O que os campeões do CultureX nos ensinam

Culturas corporativas mais fortes têm um punhado de valores fundamentais que são profundamente incorporados pelos funcionários, compartilhados amplamente em toda parte e moldadores do comportamento das pessoas. No entanto, a maioria das organizações tem dificuldade alcançar a consistência cultural: elas possuem, isto sim, diferentes microculturas, que coexistem; se há empresas adquiridas no histórico, estas mantêm suas culturas originais; e a adesão aos valores fundamentais cai com o tempo. A empresa de consultoria de gestão Bain & Company é uma exceção essa, com base em nosso estudo sobre cultura em mais de 400 grandes empresas.

A Bain também ficou em primeiro lugar entre todos os grandes empregadores dos EUA na lista dos Melhores Lugares para Trabalhar 2024 da Glassdoor, um feito que a empresa conquistou em outras cinco ocasiões. Ainda mais impressionante, sua cultura tem sido consistentemente excelente ao longo do tempo e em todas as suas unidades pelo mundo. A Bain é a empresa de consultoria mais bem classificada no Glassdoor há dez anos consecutivos. Quando analisamos como os funcionários de empresas globais de consultoria classificaram a cultura de seu ambiente de trabalho por região, a Bain ficou em primeiro lugar em 18 dos 22 países onde atua.

Discutimos a cultura premiada da Bain com Manny Maceda, um partner que ingressou na empresa em 1989 e, desde janeiro deste anos, é seu chairman. Nesses mais de 35 anos, tornou-se cada vez mais difícil manter a consistência cultural, admtiu ele. “Passamos de cinco para 68 escritórios em todo o mundo … do recrutamento focado em cinco escolas em negócios para incluir muitas outras … da contratação de principalmente MBAs para, agora, cientistas de dados e analytics avançado … e então começamos a adquirir empresas”, observou Maceda. À primeira vista, a Bain não seria um caso de cultura forte e consistente, certo?

Como ela consegue? Maceda compartilhou conosco seus pressupostos sobre como manter uma cultura consistentemente saudável, baseados na experiência Bain, mesmo quando a diversidade de funcionários, escritórios e áreas de atuação aumenta.

1. Os líderes assumem eles mesmos a tarefa de reforçar a cultura; não a delegam.

Uma característica comum entre as culturas fortes que estudamos é que os líderes usam os processos de gestão de pessoas como ferramentas para reforçar os valores e comportamentos desejados. O recrutamento e o treinamento, por exemplo, não existem apenas para contratar grandes talentos e desenvolver habilidades, mas também para fortalecer a cultura corporativa. Esses processos são mais eficazes quando envolvem fortemente líderes que incorporam e transmitem a cultura desejada.

Quando Maceda se formou na MIT Sloan School of Management, ele recebeu ofertas de emprego das três principais empresas de consultoria, mas escolheu a Bain porque desenvolveu vínculos com todos os consultores que o entrevistaram. “Você [deve] ter sua equipe sênior, seu pessoal que incorpora e manifesta sua cultura, também envolvido na escolha das pessoas”, aconselhou. “Continua a ser parte da minha responsabilidade como parceiro, e até mesmo como CEO, envolver-me no recrutamento de indivíduos de maior potencial à medida que surge a ocasião, porque essa é a única maneira de realmente fazer a cultura se diferenciar.”

O treinamento é outra maneira poderosa de transmitir cultura, explicou Maceda. “Muito raramente terceirizamos o treinamento”, disse ele. “Em geral, todos os nossos programas de treinamento interno em todos os níveis também são feitos por nossos líderes – treinamento de gestores, treinamento de sócios, sócios seniores, treinamento de novos contratados. É feito pela equipe. … Esses programas de treinamento se tornam um importante reforço cultural.”

Processos de gestão de pessoas são mais poderosos quando são implantados de maneira coordenada. O conjunto de ferramentas da Bain para reforçar a cultura, disse Maceda, inclui declarações de valores, remuneração, sistemas de promoção, sistemas de treinamento e reforços informais, como prêmios. Todas essas abordagens se alinham para reforçar coletivamente os valores centrais da Bain.

