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Inovação

Ecossistematização dos negócios: a ruína das pirâmides

A busca das empresas por operar em forma de ecossistema com startups para ter mais velocidade e competitividade começou há 20 anos, mas decepcionou. Agora, há uma nova vanguarda nessa busca

Valter Pieracciani

6 de agosto de 2026

20 min de leitura

Caetano Veloso não fazia ideia do que estava por vir em 1991, quando cantou: “Alguma coisa está fora da ordem. Fora da nova ordem mundial”. Naquele momento, ele não podia imaginar a profundidade da revolução que atravessaríamos. Sociedades, organizações e até famílias foram sacudidas por um tsunami e passaram a se reorientar em torno de um novo eixo: o horizontal.

Os organogramas em camadas deram lugar a redes que operam em um único plano. Vivemos a era em que a “ecossistematização” ocupa o espaço das tradicionais arquiteturas piramidais de poder.

De 3.000 anos de verticalidade à era das redes

Faz parte da essência humana a necessidade de conviver. Desde as primeiras tribos, buscamos formas cada vez mais sofisticadas de nos organizar para garantir segurança, alimento e qualidade de vida.

Por milênios, a ordem era estabelecida por um fluxo de poder “de cima para baixo”. Nas sociedades antigas, a natureza era quem ditava as regras. Secas, cheias, sol e caça definiam a sobrevivência. O poder era atribuído a deuses e forças naturais.

Por volta do século 6 a.C., os filósofos gregos inauguraram outra lógica: a passagem do mito ao _logos_. Pela primeira vez, o ser humano colocou a razão no centro e passou a questionar a ordem do mundo. Nascia a ideia de organização pela argumentação e pelo pensamento.

Séculos depois, com a consolidação do Cristianismo como religião e o declínio do Império Romano, no século 4 d.C., estrutura-se uma nova verticalidade. A igreja agora não só espiritual, mas também política. Reis eram coroados por papas. A Igreja, os exércitos e o Estado moldaram o modelo de organização que conhecemos: pirâmides, hierarquia, comando e obediência.

Esse desenho se repetiu por séculos. Nas fábricas da Revolução Industrial, nos exércitos e nas famílias patriarcais. Sempre poder concentrado no topo.

Por volta de 1990, algo de importante acontecia e tudo parecia mudar. Fora da ordem, como disse Caetano. A internet conectou pessoas, dados e empresas em rede, de forma equânime. Poderosas e infinitas conexões. Os centros de poder começavam a perder intensidade.

As sociedades começaram a questionar mais, aprender e mover-se mais rápido. As linhas de produção viraram células. As cadeias globais deram lugar a arranjos produtivos locais e especializados. O organograma em “cachos” herdado das instituições religiosas e militares perdeu aderência.

Uma nova arquitetura organizacional. Uma nova forma de organizar recursos para atingir resultados, baseada na horizontalidade, na interdependência e na influência, e não mais apenas na autoridade formal.

Com a digitalização e agora com a IA, esse movimento se acelera. Para quem cresceu no paradigma da pirâmide, os novos arranjos organizacionais serão praticamente irreconhecíveis.

Do campo de batalha à rede de parceiros

Profissionalmente, sempre estive atento a essa evolução. Em 1987, assumi a diretoria de manutenção da CMTC – Companhia Municipal de Transportes Coletivos, em São Paulo. O desafio era enorme: poucos recursos e a missão de manter 4.500 ônibus circulando todos os dias. Servir a população.

Um dos maiores gargalos era abastecer de peças os 800 troleibus, importados e antigos. Busquei coragem. No Simpósio Brasileiro de Transportes daquele ano, apresentei uma proposta incomum: constituir uma rede conectando diretamente a Companhia aos fornecedores que havia no Brasil, num desenho de ecossistema de parceiros. Era a única forma de colocar os carros para rodar.

Olharam para mim como se eu fosse um ET. Naquela época, prevalecia a disputa direta entre cliente e fornecedor sem falar dos intricados processos licitatórios que a CMTC tinha que cumprir por ser pública. Contratos de fornecimento mais longos substituíram as compras picadas. Trabalhamos juntos -fornecedores e nossa engenharia- para planejar reposições e estoques. Os prazos de entrega encolheram e os ônibus foram para as ruas e não pararam mais de atender os cidadãos.
 
Um pouco mais tarde, em 1993, li um artigo que confirmou tudo em que eu acreditava. Na Harvard Business Review, James F. Moore publicou: “Predadores e Presas: Uma nova ecologia da competição”. Nascia ali o termo “ecossistema de negócios” e a ideia de que as empresas, para competir, não podem se enxergar sozinhas. Precisam se ver como parte de uma teia de fornecedores, clientes, concorrentes e governo.

