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Relacionamentos

Por que o rei que exige lealdade será deposto

Sem perceber, líderes que exigem funcionários fiéis (numa forma de coação) selam uma aliança desequilibrada, perdendo assim os benefícios de um compromisso voluntário com o propósito da organização; há um tipo mais saudável de intercâmbio social

Ron Carucci e Jim Detert

22 de outubro de 2026

30 min de leitura

Qual é o problema da lealdade no meio corporativo? Não é uma virtude demonstrar fidelidade a algo ou alguém que não seja a si mesmo? Afinal, essa característica tem sido celebrada como uma virtude em muitas culturas por milênios.

À medida que ventos econômicos adversos e um mercado de trabalho difícil parecem estar favorecendo estilos de liderança mais autoritários, é um bom momento para olhar mais de perto para a lealdade. Precisamos perguntar se bons líderes podem exigir isso de maneira justa de seus seguidores ou se é uma ideia que a gestão moderna deveria finalmente descartar.

Dois exemplos recentes de grande destaque ilustram o quão problemático pode ser a ênfase na lealdade.

Assessores leais ao ex-presidente dos Estados Unidos Joe Biden, supostamente, esconderam sinais preocupantes do declínio cognitivo do líder antes de seu desempenho ruim em um debate televisionado em junho de 2024 contra o então candidato Donald Trump. A reação pública ao episódio levou o titular do cargo a se retirar da corrida presidencial, muito depois de ainda ser viável para seu partido conduzir um processo aberto para indicar outro candidato.

Essa eleição acabou sendo vencida por um homem que faz da lealdade um princípio organizador central de sua liderança, exigindo, em certos momentos, fidelidade pessoal daqueles em seu governo e, segundo relatos, submetendo candidatos a cargos de alto escalão a “testes de lealdade”. Qualquer sinal de discordância em relação ao presidente Trump é reinterpretado como traição.

Além disso, aqueles percebidos como insuficientemente leais são afastados ou deixados de lado, mesmo quando o desempenho no cargo, ou alinhamento com as políticas do governo, não estão em questão. Por outro lado, desempenhos e ações notoriamente problemáticos podem passar sem questionamento por parte do presidente, desde que a fidelidade inabalável de seu subordinado esteja intacta.

A lealdade, exercida dessa maneira, não diz respeito a um compromisso compartilhado com um propósito ou princípio mais amplo, e sim a um indivíduo. Na prática, a lealdade costuma ser medida pela fidelidade pessoal, com o silêncio e a submissão funcionando como indicadores positivos de comprometimento. Quando escândalos organizacionais vêm à tona, não é incomum descobrir que abusos, irregularidades financeiras e outras formas de má conduta corporativa foram ocultados e racionalizados como atos de lealdade à instituição ou fidelidade a um líder.

Virtude condicional

Muitos leitores provavelmente já vivenciaram pessoalmente essas formas menos admiráveis de lealdade. Seja “fechando os olhos”, “omitindo todos os fatos” ou recorrendo a outras maneiras de ignorar ou distorcer a realidade ética de uma situação, as pessoas costumam justificar comportamentos controversos e se apoiar na linguagem nobre da lealdade em vez de admitir que estão sendo conduzidas pelo medo, pela ganância e por outras formas de autopreservação.

A história mais ampla também mostra que a palavra lealdade é frequentemente usada para descrever os regimes mais corruptos e as ideologias mais destrutivas – contextos em que pessoas se comprometeram, conspiraram ou aceitaram alguns dos piores atores da história por medo, nacionalismo ou lealdade cega.

A verdade é que a lealdade, por natureza, envolve tomar partido. Ou seja, prioriza algum propósito, pessoa ou interesse de um grupo acima de outros. No contexto do trabalho, lealdade significa promover o bem-estar ou prevenir danos a um determinado grupo de pessoas ou a um objetivo organizacional, mesmo que envolva desrespeito ou prejuízos a outras pessoas ou propósitos.

