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Os venture studios estão surgindo como uma forma atraente – ainda que demande recursos intensivos – para as organizações maximizarem a criação de valor por meio da inovação. Popularizado por empresas como Google, o modelo de estúdio oferece uma abordagem estruturada e sistemática para a criação de novos empreendimentos dentro das organizações. Antes de adotá-lo, porém, os líderes precisam se perguntar: esse modelo faz sentido para o nosso contexto? E quais recursos e capacidades serão necessários para que ele funcione?

Sejam estabelecidos como entidades independentes, incorporados a fundos de investimento ou alocados em grandes corporações, universidades ou órgãos governamentais, os venture studios reúnem sistematicamente ideias, pessoas e recursos para criar múltiplos novos empreendimentos. Suas equipes primeiro identificam e estruturam espaços de oportunidade promissores e, em seguida, recrutam empreendedores para esses espaços, constituindo novos negócios com participação acionária compartilhada. Na sequência, impulsionam múltiplos empreendimentos em paralelo por meio de experimentação estruturada, aplicam processos rigorosos de seleção (reduzindo o campo de opções) e fornecem suporte operacional contínuo até que os negócios sejam encerrados, integrados à organização ou se tornem empresas independentes.

De acordo com nossa análise e relatórios do setor, o número de venture studios independentes ou internos dobrou entre 2018 e 2023, alcançando 870. Embora o modelo de estúdio tenha despertado tanto interesse, ele não é à prova de desafios. As altas participações acionárias e o controle operacional que os venture studios frequentemente mantêm podem desencorajar fundadores competentes de ingressar nos novos empreendimentos e investidores externos de alocar fundos em rodadas subsequentes. Além disso, apoiar múltiplos empreendimentos simultaneamente com investimentos substanciais antes que qualquer retorno se materialize cria exigências de capital que podem exceder os recursos disponíveis. Sem uma seleção cuidadosa e rigorosa, o pipeline se dilui, enfraquecendo a lógica do funil que é central para o desenvolvimento e escalabilidade eficazes desses novos negócios.

Venture studios dentro de grandes organizações enfrentam desafios adicionais. Alguns tiveram sucesso visível, como o Google X, com o desenvolvimento do Waymo (avaliado em mais de US$ 100 bilhões); e SC Ventures, com Mox, o banco digital de Hong Kong que mais cresce. Ainda assim, os venture studios corporativos estão sujeitos às prioridades de suas organizações de origem, estruturas de governança e camadas burocráticas corporativas, como funções jurídicas, de risco e de conformidade, tornando-os vulneráveis a mudanças que podem reduzir seu financiamento até levá-los ao encerramento das atividades. 

Por exemplo, a Tenney 110, estúdio da American Family Insurance, foi encerrada em 2023 devido a barreiras de governança, apesar de ter gerado empreendimentos viáveis. Já o Launchpad, venture studio da BP, e o G-Works, da General Mills, foram descontinuados após mudanças estratégicas de direção.

Dado o sucesso notável das corporações na construção de venture studios, por um lado, e, por outro, os desafios significativos enfrentados por eles, os líderes têm razão em questionar se, e sob quais condições, construir um estúdio desse tipo é a abordagem correta para impulsionar a inovação em suas organizações.

Para responder a essas perguntas, recorremos a cinco anos de pesquisa na área, incluindo mais de 100 conversas com líderes de 65 venture studios internos e independentes, distribuídos por diversos continentes e setores. O resultado é uma estrutura para avaliar se uma organização deve adotar o modelo e a conclusão de que três recursos essenciais são necessários para a construção eficaz de venture studios corporativos. 

Sugerimos que, para que a construção de empreendimentos internos resulte em uma vantagem competitiva sustentável, pelo menos um desses três recursos deve ter origem interna. Também apresentamos recomendações sobre governança, liderança e gestão de portfólio.

