Cinco maneiras de lidar com as (inevitáveis) conversinhas e fuxicos pós-reunião

Um técnico de futebol é incapaz de impedir que torcedores (e jogadores) xinguem, zombem ou elogiem o time após um jogo. Da mesma maneira, gestores são impotentes diante das reuniões pós-reuniões, os encontros em que funcionários opinam ou especulam sobre os assuntos tratados pouco antes à mesa. Ganhando ou perdendo, elas sempre vão acontecer.

“A reunião pós-reunião é inevitável. A única questão é se você vai participar dessa conversa ou não”, resumiu Dave Kievet, CEO da construtora americana Boldt. Os líderes podem minimizar os danos e a confusão que essas ocasiões tendem a causar ao influenciar positivamente os diálogos do grupo sobre iniciativas, desempenho e clima de trabalho.

Todos nós já vivenciamos algo do tipo. Alguns colegas se juntam, espontânea e informalmente, para uma conversa franca e esclarecedora sobre o que foi dito na reunião da qual acabaram de participar.

A tolerância para opiniões e argumentos expostos de maneira imprecisa aumenta à medida que elas procuram enquadrar incertezas e sentimentos não expressos.

Esses encontros não planejados tendem a ser descontraídos, porque os participantes sentem que o que está em jogo é menor do que falar na reunião formal. As pessoas assumem custos mínimos de reputação e, assim, a tolerância para opiniões e argumentos expostos de maneira imprecisa aumenta à medida que elas procuram enquadrar incertezas e sentimentos não expressos. Você está mais à vontade para expor insegurança e deseja encontrar algum alento na opinião de um par.

Por exemplo, se o líder fez uma piada insensível, as pessoas avaliam se ela foi para insultar ou se foi apenas uma tentativa fracassada de quebrar o gelo. Conversar com os colegas depois pode ajudar as pessoas a entender os motivos não ditos por trás dos comentários do chefe.

Os líderes devem compreender que essas reuniões pós-reuniões geram momentos de esclarecimento, reclamação ou resistência. Por sua vez, esses resultados cultivam climas no trabalho que variam entre favoráveis e tóxicos. Veja estes exemplos:

• Compartilhar uma história de fundo sobre uma nova iniciativa pode produzir clareza suficiente e tranquilizar as pessoas. Por outro lado, atacar o caráter de uma pessoa, questionar os motivos de alguém ou espalhar boatos até pode trazer clareza, mas vai minar a cultura do local de trabalho.
• Nas Forças Armadas, reclamar frequentemente aumenta a solidariedade da equipe. Mas reclamar o tempo todo pode corroer o ambiente de trabalho. Resmungos constantes ficam legitimados, e o desencanto persistente aumenta o desengajamento.
• Em alguns casos, a busca por clareza e a tolerância às reclamações evoluem para um fluxo constante de resistência. Quando um líder apresenta uma política ou decisão organizacional, a resistência pode assumir muitas formas: tem quem se mostre preocupado e levante questões e quem faz oposição ativa, chegando à sabotagem. Advogados do diabo podem usar a reunião pós-reunião para espalhar rumores, semear dúvidas e minar líderes, desencadeando ondas demoníacas de resistência. Mas os líderes também podem usar essa resistência para ajustar as políticas e facilitar a implementação da decisão em questão.

Ao longo de décadas de observações e entrevistas com executivos e pesquisas, identifiquei as maneiras mais comuns pelas quais os líderes levam a dinâmica e a cultura da equipe em uma direção tóxica. Vamos explorar cinco estratégias para ajudá-lo a transformar isso em algo positivo.

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PORTA DA SALA DE REUNIÕES ABERTA – PARA PROBLEMAS

Os líderes podem contribuir involuntariamente para tendências tóxicas pós-reunião. Veja se algum dos seguintes comportamentos de reunião soa familiar.

Pulverizando e rezando

Essa abordagem se baseia na noção errada de que sempre é melhor compartilhar mais informações. O problema: as pessoas podem conectar os pontos de informação de diversas maneiras, o que pode desencadear várias discussões fora da reunião. Não dê pontos sem nós. Líderes eficazes partilham informações, mas já ligam os pontos para ajudar as pessoas a entendê-las.