Considere o gestor que orgulhosamente recruta e promove egressos da universidade onde estudou sem considerar como isso afeta candidatos potencialmente mais fortes de outras instituições. Ou um subordinado que é ferozmente comprometido com seu gestor porque isso o beneficia pessoalmente, não porque ambos colocam a missão da organização em primeiro lugar.

A lealdade é, portanto, uma virtude condicional: pode servir à busca de princípios universais como justiça ou compaixão, ou pode servir a coisas muito menos nobres. Ações consideradas leais podem, em resumo, ser morais, amorais ou até mesmo imorais. Encobrir o comportamento antiético de um membro do grupo só porque isso também o beneficia pode ser descrito como lealdade, mas ainda assim é antiético. Da mesma forma, é difícil considerar moralmente admirável a lealdade dos vendedores à empresa quando eles usam táticas de vendas para maximizar a própria receita às custas dos clientes.

Então, será que o termo realmente reflete algo de se orgulhar ou é uma forma conveniente de desviar a atenção do mal causado ou do interesse próprio de quem age dessa forma?

É certamente mais fácil, afinal, dizer que estamos “sendo leais à empresa” do que dizer que estamos “prejudicando os clientes” ou dizer que somos “leais ao chefe” em vez de reconhecer que somos “cúmplices no encobrimento de abusos”.

Nosso objetivo, portanto, não é tentar redimir o conceito inerentemente problemático de lealdade. No contexto de trabalho, seu uso se tornou tão distorcido para um significado pouco admirável que não vale a pena tentar salvá-lo.Além disso, décadas de reestruturações e cortes de pessoal tornaram evidente que a lealdade no ambiente de trabalho é, com frequência excessiva, uma via de mão única.

Pesquisas discutidas na MIT Sloan Management Review há quase 30 anos apontam para o rompimento de um contrato social pelo qual os funcionários poderiam esperar que sua lealdade à empresa fosse recíproca. Em uma pesquisa recente, menos de um quarto dos funcionários dos EUA relatou ter forte confiança em sua liderança ou a crença de que sua organização se importa com seu bem-estar.

O cinismo (ou realismo) da maioria foi validado de maneira bastante explícita em agosto de 2025, quando o CEO da AT&T, John Stankey, enviou um memorando franco em resposta a uma pesquisa de engajamento dos funcionários. No memorando, ele se dirigiu àqueles que talvez esperassem um “acordo de trabalho” baseado em lealdade, escrevendo que a empresa havia “conscientemente se afastado de alguns desses elementos”.

Posturas como a de Stankey são fortalecidas por um ambiente difícil, no qual os funcionários têm poucas alternativas, e estilos de liderança autoritários estão em ascensão. A mudança para relações de trabalho transacionais fundamentadas no medo já está em andamento. Executivos podem rotular funcionários que os desafiam de alguma forma, ou que tentam manter os limites entre vida profissional e pessoal, como “desleais”, reduzindo suas perspectivas de carreira.

Quando lealdade significa “me apoiar a qualquer custo”, “vestir a camisa sem questionar”, “não me contradizer em público” e “me ajudar a ter uma boa imagem”, as equipes podem até obedecer, mas com um cinismo inevitável que não se parece em nada com o engajamento saudável dos funcionários que as organizações precisam para prosperar.

Da mesma forma, quando trabalhadores reconhecem que estão em uma cultura na qual não é o que você conhece ou contribui, mas quem você conhece e o que faz por eles que os faz progredir, eles podem recorrer à bajulação ou comportamentos servis. Nessas circunstâncias, é difícil imaginar que a própria organização esteja otimizando o desempenho.

Você deve estar pensando que os problemas que descrevemos são apenas distorções da lealdade, e não uma questão relacionada à própria noção de lealdade. Provavelmente consegue pensar com facilidade em circunstâncias de trabalho em que o rótulo de lealdade é aplicado a algo que parece um comportamento admirável – situações em que as pessoas permanecem comprometidas com uma missão e um conjunto de valores essenciais em meio a desafios externos que tornariam fácil justificar um desvio rumo ao conforto pessoal, à segurança ou à maximização de lucro de curto prazo.

