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Suzy Canivenc é professora da universidade francesa UCO Bretagne Nord. Ela é conhecida na França por suas posturas públicas contra o estresse e o burnout no ambiente profissional. Em 2020, publicou uma pesquisa sobre as diversas formas de organização das empresas desde o início da revolução industrial. Agora, acaba de divulgar uma 2ª edição desse estudo, revista e ampliada, onde identifica nove diferentes modelos de gestão em atividade no momento.

Considero que compreender as bases históricas que moldaram as empresas ao longo do tempo é exercício essencial para avançarmos para as práticas mais modernas. Abaixo, revisito os nove modelos de gestão apontados por Canivenc em ordem cronológica. Esse panorama histórico nos permite não apenas identificar pontos fortes e limitações, mas também inspirar adaptações que façam sentido para o trabalho nos dias de hoje. 

Ao traçar essa evolução, Canivenc destaca como cada abordagem refletiu as necessidades e valores de sua época — da eficiência industrial à busca por significado e bem-estar — e oferece um diagnóstico sobre quais legados terão maior ressonância no mercado do futuro.

 Além disso, é muito interessante observar como cada uma das nove abordagens influenciou, e até moldou, a forma como colaboramos, tomamos decisões e respondemos aos desafios atuais. 

Conheça, a seguir, os nove modelos de Suzy Canivenc:

Modelo mecanista

Evolução dos princípios tayloristas de meados do século 19, aplicando técnicas de pesquisa operacional pós-Segunda Guerra.

Qualidades: racionalização do trabalho, organização hierárquica (horizontal e vertical) do trabalho. No século 19, a absorção rápida de trabalhadores de baixa instrução e oriundos da agricultura. Em meados do século 20 a pesquisa operacional trouxe grandes avanços logísticos. E houve uma tentativa de buscar interesses convergentes entre patrões e empregados.

Limitações: desqualificação e desumanização do trabalho — tarefas repetitivas, tediosas, perigosas e alienantes — além de custos ocultos, como absenteísmo, baixa qualidade e desperdício do potencial dos trabalhadores na melhoria dos processos.

Modelo socialista

Empresas inspiradas nos ensinamentos de Karl Marx do final do século 19. Praticamente desaparecidas, mas atualmente podemos identificar traços deste DNA nos modelos seguintes.

Qualidades: concepção mais humanista do trabalho e da empresa. Introdução de importantes conceitos econômicos (ex: valor agregado) e extraeconômicos (ex: trabalho em equipe e gestão participativa). 

Limitações:  muita gente confunde esse modelo com ideologias antigas de esquerda. Evidências históricas de sucesso são pontuais. Tentaram romper com as estruturas hierárquicas, mas sem sucesso.

Modelo sociotécnico

Criado na década de 1950 a partir do estado de bem-estar social pós-Segunda Guerra (que nós brasileiros chamamos social-democracia). Combina fatores humanos com técnicos.

Qualidades: equipes semi autônomas que se auto-organizam internamente. Forte e permanente diálogo com sindicatos e poder legislativo.

Limitações: pouco adotado fora da Bélgica/Dinamarca/Finlândia/ Holanda/Luxemburgo/Noruega/Suécia. No restante do mundo, sua influência é mais intelectual que prática.

Modelo japonês

Despontou no início dos anos 1960, a partir dos programas de qualidade total patrocinados pelo governo japonês para suas empresas. Graças a ele, os termos lean e just in time estão firmemente incorporados nas linguagem moderna de business.

Qualidades: foco obsessivo em qualidade, melhoria contínua e redução de desperdícios. Solução de problemas via causa-raiz. Treinamento contínuo de pessoas. Empoderamento de todos os envolvidos. Nos primeiros anos após a implantação, as empresas registraram aumentos rápidos e sustentáveis de qualidade, produtividade e motivação.

Limitações: criado para ambientes industriais, adapta-se bem a setores como saúde (por exemplo, hospitais), mas enfrenta dificuldades em áreas como serviços financeiros. Pode confundir Lean com mera redução de custos. Não aborda adequadamente riscos trabalhistas — como lesões por esforço repetitivo e estresse psicossocial — e tem sido alvo de críticas em pesquisas de satisfação de funcionários.

Modelo ágil

Propõe que a empresa seja um portfólio de projetos. Forte influência das filosofias agile (como scrum). 