Por que corporações têm escolhido montar venture studios

As companhias geralmente recorrem ao corporate venture capital (CVC) ou a aceleradoras como alternativa à tarefa desafiadora de construir novos empreendimentos internamente. O CVC adquire participações minoritárias em startups, com envolvimento limitado, enquanto as aceleradoras oferecem suporte por um período definido a essas empresas. Em ambos os modelos, a corporação atua como um facilitador relativamente distante de uma startup já existente, com prioridades previamente estabelecidas.

Em contraste, os venture studios posicionam a corporação como cofundadora desde sua criação e oferecem benefícios potencialmente maiores do que o CVC ou como aceleradoras, ao originar e executar ideias de acordo com prioridades estratégicas, mantendo a propriedade e os direitos de decisão. Isso permite que adotem uma abordagem mais direcionada, acessando a infraestrutura corporativa existente, cadeias de fornecimento, bases de clientes e reputação. 

Especificamente, os venture studios internos permitem que as organizações aproveitem pools estrategicamente relevantes de ideias, recursos e talentos que foram sendo cultivados ao longo do tempo – uma abordagem adotada por Nokia Bell Labs, Philips e HighTechXL, entre outros.

Existem três principais motivações para as empresas criarem um venture studio:

A primeira motivação é desenvolver oportunidades estrategicamente sensíveis que estejam fora do mandato ou capacidade de suas unidades de negócio atuais e que não possam ser facilmente identificadas por canais externos. O Google Brain ilustra bem isso: começou dentro do Google X, em 2011, mas depois se tornou parte integrante da IA em todos os produtos do Google. Este exemplo mostra um padrão mais amplo: venture studios dentro de grandes organizações são frequentemente criados para buscar oportunidades focadas, porém altamente incertas, que podem desafiar (ou até canibalizar) linhas de negócio existentes antes que concorrentes externos o façam. Isso é algo que as unidades centrais raramente são estruturadas ou incentivadas a fazer.

Como segunda motivação, os venture studios internos são criados para explorar recursos proprietários – como talentos, propriedade intelectual (PI) ou insights – ou estruturas de governança que permitem à corporação operar em ambientes altamente regulados.

Muitas das novas ideias de empreendimentos da SC Ventures exigiam acesso coordenado a aprovações regidas por normas legais, além de estruturas de governança de dados e de conformidade. A Zodia Custody, criada pela SC Ventures em 2020, oferece custódia segura de criptomoedas para grandes instituições financeiras.

O negócio conseguiu operar em um ambiente altamente regulado com ritmo empreendedor, aproveitando as licenças bancárias do Standard Chartered, além de sua infraestrutura de conformidade e processos internos.

Em terceiro e último lugar na lista de motivações, a construção de um venture studio cria uma estrutura híbrida que permite tanto a captura de valor corporativo quanto a exploração empreendedora. Ele oferece um mecanismo para combinar talentos externos com recursos internos e experimentar novos modelos de negócio à distância, oferecendo espaços para liberdade empreendedora e teste de hipóteses. Com o tempo, esses esforços geram aprendizado acumulado, ampliam o conjunto de capacidades da organização e fortalecem sua cultura empreendedora – resultados que melhoram significativamente a adaptabilidade no longo prazo e a renovação organizacional.

O venture studio é a solução ideal para sua organização?

Construir um venture studio é um compromisso de longo prazo e que consome muitos recursos. A decisão exige uma avaliação estruturada do alinhamento estratégico, das capacidades organizacionais, da prontidão para governança e do comprometimento da liderança. As quatro condições a seguir ajudam a determinar se essa é uma escolha apropriada.

Condição 1: Sua organização possui algum dos três principais insumos – talento, propriedade intelectual e insights – que tornam possível a construção de um venture studio? 

Para que um venture studio seja eficaz, pelo menos um dos três recursos críticos – talentos especializados, um portfólio extenso de patentes ou insights de mercado únicos – deve ser robusto, único e, idealmente, ter disponibilidade de sobra. Esses recursos também devem ser identificáveis, mensuráveis e claramente distintos, em vez de baseados em uma percepção geral de potencial. 

