Como o storytelling pode apoiar os negócios

Meus leitores mais assíduos talvez enxerguem aqui uma continuação da minha coluna de fevereiro de 2023, na qual falei - e repito - que líderes não são bons contadores de histórias. Muito se fala sobre o assunto, mas vou correr o risco da redundância por uma boa causa. Todos os dias vejo oportunidades perdidas que não se perderiam se os líderes em questão dominassem as técnicas do storytelling para convencer outras pessoas a entrar em ação em torno de um mesmo objetivo. Uma história bem contada pode ser a melhor ferramenta para mobilizar pessoas a fazer coisas.

Imagine as seguintes cenas: você tem que mostrar aos seus pares que sua ideia é vencedora; seu desafio é convencer os subordinados a seguir determinado caminho; ou, ainda, você precisa encantar possíveis investidores com o potencial de retorno de um plano de negócios.

Presumo que você: (1) escolheu fazer isso criando e contando uma história; (2) não necessariamente contou uma boa história, porque esse não é o seu forte.

Um erro clássico é separarmos o “storytelling” em “story” e “telling”. Ou seja, você expressa direitinho a mensagem que quer transmitir (“story”) e depois imagina uma forma de transmiti-la (“telling”). Embora intuitiva, essa solução corre o risco de convencer, mas não comover e de acabar virando um “storyselling”.

E aqui encontramos outro erro comum: confundir storyselling (história, do inglês story, e selling, do inglês vendendo) com storytelling. Embora neste último você também esteja vendendo ideias, o risco ao ultrapassar a linha tênue que os separa é a conversa acabar soando a um discurso de vendedor de enciclopédias. Contar uma história apenas por contar resulta em pouca ou nenhuma diferença nos resultados do negócio.

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COMO CONTAR UMA BOA HISTÓRIA VENDEDORA Uma história eficaz precisa conter os seguintes elementos: mensagem, clima, personagens, dilema e solução.

– Mensagem: elabore sua mensagem para mexer com o coração e mente da sua plateia. Seja memorável.

Se você espera que os outros se mobilizem em torno da sua ideia, lembre-se de Daniel Dennett, que eu cito na minha coluna de dezembro de 2023: ação presume crença. Não basta as pessoas concordarem com você. Elas só vão agir quando acreditarem em você.

• Clima: crie uma ambientação para a história. Descreva o caso no contexto da empresa. Melhor ainda se ela tiver uma cultura que reforce isso. Meu exemplo favorito é a francesa Cartier, fabricante de jóias e relógios de luxo. A empresa ostenta tradição e legado poderosos, além de um forte um vínculo com emoções: um presente Cartier marca profundamente uma data especial (noivado, formatura, etc.) para o presenteado. Imagine só quantas histórias sensacionais ela pode gerar!

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• Personagens: se sua empresa já tem algum personagem do passado que esteve diante de um dilema semelhante, essa parte do seu trabalho está feita. Toda organização com mais de dez anos de idade tem seus heróis do passado. Se eles não inspiram ninguém à ação, eis aqui duas possíveis soluções:

Imagine algum líder do mundo corporativo com quem sua plateia se identifica: Guilherme Benchimol, Abílio Diniz, Ricardo Semler, entre outros. Crie uma situação hipotética, um dilema de negócio, em que esse herói estaria envolvido e pergunte como ele agiria frente a tal situação. Uma cliente minha de coaching, que lidera uma empresa tão nova que não tem nem passado nem heróis, criou uma personagem hipotética que é uma versão ligeiramente melhorada dela mesma. Quando conta a história, ela faz uma pergunta retórica à plateia, respondendo, ela mesma, em seguida: “Como uma versão ligeiramente melhorada de mim lidaria com isso?”.

• Dilema: essa é a parte que você quer solucionar. O dilema pode ser um conflito, um problema ou uma encruzilhada estratégica, em que a empresa não sabe se toma o caminho X ou o Y. Descreva, com clareza, quais são as opções dos personagens envolvidos e os custos/benefícios de cada opção.

• Solução: se ainda não houver uma solução, pratique o “show, don’t tell”. Faça uma pausa nesse momento para a plateia propor soluções. Pode ser poderoso mesmo que você, o apresentador, já tenha uma boa ideia da solução. Descreva as opções. Tente buscar consenso. Evite soluções monocráticas. E só proponha votação quando nenhuma das soluções for plenamente satisfatória para todos.

Se a solução já existe, e você está contando a história de como ela surgiu, possivelmente para convencer potenciais investidores de que você já tem uma solução vencedora, focalize nas emoções. Mas, sempre que possível, mostre os dados que provam que ela é, de fato, a melhor alternativa.

Sei que alguns leitores gostam quando encerro com uma referência contra a maré. Então vamos lá. Byung-Chul Han, um dos filósofos atualmente na moda, acha que perdemos o dom de contar histórias.

Ele defende que o mundo das redes sociais só manda postagens selecionadas por um algoritmo, e só se espera de nós um like, com ou sem compartilhamento. Alega que a IA (ainda) conta histórias muito sem graça, que dados sozinhos não se organizam magicamente em histórias e que a selfie é o maior matador de histórias.

O livro dele que fala a respeito disso é A Crise da Narração. Você vai descobrir que esse filósofo sul-coreano (que mora e dá aulas na Alemanha) gosta de publicar livrinhos fininhos, cada um com uma ideia central.

Encerro com outra sugestão de leitura, a entrevista que Deb Roy, professor do MIT Media Lab, deu à McKinsey sobre como converter Big Data em histórias que movem pessoas. Matéria-prima para boas histórias não falta, mas elas não brotam sozinhas.