Como organizar uma estratégia de participação de empresas em hubs de inovação

Ninguém quer investir em algo que não gera retorno. O problema é que, às vezes ao fazer algo novo, não dispomos de todas as informações para fazer a melhor análise. O máximo que temos são hipóteses. Nesse caso, um dos caminhos é experimentar de maneira controlada para validar as hipóteses e gerar as informações que sustentam as análises.

Por isso, na aula que ministro sobre governança da inovação para conselheiros no IBGC, relato a minha experiência de ida ao Beto Carreiro com minhas filhas pequenas como uma espécie de MVP (produto mínimo viável) da ida à Disney. Pense comigo, o Beto Carreiro é uma forma barata e acessível de validar as hipóteses de criação de valor que a ida a Disney com duas filhas pequenas pode ter, então, criei duas hipóteses:

1. Ela irá ficar acordada?
2. Ela irá se lembrar tempos depois?

Somente depois que eu validei essas hipóteses no Beto Carreiro, decidi ir à Disney. A turma gosta do exemplo porque entende com clareza os benefícios de testar pequeno para investir um pouco e aprender um bocado. No entanto, em uma das últimas aulas um aluno me perguntou: “Professor, no dia a dia da empresa temos uma série de projetos que os ganhos não são evidentes, então, como avaliar se a ida a Disney valeu a pena?”.

A ida à Disney com as filhas pequenas é um investimento de ganho tangível relativo. Podemos medir por qualidade de sorrisos. Número de abraços das filhas nas princesas. Satisfação dos pais. Eventualmente até um net promoter score aplicado aos filhos ao final da experiência.

Postos avançados de inovação

Eu quero aproveitar essa história para contar sobre uma outra viagem e um tema que tem feito muitos executivos não dormirem a noite. Nos últimos 12 meses, eu e o time da Innoscience nos mudamos para o Cubo, principal hub de startups da América Latina. O Cubo é uma “non for profit” do Itaú que reúne grandes empresas, startups, fundos de capital de risco, consultorias e escritórios de advocacia focados na criação de um ecossistema de empreendedorismo que gere novos negócios inovadores.

O Cubo tem vários mantenedores, apoiadores e parceiros. Um deles é a Scania, marca sueca de caminhões reconhecida por seus produtos premium. Em reunião recente com o time de Digital da Scania, discutimos sobre as possíveis formas de ativação do Cubo e como poderiam potencializar os esforços de inovação existentes na empresa. Também exploramos as eventuais maneiras de medir os ganhos potenciais. Como essa reflexão pode ser útil para outras empresas que se relacionam com outros hubs entendi que seria legal compartilhar com todos.

Patologias de conexão de postos avançados em ecossistemas de inovação

O patrocínio, apoio e até a construção de Hubs próprios de inovação tem crescido nos últimos anos e sido objeto de pesquisas interessantes sobre como grandes empresas podem explorar esses “postos avançados” de inovação em ecossistemas empreendedores. O brasileiro Felipe Monteiro, do Insead, e outros pesquisadores analisaram 18 postos avançados no Vale do Silício e identificaram as principais patologias abaixo elencadas e potenciais prescrições.

• Falta de conectividade do posto avançado com sua sede (os náufragos conectados): postos avançados onde os gestores estão bem conectados com o ecossistema, mas não têm as conexões adequadas com sua sede.
• Falta de conectividade do posto avançado com o ecossistema (os turistas VIPs): Postos avançados que conseguem estar bem conectados com suas sedes, mas têm grandes dificuldades para estabelecer conexões significativas no ecossistema porque os gerentes praticam o “turismo de inovação” ao não permanecerem tempo suficiente no ecossistema.
• Falta de conectividade do posto avançado em ambas as extremidades (os solitários): Empresas que estabelecem postos avançados em ecossistemas empresariais, enviando um ou dois indivíduos em uma missão de reconhecimento para obter informações sobre o ecossistema. Embora a ideia de uma missão seja válida, pode se tornar problemática se essa missão nunca terminar.

Partindo desse trabalho, meu objetivo é mostrar os eixos de potencial ativação, algumas alternativas e um framework para organizar a estratégia de participação de empresas estabelecidas em hubs de inovação.

