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Comparação

Por que empresas com os mesmos projetos geram retornos opostos

A arquitetura financeira da inovação decide o retorno do capital investido do portfólio de inovação antes do primeiro projeto começar

Maximiliano Carlomagno

4 de setembro de 2026

16 min de leitura

Duas empresas. Perfis de projetos similares. Mesma taxa de acerto na seleção de projetos: um em cada três pilotos comprova tração. Três anos depois, uma gerou retorno sobre o capital investido acima de 50%, cerca de 14,5% ao ano, acima do custo de capital. A outra destruiu 46,4% do capital investido, cerca de 18,8% negativos ao ano.

A explicação mais intuitiva seria atribuir essa diferença à qualidade dos projetos, à competência das equipes ou à estratégia de inovação. Nenhuma delas explica o resultado. A decisão que mais influenciou o retorno das duas empresas foi tomada antes do primeiro projeto começar, quando seus orçamentos de inovação foram distribuídos.

Clayton Christensen, professor de Harvard, gostava de repetir uma frase de Andy Grove, o lendário CEO da Intel que influenciou Steve Jobs e o Vale do Silício: para entender a estratégia de uma empresa, olhe o que ela realmente faz, não o que diz que vai fazer. Uma estratégia de inovação se define pelo modo como a empresa aloca capital para inovar, não pelo que está nos slides de PowerPoint.

O problema que ninguém mede

Existe uma visão difundida de que o retorno da inovação depende da capacidade de selecionar bons projetos. A nossa experiência prática sugere outra hipótese. A forma como a empresa aloca capital para inovar condiciona o potencial de geração de valor do portfólio acima da taxa de conversão dos pilotos.

Essa decisão define a arquitetura financeira da inovação, o desenho econômico do portfólio, quanto do orçamento financia a sustentação do sistema de inovação, quanto financia a experimentação e quanto permanece comprometido com a escala dos projetos que comprovam tração. Empresas com capacidades semelhantes podem construir arquiteturas completamente diferentes e, por consequência, produzir retornos distintos.

Iniciamos essa análise durante um projeto recente da Innoscience de desenho da estratégia de inovação de uma grande empresa brasileira. Depois de definir áreas prioritárias, modelos de inovação e governança, chegamos ao momento de transformar essas propostas em ganho potencial e decidir como alocar os recursos para atingir esse objetivo. Definimos que R$ 10 milhões por ano era um orçamento que fazia sentido para essa empresa, dada a estratégia de inovação, recursos disponíveis e benchmarks.

O passo seguinte foi mais difícil. Quanto desse valor deveria ir para o time dedicado? Quanto para financiar projetos em estágio inicial? Deveríamos separar recursos para escalar os que dessem certo — e, se sim, quanto? À primeira vista parecia uma discussão orçamentária. Na prática, era a construção da arquitetura financeira da inovação.

O retorno da inovação nasce da captura dos ganhos dos projetos executados desde a fase de pilotos até o pós-escala, momento em que o negócio de fato se beneficia das inovações incorporadas às suas operações. A soma desses projetos precisa gerar ganho superior ao custo de capital da empresa para que haja adição de valor econômico. Isso não depende de uma área dedicada, um programa específico ou uma estratégia deliberada de inovação. Depende de projetos. Projetos precisam de capital de execução para acontecer, um requisito básico que costuma ser desconsiderado.

Dois casos reais, mesma taxa de acerto, resultados opostos

Você sabe quanto do orçamento de inovação da sua está dedicado à execução de projetos?

Antes de analisar casos, vale um glossário claro. O orçamento de inovação de uma empresa pode ser dividido em duas rubricas:

Fomento e sustentação: time de inovação e gestão de portfólio, capacitação, prospecção tecnológica, serviços e consultorias, reputação e eventos. Despesas que existem independentemente de qualquer projeto estar rodando.

Execução e impacto: time alocado dentro de projetos específicos, capital de primeiro aporte (pilotos) e capital de follow-on (escala). Despesas que só existem porque um projeto está em curso.

A regra de corte é simples: se o gasto existe mesmo sem nenhum projeto ativo, é fomento. Se só existe por causa de um projeto, é execução. Para compreender esse efeito, vale comparar dois casos reais, adaptados para preservar a confidencialidade das empresas.

Caso alfa: indústria de bens de consumo, receita anual de cerca de R$ 2 bilhões, R$ 5 milhões investidos em inovação por ano. Time enxuto de três pessoas, com 26% do orçamento alocado em fomento — o suficiente para time, prospecção tecnológica e fomento seletivo de ecossistema, sem inflar estrutura. Os R$ 3,7 milhões restantes vão para projetos: doze pilotos de R$ 100 mil cada, com R$ 2,5 milhões já reservados para acelerar os projetos que comprovarem tração, sem depender de disputar orçamento com as unidades de negócio no meio do caminho.

