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Framework SPOT: identifique as habilidades tecnológicas que emergem em sua empresa

Um estudo com dez fabricantes europeus revela uma nova necessidade do líder atual: encontrar quem, entre os funcionários, tem as capacidades exigidas pelas mudanças; afinal, estas ganham forma à medida que se desenvolvem suas próprias adaptações a ferramentas e sistemas. Um modelo potencializa isso, ao permitir ver o que é pouco visível, fazer parcerias, orquestrar aprendizado e transformar insights em algo duradouro

Banu Saatçi, Chris Ivory e Maria Laura Toraldo

22 de outubro de 2026

19 min de leitura

Em diversos setores, as empresas estão investindo somas sem precedentes em programas de requalificação para preparar os funcionários para o uso de tecnologias emergentes. Esses programas normalmente são estruturados com base em previsões sobre quais habilidades – como letramento em dados, fluência digital, pensamento sistêmico e adaptabilidade – serão mais importantes. A cada ano, à medida que essas previsões são atualizadas, os treinamentos (e os custos associados a eles) se multiplicam.

No entanto, nos três anos em que estudamos dez fabricantes europeus que passavam exatamente por esse tipo de mudança tecnológica, descobrimos que as habilidades mais relevantes desenvolvidas pelos trabalhadores quase nunca eram aquelas que haviam sido previstas. Elas surgiam de maneira orgânica, à medida que trabalhadores e gestores descobriam juntos como incorporar novas ferramentas ao trabalho existente – ou percebiam que isso não era possível. Na maioria dos casos, essas habilidades só eram reconhecidas como importantes pelos poucos gestores que sabiam onde e como procurá-las.

Em um conhecido fabricante italiano de móveis que fez parte de nosso estudo, o chefe da área de verniz queria identificar e apoiar o desenvolvimento de novas habilidades. Percorrer o chão de fábrica fazia parte de sua rotina, mas o que o tornava incomum era a maneira como reagia ao que via. Quando os trabalhadores levantavam preocupações sobre os equipamentos usados no trabalho ou criavam suas próprias formas de lidar com uma etapa desconfortável, ele levava essas observações ao novo chefe de produção e negociava mudanças no fluxo de trabalho. Aquele líder via o chão de fábrica como um espaço de desenvolvimento contínuo de capacidades e seu trabalho como o elo de ligação entre as pessoas que faziam as descobertas e aquelas com autoridade para agir. O que ele via surgir era concreto.

Nessa empresa, a implantação de novos equipamentos de produção, incluindo máquinas de controle numérico computacional (CNC), estava transformando artesãos em operadores de máquinas e monitores digitais de produção. Isso significava que o julgamento dos artesãos sobre qualidade e acabamento agora precisava ser expresso por meio de configurações digitais e interfaces na tela.

A própria habilidade emergente do responsável pela área de verniz era, na prática, uma combinação de diagnóstico e reengenharia no chão de fábrica: identificar onde uma nova máquina atrapalhava o trabalho e criar uma solução. Era uma capacidade de “bricoleur” (ou bridolagem) que ficava entre o ofício manual e a engenharia de processos – uma habilidade que nenhuma descrição de cargo havia nomeado. As mudanças no fluxo de trabalho que ele negociou eram a manifestação visível dessa habilidade tomando forma, tanto nele quanto nos demais trabalhadores.

Nossa pesquisa descobriu, portanto, que as empresas que administram transições tecnológicas com mais sucesso não eram necessariamente aquelas com as melhores previsões sobre habilidades. Eram aquelas cujos gestores desenvolveram um hábito particular de atenção – algo que lhes permitia perceber o que já estava surgindo no trabalho e aproveitar essas capacidades antes que um funcionário deixasse a empresa levando consigo uma habilidade emergente. Chamamos essa prática de SPOT. A seguir, explicamos o que ela significa, por que é especialmente relevante agora e como começar a aplicá-la em sua própria organização.

A armadilha da previsão

Entre em uma grande empresa hoje e provavelmente encontrará alguém construindo uma matriz de competências futuras. A justificativa é simples: se conseguirmos identificar o que precisaremos, poderemos preparar as pessoas com antecedência. Mas essa lógica não sobrevive ao contato com um chão de fábrica real.