É por isso que sempre associamos a palavra lealdade a esforço extraordinário, sacrifício e resiliência e a reivindicamos como a força por trás de revoluções necessárias, alianças consolidadas e da coesão de movimentos e nações. Mas todas as verdadeiras virtudes que atribuímos ao termo podem existir por si só: é possível ser alguém que demonstra comprometimento e integridade, e que cumpre a palavra, sem necessariamente ser, ou precisar ser, chamado de leal.

A boa notícia é que não precisamos usar a palavra lealdade em hipótese alguma no contexto da vida organizacional. Décadas de dedicação às ciências sociais nos deram uma compreensão melhor do que qualifica uma troca saudável no trabalho: aquela em que uma interdependência contínua está enraizada em certo grau de apoio socioemocional, confiabilidade e comprometimento tanto com metas e obrigações contratuais quanto com outras mais difusas.

Já a pesquisa em gestão nos revelou muito sobre o que acontece quando as relações de trabalho entre líderes e funcionários funcionam bem: melhor desempenho, melhor comunicação e no momento certo, mais adaptabilidade, menos esgotamento, mais engajamento e senso de pertencimento. Diante disso, e de nossas observações sobre as formas predominantemente pouco saudáveis como a lealdade se manifesta no trabalho, sugerimos que, quando líderes exigem lealdade explicitamente, uma relação de troca social saudável não está em jogo e é preciso estar atento a sinais de disfunção. Testes ou exigências de lealdade não são necessários nem saudáveis em amizades ou relações familiares, muito menos no ambiente profissional.

Os diferentes tipos de intercâmbio social

Quando deixarmos de valorizar a lealdade, poderemos olhar com mais lucidez para as trocas sociais que moldam nossas alianças no trabalho. Muitas relações profissionais são caracterizadas pelo que chamamos de “alianças desequilibradas”. São relações que podem assumir um caráter coercitivo, nas quais um dos lados tem o poder de exigir adesão à sua agenda. Em culturas moldadas pela lealdade forçada, “faça ou então” é a ordem, explícita ou implícita.

Em uma pesquisa que realizamos, pessoas em unidades de negócios marcadas pela lealdade coagida eram, estatisticamente, mais propensas a concordar que “apoiar os poderosos é a melhor alternativa” e que é “mais seguro concordar com os gestores do que dizer o que realmente pensa”.

Isso tem um efeito inibidor na voz dos funcionários: as pessoas ficam quietas e obedecem devido à consequência temida de serem rotuladas como desleais. Líderes que dependem da lealdade coagida frequentemente confundem conformidade com concordância e compromisso autêntico. Mas sem confiança real, inovação e agilidade morrem silenciosamente. E não surpreendentemente, o desempenho adaptativo – medido como a capacidade de lidar efetivamente com situações imprevisíveis e de se ajustar rapidamente quando ocorrem mudanças – foi o mais baixo entre as pessoas que trabalham sob lealdade coagida.

No entanto, a lealdade unilateral não se apresenta apenas em forma de coerção: algumas culturas geram lealdade servil, bajuladora. Pessoas desesperadas para serem aceitas, para estar “na sala” ou simplesmente para sobreviver, quando seu próprio desempenho objetivo não seria suficiente, muitas vezes fazem, voluntariamente, o que acreditam que o chefe espera delas. Quando surge um conflito entre a missão da organização ou as necessidades de outros stakeholders e a agenda de seu patrocinador, a lealdade do bajulador é claramente dirigida ao segundo.

Lealdade bajuladora e lealdade forçada frequentemente andam juntas. Quando as pessoas percebem os efeitos da lealdade forçada – o desacordo é abafado, e quem se manifesta é empurrado para a periferia –, alguns funcionários começam a bajular. Por isso, os entrevistados relataram que a confiança em sua capacidade de se manifestar efetivamente em relacionamentos marcados por lealdade desequilibrada foi, de longe, a mais baixa entre os tipos de intercâmbio social que identificamos.

