O trabalho em equipe no pós-pandemia

No próximo mês de março, a publicação do meu artigo “A kombi da equipe de alto desempenho” completará quatro anos. O que, na época, tinha a urgência típica dos primeiros dias da pandemia de covid-19, atualmente, posso revisitar com mais calma. Um luxo! Fui motivado a fazê-lo pelos meus próprios clientes de coaching, que, de lá para cá, mudaram bastante suas agendas. Hoje, nas sessões, ouço as palavras “significado” e “valores” em níveis que seriam impensáveis há três anos.

Mas, afinal, o que mudou no trabalho em equipe nesse período?

• A palavra “resiliência” chegou para ficar. Diante dos desafios sem precedentes trazidos pela covid-19, aprendemos a lidar com situações extremas. E não era sem tempo, pois este ano promete fortes emoções, como apontam as conclusões do relatório "Top Risks 2024 - Implications for Brazil", do Eurasia Group. Há até um livro, Permacrisis: A Plan to Fix a Fractured World, escrito por três renomados economistas — entre eles, um ex-primeiro-ministro britânico e um laureado com o Prêmio Nobel —, sugerindo que estamos entrando em uma era de crise contínua.

• As pessoas buscam encontrar "significado" no que fazem, um desejo que está mais relacionado à entrada em massa da Geração Z no mercado de trabalho do que com a própria pandemia. Observo equipes discutindo acaloradamente sobre os motivos pelos quais são incentivadas pela empresa a se empenhar em determinados projetos. Uma cena difícil de imaginar uma década atrás!

• As prioridades da empresa agora são amplamente questionadas por todos, abrangendo discussões sobre impacto ambiental, relações com clientes e fornecedores, tratamento dos colaboradores, além de inclusão e diversidade. Esses temas, antes restritos à mesa de chopp, agora ocupam espaço central na mesa de reunião.

• As pessoas estão dedicando mais energia na definição precisa do desafio que estão tentando resolver. Isso contribui para uma redução significativa no desperdício de tempo, uma vez que param de tentar solucionar o problema errado.

E o que desaprendemos de lá para cá?

Muita gente gostou da liberdade que o trabalho remoto lhes proporcionou, em particular, para lidar com compromissos familiares e prioridades pessoais. E reluta para retornar ao trabalho presencial. Muitos são talentos críticos para o sucesso das organizações, o que exige delas que façam as pazes com este suposto conflito. Empresas verdadeiramente vencedoras já deixaram tal decisão por conta das próprias equipes.

Por último, o que não aprendemos antes e continuamos sem aprender?

• A gestão do planeta precisa ser repensada urgentemente. Nem os governos, nem entidades supranacionais ou as empresas parecem ser capazes de resolver os três grandes desafios do nosso tempo: clima, desigualdade e guerras. É sintomático que pensadoras de espectros ideológicos opostos, como Rebecca Henderson, autora de Reinventando o capitalismo num mundo em chamas, e Mariana Mazzucato, com Missão economia: Um guia inovador para mudar o capitalismo, defendam agendas semelhantes.

• A ênfase de toda empresa deveria ser em como errar mais rapidamente, em vez de como errar menos. Amy Edmondson, autora de A Organização sem Medo, introduziu o conceito de "segurança psicológica": pessoas que se sentem seguras no ambiente de trabalho não hesitam em interromper uma atividade que percebem como errada, solicitar ajuda e compartilhar os erros cometidos para que todos possam aprender com eles.

Encerro, reiterando o convite para o leitor reler o artigo “A kombi da equipe de alto desempenho”, em que repasso os pré-requisitos fundamentais da equipe de alto desempenho, segundo Jon Katzenbach, o "guru" do assunto. O resto, para ele, são apenas grupos de trabalho. O que não necessariamente é ruim.