De 2023 a 2025, como parte do projeto “Horizon Europe Up-Skill”, nossa equipe realizou trabalhos etnográficos de campo em dez empresas de diferentes partes da Europa, desde grandes fabricantes automotivos até pequenas oficinas artesanais. Todas haviam adotado tecnologias avançadas de manufatura, como robôs colaborativos, sistemas de treinamento em realidade mista e impressoras 3D. Vimos essas empresas descobrirem que as capacidades necessárias só se tornavam visíveis depois que as novas tecnologias introduzidas por elas entravam em choque com o trabalho no mundo real da produção.

Em uma empresa na Suécia, para ajudar os trabalhadores a aprender procedimentos de montagem de fechaduras, os gestores introduziram um sistema de realidade mista – uma classe de ferramentas baseada em headsets que sobrepõe orientações digitais ao espaço de trabalho físico, combinando elementos de realidade virtual e aumentada. Os recursos visuais podiam mostrar aos trabalhadores o que fazer, mas não conseguiam transmitir o raciocínio por trás de cada etapa. Trabalhadores e gestores acabaram desenvolvendo soluções alternativas em conjunto e a empresa descobriu que o conhecimento tácito do processo que o sistema deveria capturar era justamente aquilo que ele não conseguia reproduzir.

Em outra empresa sueca, um plano para automatizar uma operação de moagem fracassou porque a linha automatizada não conseguia replicar o julgamento de trabalhadores humanos experientes. Foi somente quando a automação falhou que a profundidade da expertise humana se tornou visível.

Mas a parte mais reveladora de cada história é o que os trabalhadores construíram em seguida. Na empresa de montagem de fechaduras, as lacunas no sistema se tornaram o catalisador para desenvolver habilidades genuinamente novas: os trabalhadores aprenderam a programar, reordenar e resolver problemas do sistema por conta própria e descobriram como ensinar o “porquê” não escrito que o headset havia deixado de fora (por exemplo: por que uma parte específica da fechadura deveria ou não ser lubrificada) para que o raciocínio pudesse passar de uma pessoa para outra.

Já na empresa cuja linha de moagem resistia à automação, um novo sistema digital para acompanhar a produção teve um efeito paralelo: à medida que os operadores trabalhavam com ele, começaram a ver como sua própria tarefa alimentava o fluxo mais amplo da linha – uma espécie de consciência sistêmica que o trabalho nunca havia exigido antes.

Vale a pena separar duas coisas nesses casos: o que a máquina não conseguia fazer expôs uma habilidade que os trabalhadores já possuíam. O que os trabalhadores construíram em torno de suas limitações foi a habilidade que era genuinamente nova: a programação, o ensino do “porquê” e a nova perspectiva sobre toda a linha de produção.

Uma terceira empresa, um pequeno fabricante italiano de acordeões de alta qualidade, observou um concorrente adotar robôs para um passo manual sensível. Decidiu não seguir o exemplo porque suspeitava que o concorrente estava automatizando algo que o robô não conseguia replicar.

Observamos um padrão: as habilidades que mais importam durante uma transição tecnológica são aquelas que surgem do encontro entre a nova ferramenta e o fluxo de trabalho antigo: quando algo quebra, quando um trabalhador improvisa um conserto, quando um gestor percebe que aquilo que a máquina não pode fazer é aquilo pelo qual o cliente realmente está pagando. Você não pode prever o que ainda não surgiu. Então, a pergunta para os líderes não é “quais habilidades precisaremos a seguir?”, mas “quais habilidades já estão tentando crescer dentro da nossa empresa – e estamos prestando atenção suficiente para percebê-las?”.

O framework SPOT: identificação e desenvolvimento de habilidades emergentes

Desenvolvemos o SPOT – sigla em inglês para ver, fazer parcerias, orquestrar e transformar – como um modelo para capturar os hábitos que observamos entre os gestores que eram melhores em identificar, estabilizar e reter habilidades emergentes. Vamos explorar cada um dos quatro elementos.

Veja o invisível. A maioria dos gestores que frequenta a linha de produção procura problemas, mas uma habilidade emergente não parece ser um problema. O chefe do departamento de verniz que mencionamos antes não estava cercando falhas. Ele procurava momentos em que alguém resolvia um problema que o sistema não havia previsto.

As habilidades que você está tentando ver são aquelas que o trabalhador ainda não consegue articular completamente. Se você perguntar “qual nova habilidade você está desenvolvendo?”, ele vai dar de ombros. As melhores perguntas são sobre a tarefa: o que essa máquina está fazendo hoje que não estava fazendo na semana passada? O que você tem feito diferente desde que a nova linha chegou? A habilidade está escondida dentro das respostas.