O potencial não alcançado pode ser identificado sistematicamente de três maneiras:

• Avaliações internas de capacidades, como a identificação de equipes com capacidade técnica excedente, conhecimento especializado ou know-how replicável, que possam sustentar novas oportunidades de negócio.

• Auditorias de portfólio de PI, que revelem tecnologias subutilizadas ou com potenciais usos inovadores em relação ao mercado, além de aplicações possíveis entre diferentes domínios. Um pequeno subconjunto de patentes com alto potencial pode constituir uma base sólida para um venture studio.
  
• Identificação de oportunidades orientadas por dados (data-driven), com base em dados proprietários, padrões de uso ou sinais operacionais indisponíveis para concorrentes externos. Da mesma forma, podem ser realizadas análises de mercado, incluindo entrevistas estruturadas de descoberta de problemas, mapeamento de necessidades não atendidas e diagnósticos da jornada do cliente. Quando essas análises revelam um excedente de ativos diferenciados – como patentes atualmente não comercializadas, queixas recorrentes de clientes sem resposta em produtos existentes ou equipes técnicas com competências empreendedoras transferíveis – a criação de um venture studio passa a ser um mecanismo racional para converter esses recursos ociosos em novos caminhos de negócio.

Se sua organização não consegue identificar pelo menos um desses recursos críticos internamente, o venture studio dificilmente terá sucesso. Nesses casos, a organização deve priorizar abordagens de inovação mais tradicionais – como aceleradoras corporativas, incubadoras ou CVC –, até que essas capacidades fundamentais sejam desenvolvidas.

Se, no entanto, sua organização possui um desses recursos essenciais, a próxima questão é como aproveitá-lo da melhor forma.

A seguir, veremos como algumas organizações têm feito isso.

Aproveitando o talento interno: A empresa de tecnologia em saúde Philips e a empresa de semicondutores ASML criaram o joint venture studio HighTechXL para desenvolver empreendimentos de deep tech, aproveitando a expertise técnica, de mercado e de gestão de seus funcionários. 

Ao liberar profissionais de alto desempenho de suas funções regulares, a Philips permitiu que eles se tornassem cofundadores de startups na área da saúde. O estúdio alcançou sua primeira grande conquista em janeiro de 2025, quando a empresa alemã de sensores Sick adquiriu a Accerion – startup holandesa de deep tech que desenvolve sistemas de posicionamento para robôs móveis autônomos com tecnologia óptica de varredura de solo. Até o fechamento desta edição, startups da HighTechXL levantaram mais de 170 milhões de euros (mais de US$ 200 milhões) desde 2015. 

Ao oferecer acesso à propriedade intelectual existente, a Philips permitiu que seus funcionários integrassem sua expertise técnica a novas oportunidades empreendedoras. 

A ASML também destinou parte do tempo de seus profissionais à exploração de novos empreendimentos. Antes, funcionários com perfil empreendedor poderiam deixar a empresa para fundar startups próprias. Com essa abordagem, porém, passaram a construir negócios independentes que beneficiaram tanto a ASML quanto o ecossistema de inovação de maneira mais ampla.

Um exemplo notável da atuação da HighTechXL é a Carbyon, startup de captura de carbono que levantou 15,3 milhões de euros (US$ 18,83 milhões) em uma rodada Série A.

Da mesma forma, o Google X – um venture studio, segundo nossa definição – reconheceu a riqueza de talentos do Google e o imperativo estratégico de explorar ideias ousadas para além da missão central da empresa. Dada a natureza de alto risco dos projetos que extrapolam o foco estratégico do Google, o X opera como uma divisão separada sob o guarda-chuva da Alphabet. Ao sistematizar experimentos em uma série de empreendimentos paralelos, o Google X deu origem a iniciativas como Waymo, Verily e Wing.