Caso beta: grupo de varejo de vestuário, receita de cerca de R$ 1 bilhão, R$ 3,5 milhões investidos em inovação por ano. Seis pessoas no time de inovação. A área realiza uma série de iniciativas tais como hackathons, programas de open innovation, capacitações internas e mantém presença constante em conferências do setor, consumindo R$ 2,7 milhões por ano em fomento. Os R$ 800 mil restantes financiam oito pilotos de R$ 100 mil. Escalas eventuais ficam a cargo das áreas de negócio, sem reserva própria da área de inovação.

Mesmas premissas nos dois casos: ticket de R$ 100 mil por piloto, taxa de conversão de 1/3 de piloto para escala, ganho de 3x o valor investido no rollout, WACC (custo de capital) de referência de 13% ao ano.

Fomento, aberto por rubrica

Somar fomento como um bloco único esconde para onde o dinheiro realmente vai. Abrindo a rubrica nos dois casos, com a mesma média salarial e encargos por pessoa:

Caso Alfa

Caso Beta

O tamanho do time explica boa parte da distância entre os dois casos. Com a mesma média salarial por pessoa, dobrar o time de três para seis pessoas quase dobra o custo fixo de estrutura antes de qualquer projeto rodar. Some a isso maior investimento em desenvolvimento de ecossistema e prospecção que são mais difíceis de medir retorno e o fomento em Beta passa a consumir três em cada quatro reais do orçamento, sobrando pouco mais de um quarto para projetos.

A matemática, linha por linha

Caso Alfa

Caso Beta

No Caso Alpha, quatro projetos escalam porque o capital para a escala dos pilotos já estava garantido desde o início — não há renegociação no momento em que o piloto prova aderência. No Caso Beta, dos dois projetos que merecem escalar, apenas um sai do papel, e só porque uma unidade de negócio bancou do próprio orçamento. O segundo, igualmente merecedor, morre por falta de capital disponível na hora certa.

Como financiar projetos com alta incerteza

Não encontrei em minha trajetória de consultoria e pesquisa dados sobre como estruturar o orçamento de inovação em empresas estabelecidas. Busquei uma referência com quem lida com o desafio de financiar iniciativas com alta incerteza há décadas:  Aceleradoras e fundos de venture capital early-stage costumam manter um teto de 20% a 25% para despesas de pessoal e administrativas e 75% a 80% para investimento em projetos. Desse total, uma parcela relevante dos recursos é reservada para aportes adicionais nos melhores negócios como forma de obter retorno desproporcional do fundo. 

Fred Wilson, da Union Square Ventures, enfatiza a relevância de guardar parte do fundo para dobrar a aposta nos vencedores. Excesso de gasto administrativo e de pessoal significa menor disponibilidade de recursos para o objeto fundamental do fundo que é encontrar, investir e ampliar investimentos nos projetos de maior potencial.

Sabemos que as empresas com maior maturidade em inovação tem alguma visão sobre alocação de capital. Algumas utilizam o framework de horizontes — H1, H2, H3. O problema é nem sempre há uma alocação definida e há casos em que falta clareza sobre o que os percentuais alocados os diferentes horizontes de inovação realmente significam: referem-se a número de projetos ou a investimento? Time e estrutura entram na conta? Onde? 

Por fim, são frequentes as situações em que a alocação idealizada não corresponde a real. Sem essa clareza, uma empresa pode alocar recursos para inovação sem que essa alocação priorize geração de resultado.

Por que isso acontece

Os dois casos apresentados ilustram de forma contundente os efeitos de uma arquitetura financeira de inovação. Em Alpha um teto de fomento contido e um capital de follow-on pré-reservado fazem toda diferença. E é exatamente o que falta em Beta. A diferença entre os dois casos não está na seleção de projetos. A taxa de acerto é idêntica, 1/3, nos dois. Está em como o orçamento foi dividido entre fomento e execução e, dentro da execução, entre primeiro piloto e escala. 

O excesso de recursos para fomento penaliza o portfólio duas vezes: reduz o número de pilotos, de doze para oito, e ainda compromete o capital para escala. Essa estratégia tem um efeito composto que estreita o funil na entrada e fecha a saída. Sem recursos relevantes para escalar os projetos mais promissores a matemática do retorno acima do custo de capital simplesmente não fecha. Mecanismos organizacionais e de governança determinam essa arquitetura financeira de inovação inadequada.