2. Vincula-se explicitamente cultura à criação de valor.

Fazer um business case claro de como a cultura cria valor econômico pode ajudar a mostrar os investimentos necessários para construir e manter essa cultura. Uma ligação clara entre os valores fundamentais e o valor econômico pode sustentar o compromisso da liderança com a cultura, mesmo em meio a crises e ventos adversos ao mercado. Ao discutir a cultura dentro da Bain, Maceda disse: “Tem que haver clareza de que tudo isso realmente traz resultados”.

Maceda vê uma ligação clara entre uma cultura que atrai, desenvolve e retém os melhores talentos e o sucesso financeiro da Bain. “O capital humano é importante para todas as empresas”, observou ele. “É particularmente importante para nós porque nosso produto somos nós. Não estamos vendendo um carro, um telefone ou um sapato. Estamos vendendo o pessoal da Bain para resolver o problema de uma empresa.” Reter ótimas pessoas compensa porque “os clientes preferem consultores confiáveis que os conheçam e mantêm o relacionamento, a proximidade”, acrescentou.

Os cinco valores fundamentais da Bain (aos quais a empresa se refere como “princípios operacionais”) apoiam a criação de valor, equilibrando as necessidades de clientes e funcionários. Os valores, disse Maceda, “constroem uma força de trabalho de talentos leais que está igualmente focada no desenvolvimento de seu pessoal e em atender às necessidades de nossos clientes. … Se você olhar para esses cinco [princípios operacionais], alguns deles são direcionados para o que fazemos com os clientes. Alguns são direcionados ao que fazemos uns com os outros.”

3. A famosa métrica NPS desenvolvida pela Bain é aplicada pelos funcionários aos líderes – individualmente – e às equipes.

Muitas organizações, quando aplicam uma pesquisa de satisfação dos funcionários em toda a empresa (normalmente a cada um ou dois anos), perguntam se eles recomendariam seu empregador como um local para trabalhar. Esses dados agregados e pouco frequentes apresentam uma orientação útil limitada na hora de ser usada para melhorar a cultura. A Bain adota uma abordagem diferente: mesmo a Bain tendo inventado o NPS – originalmente para avaliar se os clientes recomendariam uma empresa –, ela não se limita a isso; na verdade, ela adota uma abordagem semelhante para avaliar seus próprios líderes.

Maceda elaborou: “Fazemos duas versões [do net promoter score] que se aplicam ao nosso pessoal. Temos NPS por uma equipe, porque muitas vezes nossos líderes são responsáveis pelo sucesso de uma equipe inteira.” Nesse caso, os consultores da equipe são questionados sobre a probabilidade de recomendarem trabalhar em um projeto e com uma equipe específica. “E temos NPS para indivíduos”, disse Maceda, onde os consultores são questionados sobre o quanto gostariam de trabalhar com um determinado líder novamente.

O NPS do funcionário só importa se uma organização agir de acordo com o feedback, e a Bain o faz. “Antes de ser promovido para o próximo nível, você será avaliado”, explicou Maceda. “Como estão as pontuações NPS de seus funcionários, tanto para equipes quanto como supervisor individual? E posso dizer que o maior momento da verdade no desenvolvimento pessoal [e] profissional de nossos líderes é quando você se torna sócio, se você se torna sócio. … A maior variante ou fator pelo qual alguém não é promovido a sócio é porque a defesa de sua equipe não é tão alta quanto deveria ser.”

4. O poder do reconhecimento (formal e informal) é bastante utiizado.

Processos formais como recrutamento, treinamento, feedback da gestão e promoção são ferramentas poderosas para reforçar uma cultura. Mas o reconhecimento social dos funcionários que exemplificam os valores desejados também pode desempenhar um papel importante na solidificação da cultura corporativa. “O reconhecimento informal é importante”, disse Maceda.

“A Bain não tem muitos prêmios. Temos apenas três prêmios realmente globais, e é por isso que eles são valorizados em nossa empresa. Um deles – chamado de Prêmio Bright-Dix – foi nomeado em homenagem a dois de nossos líderes que morreram no acidente da PanAm Lockerbie na Escócia no início dos anos 1990. E ambos eram bons líderes de pessoas. Então, todos os anos, globalmente, uma ou duas pessoas recebem o Prêmio Bright-Dix. E é uma cerimônia emocionante. As famílias dos dois líderes mortos, Nicholas e Peter, ainda aparecem. São os filhos e netos deles agora [que participam], mas é tudo sobre quem demonstrou a a cultura de treinar os outros e e ajudá-los.”