Aproveitando as competências técnicas de seus colaboradores e seu profundo entendimento de diferentes mercados, o Google X criou um espaço para que talentos corporativos participem ativamente de novos empreendimentos, seja como consultores ou cofundadores.

Venture studios internos liderados por talentos recrutados na própria empresa-mãe permitem que as organizações retenham profissionais criativos e empreendedores. Embora algumas iniciativas possam, eventualmente, se desmembrar do estúdio à medida que amadurecem – levando alguns membros da equipe consigo –, os novos negócios de alto potencial tendem a gerar insights de longo prazo e oportunidades econômicas para a corporação.

Aproveitando a propriedade intelectual interna: Organizações com grandes portfólios de propriedade intelectual também são motivadas a construir venture studios. O programa Proto Ventures, do MIT, exemplifica esse modelo, ao reunir empreendedores externos dedicados, com experiência acadêmica e expertise em startups, para estruturar novos empreendimentos viáveis baseados em pesquisa universitária e propriedade intelectual. 

Enquanto iniciativas baseadas em pesquisa universitária tradicionalmente dependiam do alinhamento ocasional entre estudantes e professores, os empreendedores da Proto Ventures atuam de maneira estruturada para conectar pessoas, propriedade intelectual e recursos em torno de um portfólio de empreendimentos.

Até hoje, o estúdio tem explorado sistematicamente oportunidades em saúde/IA, fusão nuclear e tecnologias geotérmicas, trazendo gradualmente outras fontes de talentos de todo o instituto (incluindo alunos de MBA e outros membros da universidade) e uma variedade de propriedades intelectuais. 

Ainda em fase inicial de operação, a Vertical Semiconductor, da Proto Ventures, uma empresa do portfólio que fornece conversão de energia de semicondutores energeticamente eficientes para data centers, arrecadou US$ 11 milhões em financiamento em outubro passado.

As universidades não estão sozinhas em considerar uma abordagem de venture studio baseada em propriedade intelectual. Sob um desses guarda-chuvas, a U.S. National Security Innovation Network combinou tecnologias do Departamento de Defesa (DOD) americano com equipes empreendedoras recrutadas por meio de um processo aberto de seleção. Esses empreendedores externos colaboraram com inventores e especialistas do ecossistema de pesquisa do DOD, além de usuários finais para avaliar a viabilidade de mercado de tecnologias de ponta. O objetivo era que essas equipes formassem novas empresas e desenvolvessem soluções que beneficiassem tanto o DOD quanto o setor privado.

A Nokia Bell Labs foi criada para transformar os avanços científicos da empresa de telecomunicações Nokia em empreendimentos comerciais que poderiam ser integrados a outras unidades de negócio ou se desmembrar como empresas independentes. Um spin-up notável, a Accelsius, foi fundada em 2022 para comercializar a tecnologia bifásica de resfriamento líquido direto em chip desenvolvida pela Bell Labs. 

Desde então, arrecadou US$ 24 milhões em uma rodada Série A, avançou da fundação à geração de receita em menos de três anos e reportou reduções de até 50% no consumo de energia para resfriamento, além de um aumento de dez vezes na densidade energética de racks voltados a data centers de IA. No início de 2026, a Accelsius concluiu uma rodada Série B de US$ 65 milhões liderada pela Johnson Controls.

Agir com base em insights de mercado: Algumas organizações também têm insights de mercado sobre as necessidades em evolução dos clientes, que podem ser usados em um venture studio corporativo. A Chalhoub, a maior varejista do Oriente Médio, usou insights de mais de 400 clientes para abrir empreendimentos alinhados às suas prioridades estratégicas. Seu Greenhouse Startup Studio atraiu talentos enquanto permitia que funcionários e fundadores externos desenvolvessem ideias complementares à P&D corporativa em áreas como o futuro do trabalho, economia circular e digitalização do varejo. 

