Governança da inovação em cenários de incerteza

O atual cenário econômico brasileiro, caracterizado por altas taxas de juros e capital mais caro, tem levado as grandes empresas a redirecionar seus esforços de inovação. Projetos de alto potencial disruptivo estão sendo deixados de lado em favor de iniciativas de inovação incremental, que oferecem retornos mais previsíveis no curto prazo.

Esse movimento, muitas vezes resumido como back to basics — ou foco no core business —, não apenas redefine as prioridades estratégicas das empresas, mas também altera a forma como a inovação deve ser estruturada e gerenciada.

Mas até que ponto a inovação deve se limitar à eficiência operacional em tempos de crise?

Será que a inovação não deveria ser justamente o elo de ligação entre o presente e o futuro das empresas?

A inovação como execução da estratégia — ou como exploração do futuro?

A reação natural das empresas diante da recessão é usar a inovação como ferramenta de eficiência, priorizando ganhos imediatos e reduzindo riscos. O conceito de ambidestria temporal sugere que a inovação deve oscilar entre exploit (aprimoramento do core business) em tempos de crise e explore (exploração de novas oportunidades) em períodos de crescimento.

Essa abordagem parece lógica. Mas há um perigo oculto.

Se uma empresa corta completamente seus esforços de exploração durante um período econômico difícil, como ela retomará esse trabalho quando o ciclo econômico mudar? Voltar do zero significa perder vantagem competitiva, enquanto concorrentes que mantiveram investimentos estratégicos estarão um passo à frente.

Não existe uma resposta única para esse dilema. A tomada de decisão deve considerar dois fatores críticos:

• Nível de ruptura do modelo de negócios – Quão ameaçada está a posição da empresa no mercado?
• Ambição de crescimento – Qual o apetite da empresa para explorar novas avenidas de crescimento, mesmo em cenários adversos?

Considere dois exemplos recentes:

• A Cosan, um dos principais conglomerados de infraestrutura do Brasil, decidiu vender ativos para equilibrar sua estrutura financeira antes de partir para novas frentes de inovação.
• O Nubank, por outro lado, optou por continuar expandindo, entrando no setor de telefonia enquanto investe na sua expansão geográfica.

Empresas com modelos de negócios em declínio e alta ambição de crescimento não podem abandonar totalmente a inovação — ou arriscam perder espaço irreversivelmente. Essa decisão requer da alta gestão e conselho uma análise aprofundada da alocação de recursos e portfólio de projetos para direcionar os recursos dos projetos de baixo impacto para disponibilizar condições de alavancar potenciais iniciativas de novos modelos de negócios.

Mas como equilibrar eficiência e futuro?

A resposta está em como estruturar a governança da inovação.

Estrutura da inovação: como criar modelos que geram valor real

Definir o papel da inovação dentro da estratégia da empresa é apenas o primeiro passo. Sem uma estrutura clara, processos bem definidos e recursos alocados corretamente, a inovação se torna um discurso vazio.

Empresas ainda enfrentam desafios para organizar seus esforços de inovação de maneira eficaz. Sem um mandato claro, muitas iniciativas perdem direção, prioridade e impacto real.

Um framework útil para estruturar a governança da inovação foi desenvolvido por Alessandro Di Fiore e Gabriele Rosani, que propõem duas perguntas essenciais:

A estrutura de Inovação atua como facilitadora ou proprietária das iniciativas?

• No modelo facilitador, a unidade apoia e acelera projetos das unidades de negócios.
• No modelo executor, a unidade lidera e financia novas iniciativas disruptivas, com orçamento e metas próprias.

Qual o nível de centralização da estrutura de inovação?

• No modelo centralizado, a inovação é concentrada numa única área.
• No modelo descentralizado, a inovação é distribuída por diferentes áreas, regiões ou ecossistemas.

Essas duas dimensões resultam em quatro modelos organizacionais distintos, cada um adequado a um contexto estratégico diferente.

1. Unidade de suporte

Exemplo: o Panela Nestlé, hub de inovação da Nestlé no Brasil, oferece suporte consultivo para iniciativas de inovação dentro das unidades de negócios.

2. Comunidade de praticantes

Exemplo: a SLC Agrícola usa multiplicadores de inovação distribuídos nas fazendas para dar capilaridade aos seus esforços, treinando equipes em identificação de problemas, ideação e experimentação.

3. Centro de inovação

Exemplo: o iFood tem uma equipe dedicada à criação de novos negócios, os chamados “Jet Skis”, que funcionam como potenciais novas ventures da empresa.

4. Rede de hubs e postos avançados

Exemplo: a Johnson & Johnson opera uma rede global de centros de inovação e aceleradoras de startups por meio da sua JLabs.

Estratégia e estrutura: um caminho para o futuro

Alfred Chandler nos ensinou há mais de 50 anos: “A estrutura segue a estratégia”. O modelo de governança da inovação precisa ser um reflexo do direcionamento estratégico da empresa — e não uma iniciativa isolada.

Diante do atual cenário de incerteza, as empresas precisam ser ágeis na adaptação do modelo de inovação para garantir que ele esteja alinhado ao contexto, ao nível de risco aceitável e às ambições de crescimento da organização.

Se o foco for eficiência, um modelo mais descentralizado pode impulsionar melhorias no core business.
Se a ambição for crescimento, um centro de inovação forte ou hubs externos podem acelerar a transformação.

O erro mais comum das empresas é tratar a inovação como algo desconectado da estratégia corporativa.

Inovação não é um departamento, ainda que para cumprir determinadas estratégias seja necessária uma estrutura dedicada.

Agora, a grande questão é: seu modelo de governança da inovação está realmente preparado para o futuro?