Pegue o fabricante de móveis de alto padrão. A pergunta útil que seus gestores aprenderam a fazer não era “você consegue rodar a máquina?”, mas “como você decidiu essa configuração?”. A resposta revelou uma habilidade que havia migrado em vez de desaparecer. Um artesão lê o veio, a densidade e a absorção de uma determinada peça de madeira – julgamentos que antes eram expressos apenas pela mão e pelo olho – e agora os traduz nas configurações digitais que acionam uma máquina CNC, e nas verificações na tela que monitoram seu trabalho. Essa mistura de conhecimento do material e fluência de interface é a nova habilidade, e vive no fazer, não em nenhum manual que poderia ter sido escrito antes.

Gestores que estão no mesmo departamento há anos podem ter dificuldade em enxergar o que está surgindo sem fazer um esforço deliberado parareformular sua maneira de observar o trabalho [veja “Quatro perguntas para sua próxima passagem pelo chão de fábrica”]. Rotacionar gestores para ambientes desconhecidos, ou contratar deliberadamente alguém de fora da função, pode oferecer um novo olhar que consegue enxergar melhor uma habilidade emergente. O recém-nomeado chefe de produção da empresa de móveis foi eficaz, em parte, porque conseguiu perceber o que havia se tornado excessivamente familiar para os outros.

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Faça parceria com os trabalhadores. Ver sinais de habilidades emergentes é só o começo. Uma habilidade emergente vive na cabeça e nas mãos da pessoa que a desenvolve. O trabalho do gestor não é diagnosticar isso de fora: é sentar ao lado do trabalhador e interpretar tal habilidade com ele.

Em uma pequena fábrica de instrumentos musicais de latão no Reino Unido, a gestão e os trabalhadores discutiam ativamente se robôs colaborativos (aqueles projetados para trabalhar com segurança ao lado de humanos) poderiam manusear componentes delicados. Em vez de tomar uma decisão isoladamente e implementar a tecnologia, a empresa tratava a questão como algo a ser resolvido com as pessoas cujo trabalho esses robôs afetariam.

O que a avaliação conjunta revelou, porém, foi uma habilidade que a empresa nunca havia nomeado. Para julgar se um robô colaborativo podia ser confiável com componentes delicados e únicos, os trabalhadores precisavam articular exatamente o que eles mesmos estavam fazendo: ler as pequenas irregularidades de uma peça feita à mão e ajustar o manuseio pelo toque, uma peça de cada vez. Esse julgamento sempre foi tratado simplesmente como “é assim que o trabalho é feito”. Colocar a habilidade em palavras a transformou em uma capacidade explícita – que a empresa poderia então escolher proteger, ensinar e construir, em vez de perder por falta de atenção.

Agende uma conversa com a única finalidade de entender como o trabalho mudou desde que uma nova ferramenta apareceu. Peça ao funcionário para descrever o que é diferente e depois pergunte o que ele ensinaria a alguém que está prestes a assumir o cargo. A resposta para essa segunda pergunta quase sempre é a habilidade emergente. Preste atenção em onde o trabalhador hesita ou gesticula em vez de descrever. Esses são os lugares onde a capacidade está se formando.

Na empresa de montagem de fechaduras, a resposta para “O que você ensinaria ao seu sucessor?” não era a sequência de etapas que o sistema já exibia, mas as razões por trás delas: a lógica não escrita que diz a um trabalhador experiente quando o procedimento padrão não deve ser seguido. Essa é a habilidade que a conversa está tentando trazer à tona.

Orquestre o aprendizado em fluxos de trabalho reais. Uma vez que uma capacidade é descoberta, a tendência da maioria das organizações é tirar a habilidade emergente de seu contexto e transformá-la em um curso de treinamento. Isso raramente funciona. Habilidades que surgem no fluxo do trabalho tendem a morrer quando são retiradas dele, porque estão intimamente ligadas ao problema específico que estavam resolvendo.

Em uma fabricante de cachimbos, um funcionário com experiência em engenharia e impressão 3D assumiu um projeto substancial: desenvolver uma solução interna para fabricar bocais. Ele projetou um protótipo de máquina e fez parceria com outra empresa para fabricá-lo, resultando em um torno personalizado integrado a software sob medida.