Os fundadores tiveram acesso aos dados, à infraestrutura e às oportunidades de prototipagem com clientes da Chalhoub. Os negócios foram cocriados, testados em canais já existentes e continuamente iterados, levando posteriormente ao desmembramento ou à reintegração dos empreendimentos.

Vários negócios do estúdio ganharam tração inicial no mercado do Oriente Médio e Norte da África. A Wear That (Series A), por exemplo, está expandindo uma plataforma de personal styling baseada em IA pela região, enquanto a Abaya Lab, ainda em estágio seed, vem redefinindo a moda de menor preço por meio de um modelo digital de alfaiataria sob encomenda.

No setor de serviços financeiros, a SC Ventures identificou o avanço de modelos ligados a fintechs, blockchain e plataformas digitais. O estúdio foi estruturado como uma entidade independente do Standard Chartered, com sua própria governança. Essa separação deliberada permitiu ao banco identificar novas oportunidades e transformar conceitos em modelos de negócio escaláveis, apoiados em seu conhecimento regulatório e bancário já consolidado.

A Zodia Custody, empresa do portfólio da Standard Chartered, levantou mais de US$ 36 milhões e expandiu suas operações para mercados estratégicos, como Singapura e Japão, posicionando-se como uma das principais provedoras institucionais de custódia de criptomoedas.

Outro caso de destaque é a Solv, plataforma de comércio digital criada pela SC Ventures e adquirida em 2025 pela Jumbotail, em uma transação que rendeu ao Standard Chartered aproximadamente US$ 200 milhões.

Condição 2: Sua organização pode maximizar recursos internos e externos?

Além de contar com um ou mais dos três recursos principais, todos os estúdios da nossa amostra usaram as vantagens de escala da corporação, incluindo canais de distribuição estabelecidos, relacionamentos existentes com clientes e infraestrutura operacional. Juntos, esses ativos permitiram que novos empreendimentos crescessem mais rapidamente do que startups independentes comparáveis. 

O venture studio da sua organização pode se apoiar no excedente de talentos, propriedade intelectual ou insights, mas é raro que os três recursos essenciais estejam disponíveis. E embora contar com um deles seja necessário, não é suficiente. A empresa deve ser capaz de adquirir os outros dois de fontes externas. Como resultado, os venture studios internos mais eficazes criam estruturas híbridas que trazem recursos externos para potencializar os ativos já existentes. 

Uma vez que uma organização identifica sua principal vantagem em termos de recursos, o próximo passo é avaliar se ela também possui uma compreensão significativa das necessidades não atendidas do mercado. Se não houver esses insights, pode ser necessário trazer expertise e talentos externos – como um empreendedor residente (EIR, na sigla em inglês) ou um venture builder – para conduzir a descoberta de mercado e o mapeamento de problemas antes de avançar para a etapa seguinte.

A Nokia Bell Labs fez exatamente isso: buscou colaborações externas com pesquisadores, universidades e parceiros estratégicos para ampliar suas capacidades além de seu portfólio principal, e recrutou EIRs especialistas em domínio para aprimorar a viabilidade comercial e a aplicação no mercado das tecnologias internas.

Outra forma de trazer insights de mercado é estabelecer parcerias com os próprios clientes. A Standard Chartered fez parcerias com empresas clientes para gerar descrições precisas e concisas dos desafios a serem resolvidos, além de recorrer ao crowdsourcing interno para desenvolver soluções inovadoras para problemas complexos.

Os próprios funcionários do banco, então, propuseram ideias, formaram equipes e realizaram testes. Em conjunto com as empresas clientes, refinaram essas ideias para criar e, em um estágio posterior, investir em seus próprios empreendimentos.

Por fim, organizações que possuem talentos inovadores, mas são limitadas por pequenos departamentos de P&D, também podem incorporar propriedade intelectual externa ao estabelecer conexões com instituições de pesquisa, buscando tecnologias passíveis de comercialização por meio do venture studio interno.

