Vale: o que dá para fazer em cinco anos

Fundada em 1942 com o nome de Companhia Vale do Rio Doce, a Vale começou sua existência como uma entidade estatal focada na extração de minério de ferro. Ao longo dos anos, foi expandindo suas operações para se tornar uma das principais produtoras e exportadoras de minério de ferro, níquel, cobre, carvão e outros minerais do mundo, segundo análise de Steve Miley, da Market Chartist. Hoje, além de ser a maior empresa da América Latina, com um valor de mercado de cerca de US$ 72 bilhões em setembro de 2023, conforme a Market Chartist e, embora haja variações nesse market cap, ela é referência global e a quarta maior empresa do setor, tendo várias iniciativas de gestão que incorporam inteligência artificial e sendo respeitada em ações ESG que vão de programas de diversidade a esforços como o que deve levá-la a usar 100% de energia renovável globalmente até 2030.

Desafios não faltam para a empresa, no entanto. Mineração nunca foi o “mocinho” dos setores e o fato de dois recentes e trágicos rompimentos de barragens serem associados a ela – o de Mariana em 2015 (de uma investida sua, a Samarco) e o de Brumadinho em 2019 – é prova irrefutável disso. Incertezas sobre a demanda de minério de ferro de compradores como a China, instabilidades no mercado de commodities e movimentos ora imprevisíveis de shareholders e stakeholders não facilitam as coisas também.

Como o grande assunto da MIT Sloan Management Review é transição das empresas para uma gestão movida a tecnologia e ESG, que passa inclusive pelo letramento digital e ESG dos líderes, pedimos ao nosso colunista Alexandre Nascimento, empreendedor serial e especialista em inteligência artificial ligado à Stanford University, que conversasse com o CEO da empresa, Eduardo Bartolomeo, com foco nesses desafios estratégicos.

A conversa aconteceu no início de janeiro e, de lá para cá, a sucessão na presidência da Vale virou destaque na imprensa, com o acionista governo querendo influenciá-la. Mesmo assim, mantemos a publicação da entrevista, que joga luz sobre os desafios da gestão de uma multinacional brasileira de commodities na nova economia – não importa quem seja seu CEO.

Alexandre Nascimento - O valor de mercado da vale saiu de US$ 50 bi em março de 2019 para US$ 72 bi em setembro de 2023 sob sua gestão nos últimos cinco anos, fruto de uma transformação intencional que a fez ser referência global em ESG. Isso era praticamente impensável, já que a companhia saía de uma posição frágil após o estouro da barragem de Brumadinho. Eu, que já montei e vendi startups, e conheço as dores que as mudanças causam, fico pensando em como se faz um transatlântico se transformar. vamos começar por aí, Eduardo?

Eduardo Bartolomeo- Vamos lá, Alexandre. Aceitei o desafio de liderar a companhia no momento mais difícil de sua história. Foi um ponto de inflexão e o começo de uma profunda transformação. Jamais esqueceremos Brumadinho, e os aprendizados seguirão sempre conosco. Desde o primeiro momento, nossa prioridade foi reparar os impactos provocados às pessoas e ao meio ambiente, sempre com diálogo e respeito, e indenizar todos os atingidos. Para mais transparência e legitimidade às ações, em 2021, assinamos o Acordo de Reparação Integral, com o Governo de Minas Gerais e instituições de Justiça, no valor de R$ 37,7 bilhões. Desse total, 64% já foram desembolsados.

E o aprendizado é que, nesses cinco anos, segurança tem sido nossa obsessão. Desde 2019, eliminamos 13 das nossas 30 estruturas construídas pelo método a montante, como a que se rompeu em Brumadinho, representando 43% do total. Esse programa de fechamento de barragens, com investimentos que até o momento somam R$ 7 bilhões, é fruto do trabalho desenvolvido pela empresa para aprimorar a gestão e segurança das suas estruturas e construir um novo ciclo para a mineração, mais seguro para as pessoas e para o meio ambiente. A previsão é de que todas as estruturas a montante estejam descaracterizadas até 2035.

Além da segurança e excelência operacional, outro pilar que adicionamos à nossa estratégia foi o que chamamos de “Novo Pacto com a Sociedade”, para gerar impacto positivo. Dentro desse pilar, intensificamos a promoção da inclusão e diversidade internamente. Saindo de cerca de 12% de mulheres em cargos de alta liderança em 2019, avançamos para 24,2% em novembro de 2023, sendo que nossa meta é atingir 26% até 2025. Progredimos também na pauta de equidade étnico-racial: 34,5% das posições de liderança (coordenadores e acima) da Vale no Brasil eram ocupadas por empregados negros também em novembro passado e queremos chegar a 40% até 2026.

