Identidade empreendedora: um superpoder ou um calcanhar-de-aquiles?

A forma como os empreendedores respondem à pergunta “quem sou eu?”, ou seja, sua identidade empreendedora, tem um importante papel em como eles pensam ou agem do lançamento da ideia até o momento da colheita. Por exemplo, como definem suas experiências anteriores, seu propósito, e seus valores na condição de fundadores de um negócio ditam o tipo e a escala de recursos que irão reunir, a estrutura e as metas de suas atividades e até mesmo sua propensão a perseverar ou não diante das adversidades.

Extrapolando a partir de nossa recente revisão da literatura disponível sobre identidade empreendedora (IE) e nosso trabalho constante sobre o tema, sugerimos que é importante para os líderes organizacionais, de estruturas maiores ou menores, que observem e atualizem a maneira pela qual se posicionem a cada fase que sua empresa se encontre. Ao fazê-lo, esperamos ajudar esses líderes a alinhar sua identidade como empresários aos desafios que enfrentam nos diversos momentos de suas companhias e entendam como ela pode definir o modo como buscam o crescimento e desenvolvimento de seus negócios.

Organização em estágio inicial: faça um balanço de quem você é

Nas primeiras fases da vida de uma organização, em que equipes, processos, produtos e serviços estão sendo definidos, a IE tem a dupla função de motivador e de raiz. Como muitos começam movidos pelo desejo de mostrar quem são, empreendedores tomam suas decisões de forma a refletir sua IE. Essas decisões impactam o desenho de serviços e produtos, localização, contratações e assim por diante.

Por exemplo, um estudo sobre empreendedores da indústria de equipamentos esportivos aponta que seu olhar sobre si mesmos modela como montam sua estrutura, incluído quem eles contratam, os recursos que buscam, e até seu mercado-alvo. O criador de uma empresa de mídia digital em fase inicial nos explicou o papel central que a identidade empreendedora desempenha na contratação de pessoas dizendo “quando trazemos alguém novo, não estamos contratando apenas suas habilidades ou conhecimento, mas também quem essa pessoa é e como isso combina com quem estamos nos tornando como empresa”. Nossas conversas com empreendedores sociais trouxeram uma dinâmica similar: muitos desses fundadores dão início a suas organizações como meios de canalizar suas identidades e valores, como o atingimento de metas de avanço social. Como é o caso de Gary Hirshberg, cofundador da Stonyfield Farms. Como educador e partidário da sustentabilidade e da produção de alimentos orgânicos, ele criou a Stonyfield como um meio de financiar as próprias iniciativas de cultivo e de outros como ele.

Portanto, a identidade empreendedora põe as pessoas em movimento e ancora suas escolhas estratégicas e organizacionais. Uma vez que os líderes só podem expressar essa identidade por meio de seu trabalho, sua IE não apenas serve como motivador, mas também como forma de diferenciação.

Para explorar a IE como fonte de motivação e diferenciação, os empreendedores devem começar pelo conhecimento de quem eles próprios são. Inicialmente, isto pode levar à definição dos papéis que irão desempenhar e com quais grupos se identificam, assim como mobilizar sua energia e recursos de forma a corresponder às categorias selecionadas. Para exemplificar, um líder que use sua condição de pai ou mãe para se definir, pode se sentir especialmente motivado a lidar com atividades que deem apoio a trabalhadores com filhos.

Para ser franco, este processo de analisar a própria IE deve voltar a ser feito acompanhando as mudanças na empresa. É essencial que os líderes entendam como sua identidade empreendedora pode moldar o desenvolvimento do negócio ao longo do tempo.

Organização em crescimento: aceite as mudanças de identidade

À medida que a organização cresce, a IE pode se tornar um problema, engessando a forma de pensar podendo chegar a uma inabilidade em se adaptar a novos desafios. Isto pode acontecer quando uma posição ou um grupo torna-se tão autodefinido que o empreendedor deixa de ser capaz de assumir novos papéis, sem conseguir adaptar suas atitudes para dar conta das novas demandas do ambiente em que a organização se insere. Ao contrário, ficam presos às velhas fórmulas de ver e fazer que não mais servem para o novo contexto.

