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Inovação aberta

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O que fazer ao final de um projeto piloto com startups?

Em um período em que diversas empresas estabelecidas estão investindo ou adquirindo startups, apresento neste artigo algumas diretrizes para avaliar a continuidade ou o encerramento de iniciativas de inovação aberta

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

22 de Junho

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Artigo O que fazer ao final de um projeto piloto com startups?

Na última semana, fui convidado por uma grande empresa de capital aberto brasileira para conversar sobre o tema e conhecer suas iniciativas de inovação. Passamos duas horas conversando sobre o portfólio de inovação, em especial, as iniciativas com startups. A entrada do funil estava perfeita. Vários projetos sendo desenvolvidos. Já a saída, nem tanto.

O head de inovação reclamou da dificuldade de transformar os projetos piloto em rollouts. Questionei sobre o que acontecia ao final dos pilotos. Quais seriam os caminhos possíveis? Foi uma pergunta direta, que contou com uma resposta longa e um tanto difusa. No entanto, a verdade é que não havia clareza sobre o processo de avaliação e potenciais rotas pós-piloto.

Casos de inovação aberta

A pandemia acelerou a demanda por transformação digital e criação de novos negócios em grandes empresas. A inovação aberta com startups virou um dos veículos de inovação preferidos para empresas estabelecidas de diferentes setores. Contratar, fazer parceria, investir e adquirir startups passaram a ser alternativas adotadas para cumprir objetivos de reforço do negócio existente ou entrada em novos negócios.

A BB Seguros, por exemplo, firmou parceria com a plataforma CargOn para oferecer seguro de vida aos motoristas que realizam o transporte de cargas identificadas e cadastradas pela plataforma da startup. A Ocyan, contratou 67% das startups que realizaram projetos piloto nas duas edições de seu programa Ocyan Waves Challenge. A SLC Agrícola anunciou investimento na startup Aegro. Por sua vez, o Magazine Luiza fez a sétima aquisição de startup no ano ao adquirir a SmartHint.

Não é novidade que o relacionamento de startups e empresas estabelecidas envolve dois contextos distintos como frisado por Steve Blank, pai do lean startup. De um lado, uma empresa em fase inicial atuando em condições de extrema incerteza a procura de um modelo de negócios escalável e replicável e, de outro, uma organização estruturada para extrair o máximo com previsibilidade de um modelo de negócio conhecido.

Risco, perda e experimentação

Tentar algo novo não é fácil. Implica em se abrir para a incerteza e tomar algum nível de risco. Risco pode gerar perda. E ninguém quer perder. Segundo Daniel Kahneman, Prêmio Nobel de Economia, somos duas vezes mais avessos à perdas do que ambiciosos por ganhos.

Profissionais dentro de grandes empresas enfrentam essa dinâmica de forma ainda mais intensa. O medo de falhar, e o eventual impacto em suas carreiras, fomenta uma tomada de decisão que tende ao conhecido e previsível, afastando-os da inovação.

Infelizmente, ficar parado não elimina os riscos de perda. A experimentação, técnica utilizada para validar hipóteses de criação de valor, é a forma mais eficaz de gerenciar os riscos inerentes ao tentar algo novo. Um projeto piloto é uma das maneiras de experimentar.

Três fases de um projeto piloto

No início da adoção da inovação aberta com startups, as empresas acreditavam que realizar pitchdays era suficiente. Rapidamente, perceberam que não era. Em seguida, vieram as provas de conceito (PoCs) e projetos piloto.

No estágio de maturidade atual, há consenso de que o objetivo é fazer implementação em larga escala das soluções e medir seu impacto. Ninguém ganha dinheiro com projeto piloto. O piloto é um meio e não um fim em si mesmo.

Para entender melhor o funcionamento de um experimento é possível dividir o projeto piloto em três partes: estruturação, execução e avaliação.