A partir desses pilares, avançamos na construção da “Vale do futuro”, uma companhia que tem de promover uma mineração sustentável e oferecer soluções para descarbonização da siderurgia, a partir de minério de ferro de alta qualidade, e para transição energética com a produção de metais essenciais para a eletrificação. O Brasil pode assumir protagonismo no mundo baseado em energias limpas e economia de baixo carbono, fomentando projetos para alavancar a cadeia de hidrogênio verde, como sabemos, e a Vale pode ter um papel fundamental para ajudar o Brasil nesse novo posicionamento.

AN- E quais os tradeoffs de negócios nessa mudança?

EB- Simplificamos nosso portfólio de ativos, com a venda de dez negócios, incluindo fertilizantes, bauxita e carvão, para focar nessas duas grandes plataformas de negócios, descarbonização da siderurgia e transição energética com metais essenciais para a eletrificação. Essa mudança criou as condições para uma melhor gestão no minério de ferro e para a fundação da Vale Base Metals (VBM), que impulsionará o crescimento desse nosso negócio, com investimentos que podem chegar a US$ 30 bilhões na próxima década. Estima-se que, até 2030, as vendas de carros elétricos aumentem 20% ao ano e a VBM nos posiciona de maneira única para atender à crescente demanda por níquel e cobre, minerais críticos para a produção de baterias.

Comprometidos com o combate às mudanças climáticas, estamos investindo até US$ 6 bilhões com o objetivo de zerar nossas emissões líquidas de carbono até 2050. Temos a meta de proteger e recuperar 500 mil hectares de área florestal até 2030, para além dos muros da empresa, que já ajuda a proteger quase 1 milhão de hectares de florestas, majoritariamente na Amazônia. Até 2022, já tínhamos alcançado a marca de cerca de 170 mil hectares protegidos ou restaurados.

Com práticas que nos tornam uma empresa mais segura, confiável, sustentável e com governança mais robusta, a percepção de risco ESG da companhia melhorou consideravelmente. Continuamos também a fazer progressos substanciais em nosso desempenho operacional e estamos extremamente confiantes no cumprimento de nossas metas de produção. Temos uma trilha de crescimento pautada em um processo disciplinado de alocação de capital e em criação de valor para a nossa empresa e para a sociedade.

AN- Puxando a conversa para a minha praia, qual foi o papel da inovação tecnológica nessa transformação? Pode detalhar isso se incorpora na gestão, nos processos e nas pessoas da Vale?

EB - A inovação é uma alavanca poderosa para nos ajudar a atingir nosso objetivo estratégico de construir uma mineração mais sustentável. Estamos inovando em diversas frentes, investindo em tecnologias e soluções para apoiar a descarbonização do setor siderúrgico, tornando nossas operações mais limpas, promovendo a mineração circular, mudando nossa forma de operar, mais competitiva e segura. Temos cinco importantes centros de pesquisa no Brasil e um no Canadá, além de hubs de inovação e uma carteira de P&D (pesquisa e desenvolvimento) suportada por vários parceiros externos.

Comprometidos com um futuro mais sustentável, também temos investido em iniciativas de economia circular. Um exemplo é a Agera, empresa recentemente criada para desenvolver e ampliar nosso negócio de Areia Sustentável, produzida a partir de rejeitos da mineração.

AN- Areia sustentável?

EB- Isso. O produto é usado na construção civil e na pavimentação de estradas. Em 2023, comercializamos 1 milhão de toneladas e a expectativa é de comercializar 2,1 milhões em 2024.

Mas essa é uma das iniciativas. Em uma de suas minas em Minas Gerais, a Vale mantém, por exemplo, uma fábrica de blocos para a construção civil, que tem o rejeito da mineração como insumo principal. A unidade tem capacidade de produção de 3,8 milhões de pré-moldados, como pisos intertravados, blocos de alvenaria e vedação.

Gosto de destacar também o Projeto Gelado, em Carajás (PA), por meio do qual estamos produzindo pellet feed de alta qualidade a partir do reaproveitamento dos rejeitos com utilização de dragas elétricas, sem emissão de CO2.