Numa construtora, um extenso estudo sobre reuniões regulares entre executivos, chefes de divisão e líderes de equipe provocou uma grande mudança. Quando receberam a seguinte pergunta: “Quais são as três palavras que melhor descrevem as reuniões na empresa?”, a maioria esmagadora escolheu “informativo”, seguido de “repetitivo” e “redundante”.

O resultado levantou uma discussão: o papel principal da maioria das reuniões era meramente informativo? A equipe executiva decidiu então que as reuniões deveriam ser usadas para procurar esclarecimentos, facilitar a compreensão e encorajar um debate respeitoso.

Ignorando diferenças aspiracionais

Os líderes muitas vezes reúnem um grupo de participantes com diversas origens históricas, técnicas e aspiracionais, na esperança de integrar várias perspectivas numa decisão. Mas eles devem se lembrar de que origens diferentes trarão preocupações diferentes sobre uma proposta.

Numa reunião universitária, uma nova política sobre a limitação de contratações temporárias foi anunciada como um “esforço de redução de custos”. Terminada a reunião, os professores mais jovens perguntaram aos mais velhos: “O que realmente está acontecendo aqui? Devo me preocupar com minha posição também?”. Eles queriam entender aquela iniciativa ao explorar o contexto histórico e suas próprias ansiedades em relação à segurança no emprego.

Normalizando consultas falsas

Os líderes podem superestimar o grau de compreensão, alinhamento e adesão a uma decisão quando pedem perguntas, mas, ao mesmo tempo, as limitam. Como acontece nestes exemplos:

• Um gerente lançou uma reorganização departamental durante uma reunião de meia hora. Passou 25 minutos delineando o plano e o justificando, até que falou: “Tenho apenas cinco minutos para suas perguntas”.
• Um líder de divisão compartilhou uma nova política de trabalho remoto com sua equipe. Ele encerrou a discussão com: “Acho que todos concordam que essa nova abordagem que desenvolvi com o RH faz mais sentido para nossa equipe, certo?”.
• Um executivo sênior descreveu uma nova linha de produtos para os funcionários encarregados de comercializá-la. Ele terminou a apresentação com: “Quem tiver alguma dúvida ou sugestão, envie-me um e-mail. Entrarei em contato assim que puder.”

Essas três situações são consultas falsas. Elas limitam o questionamento e restringem o canal de comunicação.

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CINCO MANEIRAS PARA LIDAR MELHOR COM A REUNIÃO PÓS-REUNIÃO

O que os líderes fazem antes, durante e depois da reunião formal influencia muito a dinâmica do que acontece em seguida. As cinco estratégias a seguir podem ajudá-lo a limitar – em vez de acelerar – as características mais tóxicas de muitas reuniões pós-reunião.

1. Melhore a coreografia da reunião.

Tal como um coreógrafo, um líder pode moldar o espaço de conversação antes, durante e depois de uma discussão. Isso influenciará a aceitação de decisões importantes, o desempenho do pessoal crítico e o espírito de equipe.

Minha pesquisa sugere que, para melhorar a coreografia da reunião, os líderes devem focar a atenção no porquê (“por que estamos fazendo reunião?”), no quem (“quem deve participar?”), no quê (“o que devemos discutir?”), no quando (“quando a reunião deve ocorrer?”), no onde (“onde ela deve ser realizada?”) e no como (“como ela deve ser conduzida?”).

Quando você aborda todas as seis dinâmicas críticas, a probabilidade de uma confusão pós-reunião diminui drasticamente. Os líderes muitas vezes lutam com três desses fatores em particular: quem, por quê e como. As pessoas escolhidas para a reunião (fator “quem”) dependem do motivo (“por quê”). Mas a política muitas vezes impulsiona essas escolhas, que são críticas para os líderes.

As reuniões presenciais, quando bem conduzidas, incentivam a especulação, a colaboração e a inovação dentro da sala de reuniões, e não fora dela.

Por exemplo, em uma empresa, participar de muitas reuniões indicava status executivo, independentemente do propósito. Isso se traduzia em convidar muitas pessoas simplesmente porque os líderes das reuniões queriam que elas se sentissem importantes, e não deixadas de lado.