Ele não desenvolveu essa capacidade em uma sala de treinamento. A solução surgiu enquanto resolvia um problema concreto de produção. O próprio projeto funcionava como currículo, e dele nasceu uma competência altamente específica. Não era simplesmente “impressão 3D” ou “usinagem”, mas a capacidade de combinar julgamento de engenharia, experiência prática em manufatura aditiva e integração de software de maneira suficientemente precisa para especificar, encomendar e programar uma máquina de produção personalizada de ponta a ponta. Essa combinação de conhecimentos não existia em nenhum lugar da empresa antes de o funcionário reuni-la na prática – e agora faz parte do que a empresa é capaz de fazer.

Quando um trabalhador mostrar sinais de desenvolver uma nova habilidade, resista à tentação de deixá-lo praticar em um espaço isolado. A habilidade se desenvolverá mais rápido se for aplicada a um problema de produção com riscos reais. Seu trabalho não é eliminar o risco, mas tornar o ambiente ao redor suficientemente favorável para que o trabalhador possa aprender com o que acontece.

Em uma empresa especializada em impressão, trabalhadores que migravam um processo de gravação manual para uma nova máquina incorporavam seu conhecimento tácito aos sistemas digitais. Quando esse conhecimento precisa ser convertido em algo que um sistema digital possa utilizar, a pessoa mais bem posicionada para fazer essa conversão é justamente aquela que o domina. E essa capacidade de converter o conhecimento tácito em instruções para a máquina é a habilidade emergente – não um pré-requisito.

Aprender a transformar a percepção do trabalho em instruções que uma máquina pode seguir só acontece no sistema em funcionamento, lidando com materiais e consequências reais, e não em uma sala de aula, onde o processo é ensaiado de maneira abstrata. A capacidade de transferir conhecimento para sistemas digitais se torna, assim, uma nova competência à disposição da empresa à medida que novas tecnologias digitais surgem.

Transforme insights em capacidade duradoura. Novas habilidades identificadas e desenvolvidas nos três passos acima podem ficar na cabeça do trabalhador e na memória do gestor por um tempo, mas acabarão por desaparecer se não forem transferidas para um meio mais permanente.

Vamos voltar ao fabricante de acordeões. A recusa da empresa em seguir seu concorrente para a produção robótica parecia, vista de fora, uma escolha conservadora. Visto através do SPOT, foi uma decisão transformadora. Ao desenhar um círculo em torno de uma capacidade que havia reconhecido, mas ainda não podia especificar completamente, a empresa converteu uma habilidade tácita e frágil em um compromisso estratégico que a organização podia articular e defender. A percepção tátil e o som dos componentes artesanais não eram apenas algo que a empresa possuía. Era algo que a empresa agora protegia explicitamente como política. Essa postura, e não qualquer programa de treinamento específico, foi o que incorporou essa capacidade ao futuro da organização – o que às vezes é chamado de DNA da empresa.

Um exemplo paralelo veio do departamento de verniz do fabricante de móveis. O recém-nomeado chefe de produção estava incentivando ativamente o envolvimento dos funcionários na adoção de tecnologia em toda a empresa. O que havia começado como a forma de trabalhar de um chefe de departamento passou a ser apoiado e, nesse processo, normalizado por uma mudança na cultura de gestão no topo. A transformação decisiva foi a escolha institucional de incorporar a inovação de baixo para cima ao modo de funcionamento da empresa, em vez de tratá-la como exceção ou novidade. 

A habilidade híbrida do responsável pela área de verniz (perceber onde uma máquina não dava conta do trabalho e adaptar-se a isso) surgiu como uma prática individual antes de se disseminar pelo restante da empresa. Ao transformar o apoio à inovação de baixo para cima em uma prática estabelecida, a organização converteu essa capacidade em uma competência incorporada, capaz de gerar vantagem competitiva no futuro.

O SPOT não é uma nova metodologia de treinamento. É uma reorientação da atenção da gestão: afastar-se da previsão de habilidades e voltar-se para perceber aquelas que surgem silenciosamente bem diante de seus olhos, enquanto os trabalhadores resolvem problemas e seguem com seu trabalho cotidiano. Essa tarefa de gestão é mais lenta e menos visível do que a oferta de treinamentos e certamente menos dramática do que uma reestruturação estratégica. Mas também é, com base em nosso estudo de fabricantes que se adaptavam a mudanças tecnológicas, o que de fato funciona. Comece com uma caminhada pelo chão de fábrica nesta semana, usando o framework SPOT, e veja o que seu painel nunca lhe mostrou.