Nossa inovação tem impacto positivo também em outras cadeias produtivas, sabia? Um exemplo é o que acontece na Unidade Tubarão, em Vitória (ES), onde desenvolvemos um supressor de poeira à base de plástico PET em parceria com a Universidade Federal do Espírito Santo. Além de manter a eficiência do controle ambiental e a qualidade do minério, o supressor é biodegradável, evita que milhões de garrafas virem lixo e gera renda para catadores de material reciclável.

O fato é que, na direção de uma operação cada vez mais segura, temos removido a exposição aos riscos inerentes à mineração com uso de equipamentos autônomos. Também utilizamos robôs nas operações – dois deles desenvolvidos por um de nossos centros de pesquisa, o Instituto Tecnológico Vale – Mineração, em Minas Gerais, e estamos investindo na operação remota para descaracterização de barragens a montante.

AN- E quanto à inteligência artificial? quantas pessoas trabalham com IA na vale hoje e o que elas fazem?

EB- Contamos com cerca de 160 profissionais - entre cientistas e engenheiros de dados, mais especialistas de negócios - dedicados exclusivamente a projetos de inteligência artificial. Nosso objetivo com esses projetos é otimizar a manutenção de ativos - de caminhões fora de estrada a trilhos de ferrovia -, melhorar a gestão dos processos de usinas de beneficiamento de minério e de pelotização; e aperfeiçoar controles ambientais, de saúde e segurança e de integridade corporativa. Começamos a desenvolver modelos e produtos de inteligência artificial em 2016 e atualmente há 30 produtos e 1.500 modelos implantados em 70 projetos na empresa.

Utilizamos IA na inspeção de ativos, como vagões de trem, equipamentos de usina e correias transportadoras, em locais onde a presença física dos empregados é reduzida. A IA também é usada no monitoramento de barragens, associada ao radar orbital. Um exemplo interessante do uso de IA é o peneiramento inteligente nas usinas de beneficiamento de minério de ferro em Carajás, no Pará. A instalação de câmeras no local permitiu a adoção de um sistema baseado em IA que detecta o percentual de finos de minério presente na peneira e que toma a decisão sobre a taxa de alimentação do equipamento, dispensando a necessidade da presença física de um empregado no local. Além de remover pessoas do risco, o projeto levou ao aumento em 20% da produtividade do peneiramento.

O uso de RPA (sigla em inglês para automação robótica de processos) também tem sido uma prática que está transformando a gestão de processos na Vale. Através da RPA, a Vale automatiza tarefas manuais e repetitivas, permitindo que sua equipe se concentre em tarefas estratégicas e criativas. Alguns processos financeiros e pagamentos a fornecedores, por exemplo, são feitos de forma automatizada, o que aumenta a precisão e gera efeito positivo no bem-estar das equipes que utilizam essa tecnologia diariamente.

AN- Você tinha atuado na Vale antes, saiu e voltou. Esse movimento foi importante? se sim, em que sentido? Mudou seu estilo de liderança de alguma maneira?

EB - Liderança é algo que se aprimora com o tempo. O aprendizado contínuo e a capacidade de adaptação e inovação são características essenciais na formação de um líder em um ambiente de negócios dinâmico, mas não há uma receita pronta para chegar lá. No meu caso, esse movimento de saída e retorno foi importante para meu desenvolvimento como executivo e para a evolução do meu olhar sobre os desafios da indústria. Durante o tempo em que estive fora da Vale, pude ganhar uma perspectiva valiosa e aprender com outras experiências, o que enriqueceu significativamente minha compreensão do papel da Vale e da minha responsabilidade como líder.

O contato com outras empresas que também possuem forte cultura organizacional própria nos ajuda a incorporar novas ideias e abordagens. Minha experiência fora da empresa reforçou a importância da inovação, da agilidade e da capacidade de adaptação, para ajudar a construir uma empresa que gere valor de forma consistente, no longo prazo.

É claro que meu modo de liderar segue em evolução a partir das profundas mudanças observadas na Vale nos últimos anos. Como sempre digo, a tragédia de Brumadinho foi a força motriz para criar uma Vale mais segura, inovadora, sustentável e focada em pessoas. Portanto, acredito que meu modo de liderar reflete essa abordagem cada vez mais orientada para o futuro, com a criação de valor compartilhado pelos mais diferentes stakeholders.

AN- Vimos uma postagem sobre o Fórum de Lideranças da Vale. Uma das coisas que aparecem em pesquisas é a dificuldade de colaboração de lideranças – internacionalmente e no Brasil. Como isso é tratado na Vale? Líderes decidindo de modo colaborativo entre eles, por exemplo, ainda são uma raridade.