As estruturas verticais que duraram milênios estavam em xeque. O trabalho humano evoluiu para um modelo horizontal. Mais parecido com anarquia organizada do que com comando e controle. O espaço do poder passou a ser ocupado pela influência. As decisões deixaram de girar em torno da hierarquia e passaram a depender da capacidade de mobilização e do impacto das decisões.

Essa mudança encontrou ambiente favorável na China. Onde a maioria dos negócios é composta por teias com milhares de pequenos fornecedores, muitas vezes familiares, organizados em clusters regionais. Essa arquitetura em rede encontrou nas grandes companhias Chinesas mais capacidade de adaptação. Enquanto isso, grandes estruturas hierárquicas, europeias e americanas, com múltiplas unidades pelo mundo, demoraram a entender que as regras tinham mudado.

Lições da caravela portuguesa

Assim como fez Moore vou recorrer a um paralelo com a biologia. Olhe para a água-viva caravela portuguesa (Physalia physalis). Aos nossos olhos é um bicho horrível que representa risco de queimaduras no mar. Mas, sob a lente dos sistemas vivos, é fascinante.

À primeira vista parece um animal. Na prática, é uma colônia de centenas de milhares de seres que convivem como se fossem um só. Um “superorganismo” cujo desenho do arranjo e a genética de cada um de seus organismos clonais e componentes evoluem há dezenas de milhões de anos.

Os “condôminos” que a compõem sequer sabem da existência uns dos outros, mas não sobreviveriam separados. Cada um tem sua função: os tentáculos caçam, captando alimentos e defendem, os gastrozoides digerem e geram energia, os gonozoides garantem a reprodução. Tudo sob uma calota rosada cuja única função é mover o sistema com a força do vento.

Não há hierarquia. Não é a calota que manda. Um depende do outro. Se um falha, o superorganismo inteiro enfraquece e morre. Um ecossistema inspirador, não acha?

As três classes da ecossistematização

Nas empresas, a busca por operar em ecossistema ganhou impulso há 15 anos, quando se descobriu que se conectar a startups poderia propiciar velocidade e competitividade. Nasceram os hubs como Wayra, o Cubo do Itaú, o Inovabra, dentre muitos outros. No âmbito do Estado o movimento materializou-se com a criação dos Parques Tecnológicos. Apesar do glamour essas mudanças não atingiram os elevados graus de transformação projetados. Conectar-se era só uma pequena parte da transformação. O essencial era mudar regras, cultura e forma de trabalhar. No entanto, o medo de perder poder e a desculpa do compliance se encarregaram de travar muitos dos potenciais benefícios.

Hoje, conectar-se a startups virou apenas a “classe econômica” do avião rumo à transformação de empresa inovadora.

Um grupo mais vanguardista de subiu para a “classe executiva”. Essas empresas se conectaram de forma estruturada a universidades e institutos de pesquisa. Algumas criaram suas próprias ICTs privadas [instituições científicas, tecnológicas e de inovação]. Havia cerca de 75 ICT privadas em 2023, segundo dados do MCTI- Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações. Algo como um terço do total de ICT no Brasil.

Esse número é hoje certamente maior. O Itaú, que foi pioneiro com o Cubo, acaba de criar seu ICTi- Instituto de Ciência e Tecnologia Itaú. Antes dele companhias como a Vale, a Petrobrás, a Eletrobrás, os Hospitais Einstein e Osvaldo Cruz e diversas outras constituíram seus ICT.

O objetivo: capturar royalties, acessar recursos públicos destinados à ciência e abrir espaço para pesquisa básica e projetos de TRL baixo [TRL é a sigla em inglês de nível de prontindão tecnológica]. Ao criar CNPJs menores e mais ágeis, fortaleceram suas imagens de empresas inovadoras, ampliaram sua flexibilidade e poder de atração de talentos com perfil de pesquisador. Um salto real na direção da ecossistematização.

Estamos trabalhando para levar mais empresas à “primeira classe”: companhias que, além de startups e universidades, se integram de forma consistente a comunidades de prática em inovação. Redes de especialistas, parceiros estratégicos, engenharias de fornecedores, até concorrentes. Grupos de pesquisadores no mundo todo, plataformas de propriedade intelectual, comunidades de clientes – humanos ou agentes de IA – compartilhando experiência.

Qual será sua escolha?

A única decisão que resta aos líderes é: estar à frente dessa revolução ou seguir a reboque, no banco do passageiro.

Porque a grande transformação do mundo do trabalho está em ebulição. Acontecendo em alta velocidade, atropelando quem não se move.

Você já escolheu?

