, envolve-se em discussões relacionadas aos tipos de contribuintes para a organização e os vários custos associados a eles. Além disso, a função financeira está envolvida em discussões sobre novos sistemas e ferramentas para apoiar a orquestração do ecossistema da força de trabalho. Estas perguntas ajudam no financeiro:

• Quais são as implicações financeiras para uma organização com mais terceiros contribuindo para a criação de valor?
• Há efeitos nas demonstrações financeiras que devem ser abordados?
• Existem diferentes tipos de métricas que devem ser rastreadas?
• Até que ponto os orçamentos de TI devem ser modificados com ecossistemas de força de trabalho mais extensos?

E o jurídico? Além de gerir questões relativas aos riscos, essa área deve estar intimamente envolvida com a contratação com os vários membros de um ecossistema e também com temas de propriedade intelectual. Especialmente nesse último domínio, há muitas questões intrincadas sobre o licenciamento a implantar.

Esses tópicos são rotineiramente abordados em qualquer tipo de parceria ou aliança entre diversas partes, mas, nos ecossistemas da força de trabalho, o volume e a complexidade dessas questões podem aumentar drasticamente. Estas perguntas ajudam no jurídico:

• Até que ponto as tecnologias devem ser licenciadas de outras empresas (ou indivíduos) que operam no ecossistema (como um contrato de cessão de uso)?
• Existem oportunidades para licenciar tecnologias para qualquer participante do ecossistema (como pagamento de royalties)?
• Existe um desenvolvimento conjunto de propriedade intelectual que deve ser abordado?
• Para todos os itens acima, quais são os tipos preferidos de acordos de licenciamento?
• Que outros tipos de licenciamento, como direitos autorais e marcas registradas, também podem precisar ser abordados?
• Como a exclusividade, o compartilhamento de receita, o licenciamento cruzado e outras questões serão tratadas? Algum desses tópicos varia de acordo com o local e, em caso afirmativo, como?
• Há problemas de contratação relativos a compromissos com vários tipos de colaboradores do ecossistema da força de trabalho?

MUITAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS COMPARTILHAM a responsabilidade de reger os ecossistemas da força de trabalho. Os líderes precisam decidir como estruturar as relações entre essas áreas para gerenciar com eficácia esses sistemas complexos e interconectados. Algumas delas, como compras e jurídico, podem exigir um esforço especial para serem incluídas ou integradas ao processo de orquestração do ecossistema da força de trabalho.
Liderar e gerir ativamente os ecossistemas da força de trabalho pode melhorar a forma como as organizações atingem seus objetivos estratégicos, agora e no futuro. Orquestrar um ecossistema de força de trabalho é tomar as rédeas do futuro da sua organização.