Uma norma melhor a ser incentivada é diminuir a lista de convidados para incluir apenas aqueles que podem trazer algo relevante para a mesa de discussão. Uma regra prática útil: à medida que o tamanho das reuniões aumenta, aumenta também a probabilidade de haver mais divisões após as reuniões.

Além disso, tome cuidado com a inércia organizacional. Examine periodicamente o propósito, a eficácia e o ritmo das reuniões de liderança. Isso não apenas ajuda a eliminar conversas ociosas pós-reunião, mas também é um alívio bem-vindo para muitos executivos cansados desse tipo de interação.

A forma como a reunião deve ocorrer – virtual ou presencialmente – continua a gerar um debate considerável entre os pesquisadores. Se a pandemia nos ensinou alguma coisa, foi a nos tornar mais adeptos de reuniões online. Mas isso não significa que todas elas devam ser realizadas assim.

As reuniões presenciais, quando bem conduzidas, incentivam a especulação, a colaboração e a inovação dentro da sala de reuniões, e não fora dela. Além disso, um estudo recente sugere que a inovação colaborativa de alto nível ocorre melhor em reuniões presenciais, e não virtualmente.

2. Elabore protocolos de rotina para comunicar mudanças.

Os líderes organizacionais muitas vezes têm de anunciar mudanças, desde a introdução de novas linhas de produtos até decretar demissões ou reestruturações. Qualquer anúncio importante, bem-vindo ou não, desencadeia discussões pós-reunião – para os líderes, essas podem ser fagulhas perigosas.

Pesquisas descobriram que apenas 50% de todas as decisões são implementadas e mantidas. Como aumentar essa percentagem? Minha pesquisa identificou sete fatores-chave que os líderes precisam abordar ao comunicar decisões importantes:

1. O que era a decisão?
2. Como ela foi tomada?
3. Por que foi tomada?
4. Quais foram algumas das alternativas rejeitadas?
5. Como a decisão se encaixa na missão e visão organizacional?
6. Como ela impacta a organização?
7. Como afeta os funcionários?

Se um líder abordar todos os sete fatores, duplica a probabilidade de os funcionários aceitarem a decisão. Isso pode ser adaptado a todos os tipos de mudanças. Por exemplo, se todos os presentes compreenderem a fundamentação da decisão, os líderes poderão utilizar melhor o tempo das pessoas, concentrando-se na forma como a decisão se enquadra na missão e visão organizacional. Um dos itens ignorados com mais frequência é o “como”. Como a decisão foi tomada?

Discutir rotineiramente esse assunto, para qualquer tipo de mudança, ajuda a educar os funcionários sobre o processo de tomada de decisão e sugere como eles podem influenciar decisões futuras.

3. Preencha as lacunas entre diferentes origens e experiências.

Se os líderes não o fizerem durante a reunião, os participantes tentarão preencher essas lacunas depois, o que pode causar divisão e ruptura. Reclamações pós-reunião de pessoas que não foram incentivadas a participar da discussão durante a reunião também podem retardar a implementação da mudança.

Ao reunir diversas perspectivas, conhecimentos e experiências, os líderes qualificados evitam desencontros do tipo. Algumas iniciativas ajudam nesse sentido:

• Compartilhe white papers ou leituras básicas antes de uma reunião. (“Essas leituras ajudarão a aprofundar nossa discussão.”)
• Reconheça diferentes perspectivas. (“Todos nós temos experiências diferentes na sala. Quero ter certeza de que consideramos essas diferenças para melhorar nossa discussão.”)
• Incentive os participantes a oferecer diferentes pontos de vista. (“Alguém ofereceria uma perspectiva diferente sobre o mesmo assunto?”)
• Solicite a opinião do grupo que pode precisar de mais esclarecimentos (“Há alguma questão que discutimos que precise de mais explicações?”)
• Convide um advogado do diabo para a reunião ou peça a alguém para desempenhar temporariamente esse papel. (“Como um advogado do diabo poderia responder a essa questão ou decisão?”).

Tais táticas servem para revelar diferentes perspectivas enraizadas em informações e lacunas experienciais. Elas estimulam a colaboração – legitimando tanto a experiência única de cada indivíduo quanto o que as pessoas podem descobrir juntas.