Caetano Veloso não tinha a menor ideia do que estava por vir em 1991, quando cantou: Alguma coisa está fora da ordem. Fora da nova ordem mundial. Ele não podia imaginar àquela altura a profunda revolução na ordem que estamos atravessando. As sociedades, as organizações e até as famílias, chacoalhadas por uma espécie de tsunami, estão se reorientando em torno de um eixo horizontal. Os desenhos organizacionais em camadas dando lugar a redes que operam acomodadas em um só plano. Vivemos a era em que o conceito de “ecossistematização” toma o espaço das tradicionais arquiteturas piramidais de poder.

Faz parte da essência humana a necessidade de conviver. O que tem nos levado, desde os tempos dos nossos ancestrais, a buscarmos formas cada vez mais evoluídas de nos organizarmos que assegurem convivência e qualidade de vida.

Há cerca de 2800 anos atrás, a natureza era quem comandava. Provia os animais para a caça e alimentação, a água, o sol. Tudo regido pela força da mãe maior. Cerca de 700 anos antes de Cristo os filósofos gregos colocaram em xeque essas convicções e todos para pensar. Com o advento do Cristianismo, por volta de 300 anos D.C. as dúvidas em grande parte pareciam se dissiparem. Tinha chegado a era na qual Deus que nos comandaria. A divindade é que nos provia ou castigava a depender das nossas atitudes.

O que há em comum entre todas estas fases é justamente o poder de cima para baixo. Primeiro a natureza, depois Deus e a igreja. Sempre comando e estruturas organizacionais e sociais verticais. Os Papas é que coroavam os reis. Os organogramas eram todos iguais. Pirâmides, cachos, divisão de poder, ordens e comandados. Nas casas as famílias, sem querer, seguiam modelos parecidos, patriarcais. 

Mas, por volta de 1990 tudo parecia começar a ficar mais confuso. Fora da ordem como disse Caetano. A chegada da rede mundial permitia poderosas e infinitas conexões horizontais. E elas se estabeleceram. As sociedades passaram a aprender e questionar mais rapidamente. As linhas de produção viraram células e as cadeias produtivas se reorganizaram em arranjos produtivos locais ou especializados. Os organogramas em forma de cachos, originados na igreja e nos exércitos, com claro poder na vertical, pareceram não se encaixar mais. Mostrava sua força uma nova forma de se organizar e trabalhar, bem mais horizontal.  

Espera-se que nos dias de hoje, com o fortalecimento das ferramentas e a intensificação do uso da IA esse movimento ganhe ainda mais força e velocidade. Em outras palavras será difícil reconhecer os novos arranjos organizacionais para quem viveu o paradigma das pirâmides.

Nós, profissionalmente, estivemos sempre atentos e interessados a esses fenômenos de evolução das estruturas organizacionais. Em 1987 eu havia recém assumido a direção de manutenção da CMTC- Companhia Municipal de Transportes Coletivos na cidade de São Paulo. Um desafio enorme. Poucos recursos e a dura missão de manter cerca de 4500 ônibus funcionando e servindo todos os dias a população. Fui logo convidado para palestrar para um público enorme no Simpósio Brasileiro de Transportes. Um dos maiores problemas que enfrentei logo de cara, quando assumi o cargo, foi abastecer com peças de reposição os troleibus (cerca de 800 ônibus elétricos).  Tomei coragem e em minha palestra apresentei uma proposta incomum de constituirmos uma rede conectando a Cia à sua cadeia de fornecimento em um desenho de ecossistema de parceiros. Era a única forma que eu via,diante daquele desafio, de colocar os carros para andar. Olharam para mim como se eu fosse um ET. Afinal naquela época o que prevalecia era a disputa direta entre clientes e seus fornecedores. 

Em 1993, alguns poucos anos depois, li um artigo que me enlouqueceu. Tudo em que eu acreditava estava finalmente na Harvard Business Review. James F. Moore havia publicado: “Predadores e Presas: Uma nova ecologia da competição”. Inaugurando assim o termo “ecossistema de negócios” e passando a ideia de que as empresas para competir não podem se enxergar sozinhas, mas como parte de uma teia de fornecedores, clientes, concorrentes e governo.  

As estruturas sociais e organizacionais verticais que duraram mais de 3000 anos, estavam liquidadas. Os humanos e sua forma de trabalho haviam evoluído para um modelo horizontal. Que parecido com o anárquico do que com o comando/ controle, no qual o espaço do poder era ocupado pela influência. Nessa nova arquitetura as decisões não giram mais em torno de um eixo vertical hierárquico, e sim no plano horizontal por capacidade de mobilização e impacto dos movimentos.