Um exemplo é o do empreendedor que se identifica estritamente com a condição de inventor, concentrando inadvertidamente a maior parte do seu tempo e energia em P&D, podendo negligenciar outras funções críticas, como obtenção de financiamento ou construção de equipes. Do mesmo jeito, aqueles que se percebem como gestores de um negócio familiar ou como especialistas em um ofício, em lugar de uma empresa, podem rejeitar captação de dinheiro ou expansão, o que pode retardar ou impedir o crescimento de suas estruturas.

Em contraste, nossa pesquisa diz que criadores flexíveis e dinâmicos para se libertar de funções iniciais e abraçar novos papéis podem ter uma influência positiva no crescimento de suas companhias.

Para estar mais atento e receptivo às necessidades de uma organização em expansão, os líderes devem de tempos em tempos observar o quanto um dado papel ou grupo são importantes para quem eles são e perceber que, quando um deles passa a ser sua identidade, há o risco de que a perspectiva se perca. Uma introspecção periódica, discutir o tema com outras pessoas, mesmo familiares e amigos, pode reduzir esse risco.

Organização estável: repriorize o que é essencial X quem você é

É inevitável que as organizações enfrentem contratempos em algum momento, e muitas podem atingir o teto em vez de continuarem a crescer. A IE pode ajudar a combater a estagnação, sendo uma fonte de resiliência e renovação. As pesquisas indicam, particularmente, que, quando seu negócio enfrenta um momento desafiador, alguns empreendedores captam energia e capacidade de ir em frente em certas partes de sua identidade, ao mesmo tempo que abandonam outras, que já não servem.

Um estudo sobre organizações da indústria têxtil que passavam por restrições no mercado mostrou como seus fundadores administraram sua sobrevivência, seja por ensaio e erro, pela mobilização ou preservação de seus ativos ou por um downsizing, mantendo estreita relação com a maneira como sua IE evoluiu. Similarmente, em uma conversa recente, um empresário do setor financeiro nos revelou que “você não pode depender demais de uma coisa. Se algo na sua empresa se torna quem você é, quando não funcionar bem, você está morto. É preciso se manter flexível.” O poder dessa flexibilidade foi bem demonstrado pela quantidade de empreendedores que foram capazes de mudar de curso durante a pandemia.

Ao se manterem vinculados ao que era importante enquanto abriam mão do seu modelo inicial, muitos transformaram o que podiam oferecer. Por exemplo, a Rafi Nova, fabricante de acessórios de viagem, decidiu dobrar sua presença social responsável ao oferecer máscaras com descontos para professores e outros profissionais essenciais, mudando temporariamente sua linha de produtos de um tipo de item para outro. Quando as organizações são atingidas por circunstâncias ambientais adversas, sejam ameaças concorrenciais, crises ou uma desaceleração do setor, os executivos podem repensar quem são e escolher um papel ou grupo novo no qual se basearem para sua autodefinição. Como, vejamos, um líder pode decidir se redefinir como chefia de um grupo de trabalho específico, ou como membro de determinada categoria profissional, como um engenheiro ou arquiteto. À medida que esse processo de autodefinição faz desabrocharem novas visões e posturas, é provável que o empreendedor consiga se “destravar” e seguir novos caminhos.

Por meio da reavaliação contínua de suas identidades empreendedoras (o que, como e por que os faz vibrar), os criadores conseguem transformar o poder gerador da IE em fonte de motivação, persistência e inovação. Esse processo de introspecção frequente pode também ajudar os líderes a decidir quando é hora de contratar outros para ajudar a gerir suas empresas. Afinal, a IE é tanto um superpoder quanto um calcanhar de Aquiles.