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DEI

O caminho da diversidade rumo à estratégia

A agenda de diversidade e inclusão só se consolidará como prioridade de negócio quando estiver conectada a métricas claras, metas concretas e resultados mensuráveis

Erika Vaz

23 de julho de 2025 e atualizado em 28 de julho de 2025

6 min de leitura

Entre as décadas de 1930 e 1980, começou a ganhar espaço entre as lideranças a ideia de que o estado emocional dos funcionários no ambiente de trabalho influenciava diretamente a produtividade e a rotatividade. No entanto, em plena era da gestão mecanicista, as lideranças viam esse conceito com ceticismo — afinal, desde quando era responsabilidade da empresa zelar pela felicidade de seus colaboradores?

Aos poucos, esse conceito foi se consolidando sob o termo satisfação dos colaboradores, sendo incorporado gradualmente às pautas de recursos humanos. Ainda assim, o cuidado com o bem-estar emocional dos funcionários era visto como uma atribuição quase exclusiva do RH, raramente assumida pelas lideranças como prioridade.

Na década de 1970, o cenário começa a mudar nos Estados Unidos. Crises de produtividade, alta rotatividade e crescente pressão sindical levaram as empresas a olhar com mais atenção para o fator humano na gestão executiva.

Já em 1990, o conceito de engajamento de colaboradores foi introduzido por William Kahn, trazendo uma nova perspectiva: o engajamento passou a ser visto como uma métrica diretamente associada a resultados. Mas foi a partir daí que ele se consolidou nas estratégias corporativas? Na prática, não. A verdade é que o tema permaneceu à margem das agendas executivas por algum tempo, até que estudos começaram a correlacioná-lo com indicadores financeiros, como produtividade e absenteísmo.

Por que relembrar toda essa jornada histórica do engajamento de colaboradores? Porque ela se assemelha — e muito — ao caminho percorrido pela pauta de diversidade e inclusão.

Duas agendas, um mesmo percurso

O que a trajetória do engajamento revela sobre o futuro da diversidade? Talvez, ao mencionar o tema, você já tenha percebido a conexão entre engajamento de colaboradores e diversidade e inclusão. Ainda assim, vale observar mais de perto a evolução de cada uma dessas agendas, etapa por etapa.

No quadro a seguir, estão representadas as etapas que levaram o engajamento de colaboradores a se consolidar como uma pauta estratégica nas organizações. 

Coincidentemente — ou não —, diversidade e inclusão seguem um caminho bastante semelhante. Ambos passaram por fases parecidas até por volta de 2021, quando o engajamento passou a ser medido com indicadores claros, metas bem definidas e evidências de impacto nos negócios, se consolidando como parte essencial da estratégia de cultura e retenção de talentos das organizações.

No caso da diversidade e inclusão, cada fase foi sendo percorrida com um atraso de cerca de cinco a dez anos em relação ao engajamento, reflexo de sua entrada mais tardia na agenda corporativa.

Hoje, o próximo passo para consolidar DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) como parte da estratégia de cultura das empresas está centrado na definição de métricas, metas e demonstração de resultados.

Não por acaso, na edição mais recente da pesquisa “Panorama da diversidade nas organizações”, realizada pela to.gather, 56,1% das 305 empresas mapeadas preveem que, até 2026, a necessidade de demonstrar resultados e impactos concretos da agenda de DEI deve crescer. O dado reforça que essa nova etapa já se impõe e o RH deve estar preparado para atravessá-la.

Assim como aconteceu com o engajamento de colaboradores, a liderança só passou a priorizar o tema quando ficaram evidentes as conexões diretas com os resultados financeiros. É justamente nesse ponto que a pauta de diversidade e inclusão se encontra hoje. 

Nas últimas três edições da nossa pesquisa, a falta de engajamento da alta e média liderança ocupou, respectivamente, as duas primeiras posições entre os principais obstáculos para o avanço da agenda nas empresas. No entanto, dois fatores peculiares podem tornar essa jornada ainda mais complexa. 

Métricas como chave para transpor desafios: onde estamos e o que ainda falta

O desafio da agenda de DEI vai além do engajamento das lideranças. O RH enfrenta, ainda, a sensibilidade ao assunto  e a sua politização equivocada, fatores que geram resistências e dificultam seu reconhecimento como um tema  estratégico para o  negócio.

Nesse cenário, as métricas e a demonstração de resultados tornam-se a “carta na manga” do RH. Apesar do potencial evidente, a mensuração estratégica de DEI ainda é pouco estruturada nas empresas. 

Indicadores relacionados à retenção, engajamento, inovação e retorno sobre investimento (ROI) são utilizados por menos de 20% das empresas. E a prática de mensuração contínua, por sua vez, é adotada por apenas 11,8%. 

Além disso, a maioria das organizações (93,1%) concentra seus esforços em ações de aculturamento, como treinamento e comunicação, enquanto iniciativas com impacto mais tangível continuam sendo menos exploradas.

Enquanto esse avanço não se concretiza, a dúvida e o ceticismo da liderança executiva prevalecem. Hoje, 21,6% dos executivos entendem a importância ou o impacto do tema, mas não percebem seus efeitos diretos no negócio. Outros 17,7% também reconhecem seu valor, mas exigem evidências mais concretas.

A consolidação da diversidade e inclusão como pauta estratégica, assim como ocorreu com o engajamento, depende do amadurecimento das iniciativas lideradas pelo RH e da adoção consistente de métricas e indicadores. Cabe ao RH conduzir essa transição e posicionar DEI no centro da estratégia organizacional. As empresas que se anteciparem a esse movimento terão não apenas mais clareza sobre seus resultados, mas também uma real vantagem competitiva.