Mecanismo organizacional. O orçamento de fomento financia atividades visíveis e previsíveis, enquanto projetos carregam incerteza. Os incentivos organizacionais favorecem despesas de menor risco político, mesmo quando produzem menor retorno econômico. Para quem lidera a área, crescer o orçamento de fomento é a aposta de menor risco pessoal. Crescer o orçamento de execução significa assinar embaixo de projetos que, estatisticamente, vão fracassar na maioria das vezes. A alta liderança costuma reforçar esse desvio sem perceber: aprova com entusiasmo o hackathon, o programa de capacitação, a parceria com a aceleradora badalada, e no ciclo seguinte cobra da mesma área um retorno sobre o capital investido no portfólio sem que haja recursos para execução.  

Mecanismo de governança. Quando não existe capital previamente comprometido para escala, cada projeto aprovado precisa disputar recursos novamente. É dai que surgem os projetos órfãos de capital, iniciativas que comprovaram tração mas deixam de gerar valor porque a organização nunca tomou a decisão de financiar sua expansão. No Caso Beta, isso custou metade das apostas que mereciam virar projeto; e quando uma unidade de negócio banca o follow-on do próprio bolso, esse retorno dificilmente será atribuído ao portfólio de inovação. A mesma lógica se aplica à atenção organizacional: rollout de projeto de inovação exige recursos financeiros, humanos e atenção de gestão que competem com iniciativas de menor incerteza. Quando a prioridade da BU não acompanha a da inovação, o piloto validado morre na prateleira por falta de espaço. É a aritmética do multiplicador. Nenhuma taxa de acerto compensa a ausência de capital de execução, porque o multiplicador só existe se houver algo para multiplicar.

A alocação excessiva de recursos para fomento reduz capital para explorar novas oportunidades (pilotos) e para apostar nos vencedores (escala). Medir ROIC pressupõe que exista capital de execução suficiente para o resultado aparecer. Cabe a alta gestão direcionar, auditar, rastrear e medir o impacto de sua arquitetura financeira de inovação.

Quatro prescrições para resolver o problema

Diagnosticar não é suficiente. Depois da matemática e dos mecanismos organizacionais, a alta gestão precisa sair da conversa com quatro decisões tomadas.

1. Formalize o glossário de rubricas, e torne-o auditável. Toda empresa deveria conseguir responder, linha por linha, se um gasto é Sustentação e Fomento ou Execução e Impacto, sem margem de interpretação. Sem esse glossário formal, aprovado e revisado junto com o orçamento, a distinção vira debate a cada ciclo e o lado com mais poder de narrativa vence por desgaste.

2. Estabeleça um teto para fomento. 20% é o ponto de partida do benchmark de aceleradoras, mas o número exato importa menos do que o fato de ele ser um teto declarado e monitorado, não uma média histórica que ninguém audita. Qualquer proposta de crescer o time de fomento, abrir uma nova frente de eventos ou expandir a prospecção tecnológica precisa justificar por que cabe dentro do teto. Um teto sem revisão periódica vira letra morta.

3. Rastreie para onde o dinheiro de fomento efetivamente vai. Não basta somar fomento como um bloco único. É preciso abrir a caixa e entender quanto vai para time de sustentação, quanto para serviços e consultorias, quanto para prospecção tecnológica, quanto para reputação e eventos. Essa granularidade importa porque cada rubrica tem uma dinâmica de valor diferente. Sem esse detalhamento, é impossível saber por que o teto de fomento está sendo consumido, e se vale a pena.

4. Defina um piso de capital para escala, reservado e não negociado. Aceleradoras reservam 40% do valor do fundo para follow-on. Garantir valor importa tanto quanto o momento em que ele é decidido: antes de saber quais pilotos vão dar certo, não depois. Um piso de valor para escala que só existe no papel, sujeito a “ver quando chegar lá”, na prática é zero, porque no momento em que o piloto prova tração, esse capital já foi reprogramado para outra prioridade. Capital de escala tem que ser pré-aprovado, com o mesmo rigor de um compromisso financeiro.

O ROIC começa antes do primeiro piloto

Voltando às duas empresas que abriram este artigo fica evidente que a diferença entre elas nunca esteve na qualidade dos projetos, na competência das equipes ou no desenho de suas estratégias de inovação. Ambas acertaram exatamente a mesma proporção de pilotos. 

O que as separou foi uma decisão tomada meses antes do primeiro experimento começar. Alpha construiu uma arquitetura financeira capaz de financiar seus vencedores até a escala enquanto Beta construiu uma arquitetura que financiava principalmente a si própria.

Antes de perguntar quais projetos uma empresa deveria financiar, vale perguntar se sua arquitetura financeira permite que bons projetos cheguem ao mercado. O ROIC da inovação começa quando a empresa decide como alocar o capital que financiará ou impedirá a escala de seus melhores projetos. Projetos criam potencial de valor. A alocação de capital decide quanto desse potencial se transforma em ROIC.