Por exemplo, ao estabelecer relações com o Cern (European Organization for Nuclear Research) e a European Space Agency, a HighTechXL combinou propriedade intelectual externa com tecnologias proprietárias e um conjunto de talentos. Esse modelo híbrido permitiu aplicar a expertise já existente de membros seniores da equipe da Philips e da ASML, que, por sua vez, também se beneficiaram da exposição a tecnologias externas.

Condição 3: Sua organização possui os processos de governança necessários para ter um venture studio interno? 

Criar estruturas híbridas que permitam que recursos internos sejam combinados com ativos externos – como coinvestidores, fundadores ou parceiros técnicos – de maneira estratégica e ágil requer estruturas de governança adequadas. 

Se esses mecanismos forem fracos ou inexistentes, a prioridade imediata deve ser estruturá-los antes de avançar para a criação de novos empreendimentos. Essas estruturas não precisam ser pesadas ou excessivamente burocráticas; pelo contrário, devem permitir uma seleção ágil do que deve ser descontinuado e a realocação de recursos para as ideias mais promissoras.

Em muitas corporações, as ideias ou são canceladas prematuramente ou mantidas por muito tempo, apesar de terem impacto limitado. Os venture studios combatem ambas as patologias ampliando o funil de ideias e usando sistemas de decisão dedicados e independentes que permitem que ideias promissoras, ainda que incertas, sobrevivam ao julgamento inicial. Ao desacoplar temporariamente a avaliação de ideias das restrições de negócios tradicionais, os estúdios garantem que conceitos potencialmente disruptivos não sejam descartados prematuramente devido a riscos percebidos ou desalinhamento com os KPIs existentes.

Muitos venture studios que estudamos possibilitam isso ao operar como entidades separadas com suas próprias estruturas de governança. Suas equipes utilizam frameworks de avaliação orientados por dados – adaptados ao ambiente organizacional e regulatório – para tomar decisões sistemáticas de continuidade ou encerramento.

Esses frameworks privilegiam a geração de evidências em vez da opinião dos gestores: as iniciativas devem demonstrar adequação produto-mercado, atingir marcos regulatórios dentro de prazos definidos (tipicamente, de 6 a 18 meses) ou ser descontinuadas com base em critérios previamente estabelecidos.

Avaliar empreendimentos dessa forma em relação a referências internas e de mercado ajuda a evitar a prorrogação de investimentos e engajamento com projetos com baixo desempenho.

Além disso, muitos estúdios intencionalmente normalizam e até celebram o término precoce das ideias. O Google X incentiva as equipes a eliminarem ideias assim que surgem falhas fatais, recompensando-as por meio de reconhecimento dos colegas, aprovação da gestão e até bônus como incentivo. 

Ao tornar esse encerramento um marco respeitado, a prática foi projetada para acelerar o aprendizado, preservar recursos humanos e financeiros e garantir que apenas projetos viáveis avancem.

Diante desse ambiente dinâmico, as organizações deveriam tratar os novos estúdios como bancos de teste empreendedores para explorar tecnologias ou ideias disruptivas, em vez de “fábricas de startups”. Portanto, a medição e definição de sucesso devem ter múltiplas camadas, devendo avaliar o portfólio, as métricas estratégicas e financeiras. 

As métricas de portfólio podem incluir o número de empreendimentos lançados por ano, taxas de sobrevivência (ou de mortalidade/falha) em 18, 36 e 60 meses, tempo até marcos relevantes, aquisição de clientes e validação externa por meio de financiamento ou parcerias (como programas-piloto de adoção).

As métricas estratégicas podem medir a integração de propriedade intelectual e tecnologias existentes ou novas no negócio principal, o acesso a novos clientes, a geração de insights de mercado e o estabelecimento de parcerias.