Eixo 1: Reputacional

• Um relevante eixo de captura de ganhos do relacionamento com hubs está na questão reputacional. Uma marca que estabelece esse tipo de relacionamento de forma consistente pode fazer reverberar essa aproximação junto a clientes, fornecedores e parceiros. O eixo reputacional, em primeira análise, parece menos relevante mas numa avaliação mais apurada pode ganhar outra conotação.
• Pense numa empresa tradicional, reconhecida pela qualidade de seus produtos e que esteja sendo atacada por desafiantes com propostas disruptivas. Consideremos que a empresa está desenvolvendo um pipeline de novos projetos e que precisa influenciar seus canais de distribuição e clientes a estarem sensíveis para essas novas ofertas.
• Realizar ações coordenadas de sua cadeia de valor no hub pode ter um efeito importante no processo de convencimento de seus parceiros. Há com frequência no Cubo mantenedores trazendo seus clientes e parceiros de negócios para “abrirem a cabeça”. Essa reputação também engloba a preferência de startups para fazerem negócios com a empresa por visualizarem sua presença no hub como sinal de comprometimento com o tema.
• Esse eixo requer uma articulação bem feita com a área de comunicação e PR da empresa. Um potencial indicador desse eixo pode estar relacionado a capacidade absortiva de seus clientes e parceiros de novos produtos. Outro, mais abrangente pode explorar a colocação da empresa em questão em rankings de inovação.

Eixo 2: Organizacional

• O segundo eixo de atuação está no uso do hub como uma das ferramentas de transformação cultural da empresa. O próprio Itaú de alguma maneira praticou essa estratégia ao realizar visitas, eventos e aproximações de suas áreas de negócios com os demais atores presentes no hub. Esses hubs tem uma programação de palestras, seminários, cursos e eventos de qualidade sobre diferentes temas relacionados à inovação, tecnologia e negócios.
• Também percebemos esse tipo de movimento com frequência nas empresas parceiras do Cubo e em outros hubs. A realização de workshops, sprints e reuniões em outro local tende a redefinir a forma como as pessoas encaram e colaboram nas discussões. Não é uma bala de prata mas pode, junto com outras ações de atualização cultural, ajudar a adicionar novos atributos à cultura existente e fomentar o empreendedorismo corporativo nos times.
• Nesse caso, o trabalho conjunto deve ser feito com a área de RH. Recentemente a Ambev fez parte de seu programa de trainees relacionado a inovação vivenciando diferentes hubs. Um potencial indicador dessa frente pode estar relacionado a retenção de pessoas, certificações de “melhores empresas para trabalhar” e impactos diretos em pesquisas internas de clima.

Eixo 3: Negócios

• O terceiro e mais contundente eixo de atuação das empresas em hubs está relacionado a fazer negócios com aqueles atores ali presentes, notadamente startups e outras empresas. Os hubs são espaços para criar o que Mark Granovetter, sociólogo de Stanford chamou de laços fracos, aquela rede de conhecidos com quem não temos habitualidade de relacionamento mas que podem estabelecer a ponte entre nossas necessidades e outras redes.
• De maneira geral os hubs tem um portfólio de startups e algum tipo de serviço embutido, ainda que não sejam prestadores de serviço. As empresas que se aproximam desses hubs podem buscar startups para cumprir diferentes propósitos alinhados a sua estratégia de inovação. Contratação, parceria, investimento. A Braskem, empresa líder em química e plástico tem seu próprio hub de embalagens o Cazoolo dentro do State, hub de deeptech em SP e a Oxygea, sua estrutura de corporate venture capital e corporate venture building fica no Cubo.
• Na estrutura do Cubo, a Oxygea recebe tanto as startups aceleradas quanto as startups corporativas criadas internamente que ficam lá residentes. Essa é uma frente normalmente associada às áreas de negócios e de inovação que buscam soluções de acordo com suas teses. Uma forma de medir esse eixo é o valuation do pipeline de projetos originado nessas frentes.

Um framework para organizar a estratégia de relacionamento com hubs

Em nossa experiência apoiando diversas empresas na construção de seus hubs e no relacionamento com hubs independentes, eu e Marco Perocco identificamos oito aspectos críticos para extrair valor dos postos avançados em hubs de inovação.

1. Clarificar o propósito do relacionamento: qual a razão estratégica justifica o momento?
2. Estabelecer a ambição: que tipo de oportunidades pretendemos explorar?
3. Identificar os objetivos: com que métricas o projeto será mensurado?
4. Definir o ecossistema: quem são os atores alvo da iniciativa que ajudam a entregar a ambição e propósito ?
5. Desenhar a proposta de valor: como a empresa irá se diferenciar das demais alternativas disponíveis ?
6. Configurar o modelo: quais os programas, veículos ou iniciativas de inovação se beneficiarão do relacionamento?
7. Validar a governança: quais atores internos irão participar com quais papéis e responsabilidades?
8. Construir os viabilizadores: quais práticas, processos e procedimentos de relação hub e empresa são necessários?

O relacionamento com o ecossistema precisa ser abordado com consistência. Os eixos reputacional, organizacional e de negócios podem ser acelerados com um direcionamento organizado, articulação com as áreas internas relacionadas e medidas de desempenho estabelecidas.

Não dá pra tratar o ecossistema e hubs como um parque de diversões. Ou o máximo que você irá extrair desse investimento são sorrisos e abraços.