O comportamento bajulador também causa desvio do propósito central da organização e leva aos males bem conhecidos de uma cultura em que não é o que você conhece ou contribui que te faz progredir, mas quem você conhece e o que faz por eles. Acontece que, como a lealdade bajuladora não é correspondida, os bajuladores também serão descartados quando for necessário.

Em trocas sociais baseadas no benefício pessoal mútuo, ambas as partes valorizam a confiança e cuidam e protegem uma à outra. Essas relações podem criar coesão, segurança psicológica e senso de pertencimento. Mas, quando um dos entrevistados, um consultor do setor público, afirmou: “Não sou o único a dizer que estou aqui pelas pessoas… não pelo cliente ou pelo trabalho”, sua fala apontou para o problema desse tipo de relação. O foco principal está no próprio relacionamento e não em um propósito compartilhado mais amplo. Esse tipo de troca funciona bem em ambientes operacionais estáveis, mas, quando a turbulência chega, o interesse próprio geralmente substitui qualquer senso de reciprocidade.

Uma mentalidade que coloca os relacionamentos em primeiro lugar pode ser apropriada em outras áreas da vida, mas poucas organizações formais têm como missão principal “promover os interesses de seus funcionários”. Por exemplo, a missão da UVA Health, que faz parte da universidade onde um de nós (Jim) trabalha, é “transformar a saúde e inspirar esperança para todos os nascidos na Virgínia e além”, e não “enriquecer nossos médicos” ou “tornar o trabalho o mais fácil possível para todos os funcionários”. E, quando a organização precisa evoluir para se adaptar a ventos contrários imprevistos ou ao desempenho inadequado de um funcionário, esse tipo de compromisso se torna ainda mais problemático. Levados ao extremo, “protegemos uns aos outros” e “não balançamos o barco se alguém pode cair” acabam minando a razão de existir da organização e podem permitir que comportamentos antiéticos prosperem.

No entanto, mesmo uma cultura que incentiva um foco quase absoluto na missão, o que chamamos de“devoção idealizada” pode levar à disfunção quando se torna uma expectativa imposta por outros ou impulsionada de dentro. Com moderação, a devoção a uma causa pode energizar as pessoas e construir camaradagem em direção à busca de objetivos nobres. Mas quando se entende que “fazemos o que for preciso” e que “a causa sempre vem em primeiro lugar”, o autossacrifício é valorizado e produz trabalhadores esgotados e desiludidos como danos colaterais.

Nossos entrevistados em unidades desse tipo relataram um senso de pertencimento significativamente mais fraco e menor apego emocional às suas unidades em comparação com pessoas de outras unidades. Eles também foram mais propensos a relatar que algumas pessoas são tratadas como objetos impessoais e que as pessoas se tornaram mais insensíveis umas com as outras ao longo do tempo.

O tipo mais saudável de intercâmbio social que identificamos refletia o que chamamos de “compromisso compartilhado e baseado em princípios”. Nesse modelo, as equipes estão comprometidas com a missão da organização e a priorizam quando decisões difíceis são necessárias, mas sem deixar de considerar as pessoas envolvidas e manter uma relação de respeito mútuo. Quando as organizações apresentam um alto grau de compromisso compartilhado e baseado em princípios, é mais provável que se beneficiem de pessoas que dizem verdades difíceis e responsabilizar umas às outras e seus líderes pelo compromisso com a missão e pelos valores compartilhados que a sustentam.

Mas qual é o benefício real do compromisso compartilhado e baseado em princípios para as equipes? Os entrevistados que relataram esse tipo de compromisso como a forma mais comum de intercâmbio social em sua unidade também relataram desempenho geral significativamente maior do que os entrevistados em unidades dominadas por outros tipos de intercâmbio.