Já as métricas financeiras normalmente se concentram na taxa interna de retorno (TIR) ou no Moic (múltiplo sobre capital investido) no nível do portfólio, em um horizonte de cinco a dez anos, em vez de resultados individuais de cada empreendimento.

Quando a capacidade interna de projetar tais sistemas é limitada, as organizações podem estabelecer parcerias com venture studios profissionais, como a FedTech ou a Alloy Partners, que se alinham aos objetivos estratégicos da corporação e atuam no apoio e na construção de novos empreendimentos dentro de uma estrutura de venture personalizada. Somente se o sistema de governança for robusto e adequado ao propósito, a organização poderá prosseguir para validar o compromisso da liderança.

Condição 4: Sua organização possui um compromisso de tempo e dinheiro por parte da liderança? 

Líderes normalmente estabelecem venture studios como unidades semiautônomas, com estruturas de governança dedicadas. Com frequência, é formado um conselho de empreendimentos que inclui stakeholders corporativos seniores, responsáveis por proteger a iniciativa nascente de construção de novos negócios, além de um ou dois consultores externos, que contribuem com uma avaliação mais objetiva.

Começar com uma unidade dedicada ou EIR que possa mobilizar e integrar recursos possibilita a construção paralela de empreendimentos sem grandes despesas financeiras. A alocação eficiente de recursos existentes – começando com investimentos menores e incrementais – confere às organizações agilidade para decidir se devem ou não avançar com um venture studio.

Além disso, esses estúdios dependem de gestores intermediários altamente conectados, capazes de liderá-los e capacitar líderes empreendedores da linha de frente, conectando-os aos recursos internos mais críticos.

Os estúdios mais eficazes garantem capital independente e plurianual, frequentemente por meio de uma linha orçamentária separada ou de um fundo interno no modelo de venture capital. Alguns operam fundos em parceria com outras corporações dedicadas exclusivamente à construção de novos empreendimentos – como a HighTechXL, ligada à Philips e à ASML –, enquanto outros, como a Nokia, possuem braços de VC separados, nos quais propostas internas do estúdio competem por financiamento junto a ideias de origem externa.

Estabelecer um veículo jurídico e financeiro independente protege os empreendimentos das limitações do orçamento corporativo anual e os resguarda de pressões de desempenho de curto prazo.

Os líderes devem entender que ver resultados na construção de empreendimentos pode levar de cinco a dez anos, dependendo do setor, e devem estar dispostos a financiar pelo menos parcialmente o desenvolvimento contínuo daqueles mais promissores para que ganhos internos possam ser garantidos e as metas estratégicas alcançadas. O financiamento geralmente é feito por etapas, com capital inicial vindo do próprio estúdio, seguido por financiamento de braços de risco corporativos ou captação externa após os marcos principais alcançados.

Sem um horizonte de tempo realista e liderança estável, o estúdio ficará subfinanciado, estrategicamente inconsistente ou vulnerável a mudanças nas prioridades corporativas. 

Se, no entanto, a liderança for comprometida e alinhada e, o que é importante, conseguir se comprometer com uma década de investimento constante, o estúdio pode ser estruturado de modo consistente para operar com eficácia, gerar empreendimentos de alta qualidade e criar um pipeline sustentável de novos negócios alinhados aos objetivos corporativos de longo prazo.

MAS, AFINAL, ESTABELECER UM VENTURE STUDIO É A DECISÃO CERTA PARA SUA ORGANIZAÇÃO? A resposta depende de saber se a organização possui uma base profunda de recursos altamente especializados e atraentes externamente em pelo menos uma dimensão – talento, insights de mercado ou propriedade intelectual.

Quando combinado com liderança comprometida e com a disposição organizacional de ceder parte do controle da governança a um grupo voltado à construção de oportunidades, bem como de estruturar a coordenação interna para capitalizar empreendimentos emergentes (proto-), esse modelo pode se tornar uma dimensão relevante da estratégia de inovação.

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