Qualidades: equipes pequenas e autônomas, com habilidades complementares, que tomam decisões baseadas em dados e desenvolvem soluções diretamente no ponto de necessidade, por meio de ciclos iterativos e incrementais, sempre com forte orientação ao cliente.

Limitações: o foco excessivo em processos pode comprometer a resiliência do modelo e, na prática, a implantação muitas vezes subestima ou ignora as mudanças culturais e gerenciais indispensáveis.

Modelo liberado

Baseado em hierarquia inversa, este modelo fragmenta as áreas de suporte (RH, finanças, jurídico) entre equipes autônomas, algumas inclusive incorporando clientes ou fornecedores em momentos específicos. Atualmente, encontra forte convergência com as abordagens Ágil (acima) e Circular (abaixo).

Qualidades: empoderamento direto das equipes, que desenvolvem soluções no próprio ponto de problema, estímulo intenso à criatividade individual e coletiva, ciclo de inovação mais rápido e contínuo.

Limitações: princípios fluidos, de operacionalização difícil, gerando ambiguidades sobre o que exatamente está “liberado” (autorizado).

Modelo holocrático

Democracia representativa. Autonomia de equipes. A liderança migra para a pessoa mais próxima do problema. 

Qualidades: democracia representativa. Equipes autônomas. Limitações no poder das lideranças. Forte governança.

Limitações: uso excessivo de jargões, dificultando a comunicação clara, tendência à formalização excessiva de processos, implantação de soluções complexas e, muitas vezes, demoradas, reuniões longas e frequentes, que podem comprometer a eficiência. Algumas empresas que já migraram na realidade dissimulam hierarquias tradicionais

Modelo circular

Criado por Frédéric Laloux a partir de 2007 (escrevi sobre ele aqui), propõe empresas totalmente sem hierarquia (círculos no lugar de pirâmides) e tem o presidente como a única pessoa com algum status diferenciado.

Qualidades: estrutura baseada na autogovernança, inspirada na natureza. Forte foco no desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. Evolução contínua dos processos e da organização. Altos níveis de engajamento e motivação entre os membros da equipe

Limitações: princípios complexos e, muitas vezes, difíceis de aplicar na prática. A completa descentralização das decisões demanda um elevado grau de maturidade técnica, emocional e intelectual de todos os envolvidos.

Modelo missão

Esse modelo (de 2013, aproximadamente) integra as prioridades ESG — ambientais, sociais (diversidade e inclusão) e de governança. Ainda é uma abordagem embrionária, o que torna prematuro qualquer julgamento definitivo sobre sua eficácia.

Qualidades: reequilíbrio de objetivos entre ambiental/social e criação de valor para o acionista (múltiplos indicadores de desempenho, multiple bottom-lines). Mostra boa capacidade para lidar com metas de longo prazo. 

Limitações:  risco de idealismo excessivo, com propósitos que podem se fragilizar ou se distorcer ao longo do tempo. Empresas que atualmente tentam adotar esse modelo frequentemente enfrentam lacunas significativas de accountability/responsabilização difíceis de erradicar.

Reparem no drástico encurtamento das “idades”: o modelo mecanista tem mais de 150 anos, enquanto os cinco mais recentes nasceram no século 21. Para mim, isso evidencia a busca constante por estruturas de gestão que façam sentido hoje e no futuro.

Sendo assim, deixo aqui aos gestores e líderes atuais quatro perguntas:

1. Em qual/quais das vertentes acima você enxerga a sua empresa atual?
2. Em um mundo ideal, em qual delas você gostaria mais de trabalhar?
3. Em sua opinião, qual/quais das vertentes acima sobreviverão daqui a 20-30 anos? 
4. Você vai ter saudades das empresas piramidais de outrora?

Obs 1: Para quem simpatizou com os modelos ágil e circular, recomendo escutar os podcasts da série Pyramid to Circles“. Peço desculpas pelo forte sotaque do professor belga Mikael Drouard quando fala inglês. E se você “googlar” o professor, aparece um homônimo, jogador de rúgbi francês. 

Obs 2: De novo, aqui, a publicação da Suzy Canivenc, com mais de 200 páginas. Por razões ecológicas, só existe em pdf, e, por razões ideológicas, é gratuita. Infelizmente, por enquanto só em francês. Referência para gestores, consultores e acadêmicos que buscam compreender e posicionar suas organizações frente aos desafios contemporâneos.

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