EB- É como eu disse: liderança é algo que se aprimora com o tempo e, sobretudo, com desafios coletivos. Aqui na Vale, são muitos os desafios diários e, também, os líderes que se dedicam a superá-los. Acreditamos que a liderança tem um papel fundamental de influência na jornada de transformação cultural da empresa – e imagino que você acredite também nisso, Alexandre. E contamos com programas estruturados de formação de líderes e ações que os capacitam para gerir talentos e serem responsáveis por desenvolver seus liderados. Buscamos, por meio de um modelo focado em metas coletivas, estimular a colaboração mútua com base no comportamento-chave “sentimento de dono”.

Cabe ressaltar um programa que oferecemos exclusivamente às mulheres líderes da empresa que, durante alguns meses, têm a oportunidade de receber mentoria de profissionais renomados de mercado que atuam nas mais diversas áreas e segmentos, a fim de trocarem experiências e compartilharem novas formas de pensar e atuar. A iniciativa visa ao empoderamento dessas profissionais e o desenvolvimento de suas carreiras.

Anualmente, realizamos o Fórum de Líderes, um encontro para as lideranças conversarem sobre as prioridades da companhia, compartilharem aprendizados, reforçarem a estratégia da Vale e debaterem sobre como estão se preparando em longo prazo para os 100 anos da empresa. O Fórum 2023 foi realizado em dezembro e, em dois dias, reuniu cerca de 160 líderes presencialmente e mais de 3 mil de forma remota.

AN- A MIT SMR traz constantemente conteúdos sobre o déficit de letramento tecnológico dos executivos seniores, no mundo e no Brasil. Quero te perguntar, então, sobre esse desafio de letramento em IA – tanto o seu próprio, como o da liderança e das pessoas em geral. Uma das revelações de uma pesquisa que fizemos com a FGV (Eaesp) é de que os executivos C-level têm se dedicado relativamente pouco a esse letramento... O que você pensa disso?

EB- Na Vale, a inovação é transversal e é uma das alavancas da transformação cultural da companhia. Fomentamos uma forte cultura de inovação, alicerçada no trabalho colaborativo e multifuncional e experimentação rápida. Com uma força de trabalho composta por mais de 50 mil empregados próprios, a Vale vem construindo a inovação dia a dia de forma integrada por todos, sendo a chave para um futuro mais seguro, sustentável, colaborativo e que gere valor compartilhado com a sociedade. A promoção desta cultura de inovação nos ajuda a enfrentar o desafio do letramento em IA, pois faz com que empregados e líderes enxerguem com muita clareza como o tema é estratégico para o negócio. E esse é um primeiro passo para buscarem conhecimento e atualização contínua com o suporte da empresa.

Pensando nesse desenvolvimento temos, por exemplo, para líderes e especialistas, a Academia do Futuro. Este é um programa que oferece um portfólio de ações focadas em mentalidade e comportamentos para inovação, ferramentas e metodologias para inovar, novas formas de trabalho e como a Vale se prepara para o futuro. Nesse treinamento, está incluído o entendimento sobre veículos de inovação, como P&D, inovação aberta e Corporate Venture Capital, além do aprendizado a respeito de habilitadores, em que o digital e IA figuram como alguns deles. Já para nossos empregados operacionais, realizamos capacitações que viabilizam as operações autônomas, por exemplo. Por meio do uso de simuladores imersivos e realidade virtual, a aprendizagem técnica acontece de forma prática e segura para profissionais como maquinistas, eletricistas, mecânicos e soldadores.

Estamos investindo também na Jornada de Ciência de Dados, que prepara os empregados da Vale para basear suas decisões em dados. Por meio do Instituto Tecnológico Vale, oferecemos cursos de pós-graduação para contribuir para a transformação da empresa e da sociedade por meio do saber. Os hubs de inovação, existentes dentro das operações, aproximam os empregados do ecossistema de inovação e promovem, por meio de ações de democratização, o ambiente propício para utilização de ferramentas como IA, machine learning, entre outros.

Também buscamos atrair talentos especializados e, para isso, temos mostrado aos profissionais do mercado que inovamos de forma colaborativa e compartilhada, contribuímos para o desenvolvimento sustentável de nossos negócios e das comunidades e geramos um impacto positivo na sociedade. Queremos que vejam como nossa produção é cada vez mais automatizada e mais próxima da mineração do futuro, que reduz a exposição das pessoas ao risco e aumenta a agilidade e a produtividade do negócio. Quando esses profissionais conhecem a ampla possibilidade de atuação em tecnologia e inovação na Vale e percebem o impacto dessa atuação nas nossas operações, entendem a oportunidade de fazer parte da construção desse futuro.