Esse resultado superior diz respeito à quantidade, à qualidade e à eficiência do trabalho realizado, além da geração de soluções inovadoras para melhorar a unidade ou a organização – o que provavelmente torna esse tipo de vínculo mais duradouro do que outros tipos de intercâmbio social. Quando surgem turbulências, quando os valores são testados e quando as decisões são impopulares, o propósito compartilhado e o respeito mútuo, juntos, ajudam as pessoas a perseverar e a permanecer comprometidas.

Mas o compromisso compartilhado e baseado em princípios não é exclusivo de organizações com uma missão grandiosa, como as das áreas de saúde ou conservação ambiental. Ele pode ser encontrado em qualquer organização que tenha criado uma razão convincente para que as pessoas se unam e permaneçam juntas em prol de algo que ninguém poderia alcançar individualmente.

Na WD-40, o ex-CEO Garry Ridge estabeleceu um conjunto de valores da empresa. O primeiro deles: “valorizamos fazer a coisa certa”. O segundo: “valorizamos criar memórias positivas e duradouras em todos os nossos relacionamentos”. Percebe-se, logo de cara, que a filosofia ia muito além da venda de lubrificante. Era sobre como os funcionários tratavam uns aos outros, clientes e parceiros, todos os dias. Ridge costumava dizer que o verdadeiro produto não era a lata na prateleira, mas sim a confiança, a conexão e o senso de pertencimento que as pessoas experimentavam por meio do trabalho. Ao elevar “criar memórias” como um propósito humano compartilhado, ele deu aos funcionários um motivo para se manterem unidos que fosse maior do que lucros ou ganhos pessoais.

Faça um balanço de sua organização

Que tipos de relacionamento definem sua unidade ou organização? Presumivelmente, você não gostaria de ser visto como alguém que coage a lealdade ou recompensa bajuladores. Mas como saber?

O primeiro passo é fazer uma avaliação honesta do que as pessoas ao seu redor consideram a principal moeda das trocas sociais. A seguir, algumas perguntas difíceis, mas importantes, a serem feitas. E, como as respostas podem ser pouco lisonjeiras e, portanto, arriscadas para aqueles cuja opinião você mais precisa ouvir, é preciso consultar todos e garantir que ninguém sofrerá consequências por ser honesto ao longo desse processo.

• Que tipo de comportamento é mais provável de fazer você ganhar vantagem por aqui? Compromisso inabalável com pessoas específicas, bajulação ou silêncio? Compromisso claro com a missão e a verdade, mesmo que isso incomode as pessoas às vezes?
• Nossa organização tem “testes de lealdade”? Lealdade a quem ou ao quê?
• Qual é a definição implícita de deslealdade dada por aqueles no poder? O que acontece com aqueles considerados desleais?
• As pessoas com poder demonstram tanta preocupação e compromisso com os indivíduos que lideram quanto elas esperam deles?
• A maioria das pessoas está disposta a fazer sacrifícios pelo bem maior, ou está, no fim das contas, agindo de maneira egoísta e autopromocional?

Você também vai querer perguntar às pessoas se o padrão das trocas sociais parece estar mudando ou se já ocorreu uma transformação indesejável. Essas mudanças podem ocorrer em resposta à percepção sobre quais comportamentos são recompensados ou punidos. Você pode descobrir, por exemplo, que o que antes era principalmente um compromisso com princípios acabou se transformando em uma devoção idealizada e menos saudável. Ou que o que começou como uma forte confiança mútua pode ter evoluído para uma lealdade desequilibrada porque os líderes centralizaram a autoridade e agora punem sistematicamente a dissidência.

Suspeitamos que, na maioria das organizações, as respostas honestas a essas perguntas revelarão lacunas entre o que parece virtuoso e adequado na vida organizacional e o que realmente está acontecendo ao seu redor.

Como construir uma cultura de compromisso compartilhado

É fácil dizer que o compromisso compartilhado e baseado em princípios é o tipo de relação mais desejável entre os que descrevemos. Mas fazer o trabalho necessário para chegar lá e sustentá-lo é difícil. É um trabalho que provavelmente exigirá sacrifícios pessoais e novos comportamentos, à medida que você se compromete a colocar o respeito mútuo a serviço do propósito da organização, em detrimento de agendas pessoais. Se você está realmente interessado em conquistar os benefícios desse tipo de compromisso – esforço voluntário, confiança, moral elevado e dedicação sustentada –, aqui estão algumas formas de começar.