1. O primeiro passo é estruturar o projeto piloto de modo a alinhar expectativas, definir sucesso antecipadamente e estabelecer o que deve ser testado e como será medido.

2. O segundo passo, a execução, envolve o trabalho conjunto em parceria entre o time da startup e da empresa.

3. O terceiro passo trata da avaliação, organizada e baseada em dados, dos resultados e eventos inesperados do piloto, bem como a deliberação dos próximos passos.

Vivenciamos essa realidade centenas de vezes nos últimos anos. Aprendemos que a conclusão do projeto piloto é tão importante quanto sua estruturação e execução. Sem uma avaliação estruturada, é improvável que o experimento seja validado.

O que ocorre então ao final de um piloto com startups e quais são os possíveis caminhos disponíveis?

Não há como tomar decisões baseadas em fatos sem dados adequadamente coletados. É pré-requisito que as partes envolvidas capturem os dados sobre o desempenho das incertezas priorizadas quando da estruturação do projeto piloto. Além disso, o time deve identificar os eventos inesperados durante o piloto e respectivos impactos nos resultados.

Esses eventos inesperados trazem contexto aos resultados, além de eventuais aprendizados adicionais com aquilo que fora original planejado para o teste. Também é importante analisar se “deu match” entre o estilo de trabalho das partes envolvidas.

De posse dessas informações, a empresa analisa se as incertezas foram respondidas positivamente, negativamente ou parcialmente. Uma reunião entre todos os interessados e envolvidos no projeto é mandatória para que a governança da tomada de decisão seja eficaz.

Os três e's da avaliação de projetos piloto

A partir disso, há três caminhos alternativos possíveis para o projeto piloto. Podemos classificar as opções em três e's:

1. Encerrar: é a melhor alternativa quando as incertezas foram negativamente respondidas e a parceria não funcionou adequadamente entre as partes. Não são raros os casos onde houve resultados interessantes, mas as partes não tiveram fit.

Trabalhamos com uma startup de inteligência artificial que implementou um projeto em uma indústria farmacêutica. Os resultados do piloto não confirmaram as hipóteses. Ainda que isso tenha gerado um aprendizado, a distância entre a expectativa e o resultado realizado determinaram que o laboratório optasse por descontinuar o projeto.

2. Estender: é a melhor opção quando as incertezas foram parcialmente respondidas ou determinados eventos inesperados impactaram os resultados. Nesse caso, estender o experimento com o mesmo escopo ou com escopo adaptado pode fazer sentido. O piloto entre uma indústria de alimentos e um marketplace de venda de produtos apresentou resultados interessantes.

Uma parte das hipóteses foi validada enquanto outra não. O trabalho do time foi muito positivo. A indústria e a startup decidiram por estender o piloto para responder de forma mais assertiva as incertezas que não puderam ser adequadamente abordadas.

3. Escalar: é a opção natural quando as incertezas foram positivamente respondidas e a parceria funcionou superbém. Escalar não pressupõe, necessariamente, sair de zero para infinito do dia para a noite.

Numa operadora de óleo e gás, a solução de uma startup de manutenção preventiva e corretiva apresentou resultados bastante positivos. As incertezas foram positivamente respondidas. A decisão de escalar a solução foi o caminho mais adequado. Para tanto o time do projeto e a startups desenharam um rollout faseado que otimizasse a relação de investimento e retorno.

A decisão de escalar um projeto piloto exige uma análise complementar. O timming e abrangência da adoção, bem como o modelo de relacionamento entre a empresa estabelecida e a startup, são alguns dos temas a serem discutidos. Nesse momento, direitos e deveres de ambas as partes devem ser detalhados. Em síntese, ter a clareza sobre quando encerrar, estender ou escalar projetos piloto de inovação aberta com startups é primordial para otimizar o portfólio de inovação e o funil de projetos de transformação digital e novos negócios no ambiente de transformações atual.

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Colunista

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.

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