4. Canalize emoções e despersonalize preocupações.

Reconhecer as preocupações dos participantes (válidas ou não) promove um espírito de respeito e incentiva as pessoas a expressarem sentimentos vagos, e talvez politicamente incorretos, durante a reunião formal, e não no pós-reunião. Ao reduzir a emoção na sala, um líder pode converter reações emotivas e apaixonadas em ideias dignas de maior contemplação e debate.

Algumas emoções podem assumir a forma de objeções mal formuladas. Por exemplo, um líder anunciou uma grande transformação organizacional envolvendo mudanças nas funções de trabalho, o que disseminou medos não verbalizados e ansiedades vagamente declaradas.

Despersonalizar as preocupações significa que o gestor separa o assunto do membro da equipe.

Mas, por meio de questionamentos hábeis na reunião, o líder isolou a fonte do medo – sair da zona de conforto para aprender novas competências. Ele abordou os planos de formação relacionados e aumentou a confiança dos funcionários para as suas novas funções. Perceba como lidar com uma questão de treinamento é muito mais administrável do que lidar com medos vagamente articulados.

Despersonalizar as preocupações significa que o gestor separa o assunto do membro da equipe. Ou seja, não é mais “a preocupação do Luís” ou “o problema da Daniela”. Em vez disso, todos estão envolvidos juntos, à medida que as questões emergentes se tornam o ponto focal da conversa.

Esse conjunto de habilidades de liderança, muitas vezes esquecido, é difícil de aprender. Perguntas verbais não ameaçadoras, junto com resumos de reuniões em tempo real que legitimam as preocupações, muitas vezes dão o tom certo. Isso pode ser tão simples quanto escrever as inquietações em um quadro branco. No mínimo, as pessoas terão provas de que foram ouvidas, o que pode eliminar um problema emocional.

5. Eleve o valor da resistência na reunião formal.

Para obter o máximo ROI da resistência, esforce-se para lidar com isso durante a reunião e não depois. É nela que os líderes podem negociar ajustes nas políticas ou procedimentos para facilitar a sua implementação. Por outro lado, nos becos sem saída da reunião pós-reunião, poucos desses benefícios podem ser alcançados.

É claro que algumas resistências surgem após a reunião porque os participantes tiveram tempo para pensar mais sobre as questões. Os líderes, então, podem redirecionar esses momentos benéficos para o processo de tomada de decisão ou para uma reunião de grupo de acompanhamento.

Como líderes, devemos nos lembrar de que devemos permitir que a discussão, o debate aberto, o diálogo e o desacordo ocorram nas reuniões.

Infelizmente, alguns funcionários podem ter receio de compartilhar pontos de vista contrários. Os líderes precisam abordar esses medos enfatizando o valor do debate. Laurie Butz, CEO da instituição financeira americana Capital Credit Union, colocou desta forma:

“Acredito que a parte mais difícil da liderança é criar um ambiente onde as pessoas sintam que a sua voz é importante. Se tiverem preocupações ou questões sobre decisões, orientações ou ações, precisam sentir que podem partilhar esses pontos de vista sem se preocupar com reações adversas.

“Ouvir não significa concordar. Significa que, como líderes, devemos nos lembrar de que devemos permitir que a discussão, o debate aberto, o diálogo e o desacordo ocorram nas reuniões. Se não fizermos isso, vai acontecer de qualquer maneira depois da reunião – onde, como líder, você terá menos capacidade de avançar numa direção positiva.”

Em suma, Butz eleva a resistência durante a reunião e a desencoraja no pós-reunião. Se surgir um problema, ela o redireciona para espaços mais produtivos e seguros.

Pedir aos funcionários que não façam reuniões pós-reuniões é um tiro que pode sair pela culatra, porque as pessoas podem ver esse pedido como uma tentativa de anular as contribuições significativas que elas trariam. É um movimento que pode desencadear danos e, no fim, instaurar o caos. Em vez disso, evite comportamentos contraproducentes, defenda a colaboração durante as reuniões e ajude as equipes a aproveitar oportunidades para tomar melhores decisões.