1. Viva plenamente os valores da organização. Se propósito é um guia, ele deve ser mais do que um slogan. Quando as pessoas veem líderes alinhando ações com valores baseados em missão, especialmente quando essas ações lhes custam algo, isso sinaliza um verdadeiro compromisso com um propósito compartilhado, não apenas com personalidades ou resultados de desempenho obtidos à custa da organização em benefício individual. Essa modelagem consistente reforça a confiança mútua que garante um compromisso de longo prazo do tipo certo.

Quando seu trabalho sobre o propósito organizacional se torna superficial ou desgastado, identifique (ou esclareça) de três a cinco valores centrais que devem fundamentar a tomada de decisão orientada por propósito. Depois, revise decisões recentes – como aquelas relacionadas a contratação, orçamento ou resolução de conflitos – e considere se elas refletem esses valores. Um líder que aponta justiça e mérito como valores centrais e segue o caminho garantindo critérios e processos consistentes para determinar promoções em toda a organização é um exemplo.

Conquiste o engajamento, não apenas o exija, comunicando não só o que foi decidido, mas também o porquê. Relacione explicitamente a justificativa de cada decisão significativa a valores e propósitos. E vigie a si mesmo: crie mecanismos para que outros possam cobrar quando suas ações se desviam dos valores declarados.

2. Acolha desafios e dissidências. Pessoas que se manifestam para compartilhar ideias ou pontos de vista diferentes estão comprometidas, não são desleais. Criar espaço para dissidência sinaliza que a missão é mais importante do que evitar conflitos. Quando o desafio é bem-vindo, as pessoas se sentem mais seguras agindo a serviço do que realmente importa, mesmo quando é desconfortável.

Deixe claro que a dissidência também é assumir responsabilidade: “O propósito desta organização é nosso; todos devem se manifestar para persegui-la e defendê-la”. Depois, agradeça publicamente a quem levanta questões difíceis, mesmo quando essas questões ainda não foram resolvidas. Se, por exemplo, um subordinado direto levantar preocupações sobre uma estratégia falha de produto, defendida por uma equipe poderosa, agradeça e reserve espaço para reavaliar o plano.

Durante as reuniões, pergunte: “Qual ponto de vista que ainda não consideramos?” e “Por que esse pensamento poderia estar errado?”. Procure as pessoas mais propensas a desafiá-lo quando suas decisões parecem conflitar com os valores ou a missão central da organização e traga-as para sua equipe ou coloque-as em outros papéis-chave.

3. Livre-se dos bajuladores. Pessoas que fazem tudo o que você manda, ou até tentam antecipar o que você quer sem questionar, não são indispensáveis – são perigosas. Elas facilitam e amplificam quaisquer pontos cegos e vieses que você tenha, em vez de ajudá-lo a melhorar. Se você se sente completamente confortável para entrar em cada reunião com sua equipe, certamente está faltando a “equipe de rivais” que o presidente Abraham Lincoln reuniu com sucesso ao seu redor para colocar à prova seu pensamento e suas decisões em nome de seu propósito central de manter os Estados Unidos da América unidos.

Acompanhe as discordâncias, as concordâncias e a resistência explicitadas por cada membro da sua equipe. Remova aqueles que nunca ousam discordar, que seguem suas orientações em todas as decisões ou que não fazem perguntas difíceis.

4. Demonstre reciprocidade nas relações. Relacionamentos saudáveis e sustentáveis exigem demonstrações contínuas de justiça, defesa e cuidado. Eles exigem que você defenda as pessoas mesmo quando isso tem um custo – retribuindo com base no compromisso e nas contribuições delas para os valores e o propósito da organização, e não para recompensar sua lealdade.