AN- Você fez MBA na nossa MIT Sloan School of Management. Ele ajudou a moldar sua liderança? Como? (Se não ajudou, sinta-se à vontade para dizer, por favor! risos)

EB- O MBA em Massachusetts foi fundamental para o meu desenvolvimento profissional, sim, para a atualização do conhecimento que adquiri ao longo da minha carreira. Exposto a um ambiente acadêmico de excelência, com grandes líderes de vários países e professores renomados, pude aprender muito e aprimorar habilidades que considero fundamentais para a minha atuação diária como presidente da Vale. Cabe destacar também a confiança que o curso nos traz e o networking que nos possibilita, coisas que carrego para toda a vida.

Acredito que os avanços que obtive durante minha gestão na empresa são, em grande parte, resultado de investimentos em tecnologia e em pessoas, influenciados justamente por este aprendizado no MIT.

AN- Como você está construindo uma prontidão para o futuro (a future-readiness em que nosso centro de pesquisas MIT CISR tanto insiste) na Vale? Qual a sua visão de futuro e como você a alimenta?

EB- O mundo tem mudado rapidamente e a capacidade de se antecipar, de se adaptar a partir do desenvolvimento de novos produtos e soluções alinhadas as necessidades globais e locais é fundamental para o sucesso do nosso negócio. Vamos continuar fortes na nossa vocação de P&D, potencializando o uso de nossos recursos em busca de vantagens competitivas.

Em nossa estratégia, estamos nos baseando em algumas macrotendências. A busca pela descarbonização e a mineração circular são duas que citamos. Também podemos falar no maior uso de automação, teleoperação e robótica, principalmente com foco em aumento da segurança e confiabilidade. Para a conexão com o ecossistema de inovação, investimos em inovação aberta e temos parcerias com startups. Em 2022, criamos a Vale Ventures, uma corporate venture capital com atuação global, que busca investir em startups pioneiras que trazem grandes ideias e pensamentos criativos para as ambições de longo prazo da Vale. Promovemos ainda a busca de soluções inovadoras baseadas na natureza, por meio do Fundo Vale, que já apoiou 324 negócios com impactos socioambientais positivos, beneficiando 18,5 mil produtores rurais e extrativistas, a maioria na Amazônia.

AN- Agora, falando sobre longuíssimo prazo – pode-se falar disso? (risos).... sabemos que o mundo está mudando, indústrias tradicionais estão sendo ou poderão ser disruptadas. E, no caso específico da cadeia do aço, talvez existam materiais sintéticos ou compostos que possam substituir o ferro no futuro. A Vale está realmente se preparando para um futuro que seja muito diferente, está se protegendo contra disrupções?

EB- Novas tecnologias e novos materiais para substituição ou complemento do uso do aço estão sempre em desenvolvimento e acompanhamos de perto os avanços tecnológicos nesse sentido. No entanto, o minério de ferro é abundante e de custo relativamente baixo. Dessa forma, é difícil substitui-lo com viabilidade econômica para uso em larga escala.

Além disso, investimentos robustos vêm sendo realizados para modernizar parques siderúrgicos, para atender as exigências para a descarbonização do setor, tornando mais improvável sua substituição. A Vale oferece soluções para apoiar as siderúrgicas a atingirem uma produção de aço mais limpa. Um exemplo foi a inauguração em dezembro no Brasil da primeira planta do mundo de briquete de minério de ferro, que diminui em 10% as emissões na produção de aço. Além disso, fechamos acordos para criação de Mega Hubs, complexos industriais para a produção de HBI (hot-briquetted iron), que utilizam gás natural como fonte de energia, emitindo 60% menos CO2 do que a produção em alto-forno. A troca por hidrogênio verde poderá zerar emissões de CO2 no futuro.

Somos uma empresa focada em oferecer soluções inovadoras e sustentáveis para a transição energética e a descarbonização global. Acredito que estamos muito bem posicionados hoje, o que me faz ser bastante otimista com relação ao futuro.

*** Este artigo é parte da edição nº 20 de “MIT Sloan Management Review Brasil”, na qual os assinantes podem ler o estudo de caso de inteligência artificial na Vale escrito por Alexandre Nascimento.