Venture building: por que os CEOs apostam nesse modelo

Você sabia que as dez maiores ventures lançadas por corporações na última década no Brasil têm, em média, 1,5 vez mais receita do que as principais startups criadas no mesmo período? Um exemplo disso é o banco criado pela Natura & Co., que utilizou sua vasta rede de consultoras de beleza como canal de entrada no mercado. Ambev, por sua vez, se apoiou em sua rede de distribuidores locais para lançar uma solução de distribuição direta ao consumidor. Já o Nubank, ao lançar sua operadora de telefonia, baseou-se na força de sua marca e no relacionamento com o cliente.

Assim, não surpreende que um estudo recente da consultoria McKinsey, lançado em outubro de 2024, tenha revelado que mais da metade dos CEOs das maiores empresas do mundo coloca o venture building como uma das três principais prioridades estratégicas para o seu negócio. Segundo a consultoria, esse modelo demonstrou “resiliência surpreendente, mesmo em períodos de escassez de capital e outras restrições que marcaram o pós-pandemia”.

Segundo o estudo McKinsey, as empresas que direcionam 20% de seu capital de crescimento para venture building apresentam crescimento global de receita em média dois pontos percentuais superiores às empresas que não investem nesse modelo. Pode parecer pouco, mas, considerando marcas que disputam mercados altamente competitivos, esse aumento é significativo.

O venture building é, além disso, uma das ferramentas mais eficazes para viabilizar a tão desejada ambidestria organizacional, em que as empresas são tão habilidosas em explorar o futuro quanto em maximizar os ativos existentes. Alcançar essa ambidestria é o sonho (e o pesadelo) de todo CEO que se preze e esteja minimamente conectado ao mercado atual. Aliás, de acordo com a pesquisa, o apetite pelo investimento em venture building supera até os movimentos mais tradicionais de fusões e aquisições (M&A) e joint-ventures.

Mesmo com todos esses pontos positivos, vemos muitas empresas ainda “patinarem” ao tentar implementar o venture building.

Onde está a dificuldade

Por exemplo, em uma conversa recente com o diretor de uma grande multinacional que possui uma estrutura ambiciosa para isso no Brasil, ele revelou que, apesar dos milhões de dólares investidos em venture capital e venture building (que eles chamam de incubação), ainda não conseguiram “decifrar” o processo de criar novas ventures, não obtendo resultados significativos até o momento.

Com mais de uma década de experiência auxiliando corporações a inovar, incluindo no venture building, percebo que muitos dos fracassos não se devem a fatores técnicos ou mercadológicos. A verdade é que o processo não é fácil. A essência do venture building está em construir novas capacidades e explorar territórios desconhecidos. Nessa jornada, grande parte dos conhecimentos e ativos da empresa não são diretamente aplicáveis.

E, para o venture building ter sucesso, tampouco basta construir novas capacidades e explorar territórios desconhecidos. É essencial que ele se apoie em alguma vantagem competitiva ou algum ativo estratégico da corporação, como um canal de distribuição consolidado, dados exclusivos ou uma marca de peso.

Muitos aspectos internos da corporação podem ser fonte de problemas. Para ilustrar, basta observar que a Ambev teve de permitir que sua venture, Zé Delivery, venda a principal concorrente, Heineken. Isso exige maturidade corporativa e uma estrutura propícia para tais operações.

Os facilitadores

Estruturas adequadas para lançar e sustentar essas inovações são o antídoto para a dificuldade.

A primeira “estrutura” para o sucesso no venture building é a governança aliinhada com a alta liderança. Em outras palavras, é preciso garantir que ele esteja diretamente conectado ao CEO ou ao conselho de administração. Venture building é sobre criar futuros viáveis para a organização e precisa ser um veículo para habilitar a estratégia corporativa de longo-prazo. Prova disso, é que ainda segundo o estudo da McKinsey, CEOs têm 1,3 vez mais propensão do que outros líderes organizacionais a esperar que suas empresas lancem novas ventures em 2025.

Em resposta a esse desafio estrutural, passei a chamar de VIA (veículo de inovação corporativa) uma metodologia própria para explorar e escalar inovações em ambientes corporativos. A necessidade de explorar novos mercados sem comprometer o core business exige mais do que um programa de incubação de ideias ou intraempreendedorismo; demanda, isto sim, uma estrutura dedicada e flexível para gerenciar as iniciativas de inovação da empresa. Esse framework pode garantir que capacidades, talentos e recursos apropriados estejam disponíveis para impulsionar essas novas ventures. É desse modo que possibilitamos que a visão de crescimento sustentável dos CEOs se torne realidade.

A história começou em 2005

Desde 1995, com o advento da transformação digital, passamos por várias ondas de metodologias voltadas à inovação corporativa. Foi assim em 2005, quando Henry Chesbrough cunhou o conceito de “inovação aberta” e, em 2010, com o movimento lean e a agilidade corporativa, inspirados pelo livro The Lean Startup, de Eric Ries. Logo em seguida, os corporate venture capitals (CVCs) se popularizaram, até então liderados apenas por corporações globais como Intel, Google, Qualcomm e Salesforce.

Na década de 2010 surgiu o modelo “corporate venture building“ como modelo”. (O primeiro venture builder independente teria nascido em 1996 – o Idealab de Bill Gross.) Diferentemente dos processos tradicionais de criação de novos negócios, comuns em grandes corporações, o que diferencia o venture building é o fato de que novos empreendimentos são desenvolvidos em territórios, modelos ainda muito desconhecidos pela empresa-mãe, com alto grau de risco e com a expectativa de um potencial de retorno elevado.

VEJA TAMBÉM:
Corporate venture building: um excesso, uma falta, um ataque
Podcast O Futuro Vem do Futuro com Marcone Siqueira e Glaucia Guarcello