Defenda as pessoas estejam elas presentes ou não (por exemplo, em avaliações de talentos ou debates sobre orçamento). Lute para proteger as pessoas que estão servindo à missão quando decisões para beneficiar outros estão sendo tomadas. Isso pode significar, por exemplo, se manifestar contra demissões propostas de pessoas talentosas e comprometidas que possam prejudicar o bem-estar em longo prazo da organização.

Cultive relacionamentos normalizando, por exemplo, o acompanhamento do bem-estar das pessoas no trabalho e fora dele – não como vigilância, mas como um ato de cuidado. Quando as pessoas estão falhando, desenvolva sua capacidade de contar verdades duras de maneiras que demonstrem respeito e cuidado.

5. Coloque limites na sua liderança. É difícil para os funcionários separarem totalmente a missão e os valores declarados de uma organização do comportamento das pessoas no topo. É por isso que as pessoas fazem coisas muito boas ou muito ruins para líderes carismáticos. É também por isso que podem deixar uma organização liderada por alguém terrível, mesmo quando amam sua missão. Portanto, não basta dizer que “a missão é maior que eu” e que “seu compromisso deve ser com a missão, não comigo”. É preciso demonstrar isso, deixando clara e consistentemente essa distinção na prática.

Uma forma de fazer isso é perguntar regularmente a si mesmo e àqueles que têm a coragem de lhe dizer a verdade: “Sou eu a melhor pessoa para conduzir essa decisão ou devo me afastar?”. Você também pode compartilhar os créditos amplamente e reconhecer contribuições que não poderia ter feito sozinho ou que não lhe pertencem. E demonstre que a missão é mais importante do que seu controle pessoal, envolvendo outras pessoas na definição dos rumos da organização, e não apenas na execução. Um fundador pode se afastar das decisões do dia a dia e, por exemplo, confiar a uma nova equipe a liderança de uma importante fase de crescimento.

LÍDERES FREQUENTEMENTE APONTAM COM ORGULHO PARA A “LEALDADE” que conquistaram quando, na realidade, o termo descreve relacionamentos baseados em interesses egoístas e imediatistas. Eles confundem obediência, sensação de estar em dívida ou favoritismo com compromisso com o propósito e os valores da organização. Também não reconhecem que relações que colocam a missão em primeiro lugar e são baseadas no cuidado mútuo não podem ser exigidas nem presumidas. Elas precisam ser conquistadas, basear-se na reciprocidade e estar fundamentadas em comportamentos consistentemente alinhados.

Esse trabalho é difícil e, às vezes, doloroso – e provavelmente fica obscurecido e comprometido quando dependemos da palavra lealdade em situações nas quais ela não é útil nem necessária.

Não estamos sugerindo que o esforço necessário para criar um compromisso compartilhado e orientado por princípios valha a pena apenas porque parece mais virtuoso do que as trocas sociais baseadas em formas problemáticas de lealdade. Como nossos dados e os de outros estudos sugerem, esse esforço também pode tornar sua organização mais resiliente no longo prazo.

Quando as pessoas permanecem apenas porque se sentem presas, ou quando não acreditam que seu líder se importa com elas e que demonstra preocupação genuína, a exploração aumenta, enquanto o desempenho e o compromisso diminuem. Por outro lado, quando sentem forte apego emocional e identificação com a organização e confiam no líder, o desempenho e os comportamentos pró-sociais aumentam, enquanto as ausências e a rotatividade diminuem.

Se isso não for suficiente para despertar seu interesse pelo compromisso compartilhado e orientado por princípios, sugerimos que, pelo menos, seja honesto sobre o acordo que está oferecendo. Usar “lealdade” como eufemismo para formas mesquinhas de conduzir relações só engana os tolos, e fará com que todos os demais confiem ainda menos em você. E usar esse termo complicado e frequentemente mal-empregado para descrever formas mais saudáveis de relacionamento também não é necessário nem útil. É hora de deixar a lealdade de lado e adotar algo melhor.