Passaram a acontecer outras reações interessantes. Na China a maioria dos negócios são compostos por teias com milhares de pequenos fornecedores- muitas vezes familiares. Esse ambiente e arquitetura organizacional em forma de redes produtivas como verdadeira força das companhias maiores, encontraram mais facilidade para se adaptarem e se consagraram. Por outro lado, grandes estruturas fortemente hierárquicas com divisões do trabalho espalhadas pelo resto do mundo custariam a entender que as coisas mudaram.

Imitando Moore em seu artigo, pego emprestada uma realidade do mundo vivo, da biologia, para tentar exemplificar como acredito que as estruturas estarão arranjadas no futuro. Referimo-nos a um animal pré-histórico e horroroso em temos estéticos, mas, encantador quando olhado através da lente dos sistemas vivos. O da água-viva caravela portuguesa. Algo que nós surfistas tememos muito encontrar no mar pelas perigosas queimaduras que ela é capaz de provocar. À primeira vista parece mesmo um animal. No entanto é uma colônia de centenas de milhares de seres vivos, que convivem como se fossem apenas um. Foram colocados juntos pela evolução forçada e perfeccionista da natureza. Uma espécie de “superorganismo” que vem evoluindo há dezenas de milhões de anos e que, por conta disto, certamente têm muito a nos ensinar.

Os diferentes tipos de “condôminos” que a compõem sequer sabem da existência um do outro, embora não conseguiriam sobreviver separadamente. Cada um tem sua função nesse ecossistema. Os tentáculos caçam. Podem chegar a dezenas de centímetros de comprimento, capturam presas e defendem o sistema de predadores. O estômago (gastrozóides) digere o alimento transformando-o em energia vital. Os gonozóides produzem óvulos e espermatozóides assegurando reprodução.  Tudo isso sob uma linda calota rosada que abriga o sistema e tem a única função de mover o sistema com a força do vento.  A harmonia, o equilíbrio e o poder desse ecossistema é algo inspirador. Não existe hierarquia ou comando. Não é a calota que manda em todo mundo. Um sem a existência do outro enfraquece e morre e, o superorganismo precisa de todos para não morrer por completo.

Voltemos às empresas e o mundo do trabalho e dos negócios. A busca de operar em forma de ecossistema nas empresas ganhou impulso 20 anos atrás quando descobriram que se conectar a startups poderia conferir-lhes velocidade e competitividade. Foi meio decepcionante na verdade. Conectar-se era apenas uma pequena parte da transformação que teria que ter sido feita. O essencial que era mudar as regras, a cultura e, principalmente, a forma de trabalhar encontraram a barreira do medo de perder o poder e a propriedade e a fantástica e inquestionável desculpa do compliance. Pode-se dizer sem medo de errar que, em termos de ecossistematização, conectar-se a startups virou hoje em dia, apenas uma modesta classe turística no “avião” rumo a uma realidade de empresa inovadora.

Explicamos melhor. Há um outro conjunto mais vanguardista de empresas que deu um passo além e conectou-se firmemente às universidades e institutos de pesquisa. Ou mesmo, criaram suas próprias instituições de ciência e tecnologia privadas para robustecer ainda mais esses elos. Sem deixar de insistir no trabalho conjunto com as startups. Elas estão focando em receitas de royalties, em captar recursos que o governos só destinam a instituições de ciência e tecnologia, e a dar mais espaço para a pesquisa básica, ou ao menos projetos de TRL mais baixos. Ao criarem suas próprias instituições descobriram que isto fortalece as imagens de empresas inovadoras dessas organizações e sua capacidade de atrair e reter talentos com perfil de pesquisadores. Ganharam também flexibilidade e agilidade nesses novos CNPJ menores e mais flexíveis do que as companhias mães. Em suma um verdadeiro e poderoso salto na direção da ecossisstematização do seu desenho organizacional. Esta seria a categoria “business class” naquele mesmo avião da ecossistematização.

Estamos trabalhando intensamente para levar um número cada vez maior de empresas ao que consideramos uma autêntica primeira classe nessa viagem: companhias que, além de se conectarem a startups, universidades e centros de pesquisa, e de constituírem suas próprias ICTs, também se integram de forma consistente a comunidades de prática no campo da inovação. Falamos de redes formadas por especialistas do setor, parceiros estratégicos, entusiastas, engenharias de fornecedores e até concorrentes, grupos de pesquisadores ao redor do mundo, plataformas de propriedade intelectual, comunidades de clientes — humanos ou agentes de IA — que compartilham suas experiências, entre muitos outros atores.

A única escolha que resta aos líderes é se pretendem estar á frente desta revolução no mundo das organizações ou seguir a reboque, no banco do passageiro. Por que a grande transformação do mundo do trabalho é justamente esta e já começou em alta velocidade e atropelando empresas.

Você já escolheu?