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- PONTOS CEGOS

Líderes nexialistas potencializam a transformação

Esse tipo de liderança (não confunda com generalista) faz perguntas e reúne repertórios que corrigem uns aos outros, o que é ainda mais necessário em tempos de IA: o dado corrige a intuição; a neurociência corrige a fé cega no dado; a filosofia corrige ambos; a leitura social corrige a filosofia; a diplomacia corrige a arrogância técnica; a visão prospectiva corrige todo o resto

Cássio Pantaleoni

22 de outubro de 2026

17 min de leitura

Em 1942, Jorge Luis Borges publicou a história de Ireneu Funes, um rapaz uruguaio que, depois de uma queda de cavalo, passou a lembrar de tudo. De tudo mesmo. Cada folha de qualquer árvore que já vira, e cada uma das vezes em que a percebera, do modo que a percebera, ativava a sua memória plenamente. Funes acumulava mais memória do que a humanidade inteira, e Borges registra, quase de passagem, a consequência cruel disso: o rapaz era praticamente incapaz de ideias gerais. Pensar, conclui o narrador, exige esquecer diferenças, generalizar, abstrair. No mundo abarrotado de Funes só havia detalhes. Lembra alguma coisa?

Conheço algumas organizações assim. Têm painéis em tempo real, um grande repositório de dados, escuta social e relatórios de tendência assinados por três consultorias. O fato é que nunca se mediu tanto e raramente se esteve tão perplexo diante da pergunta seguinte, que é sempre a mesma: e daí? O acúmulo não produz discernimento. Falta a operação que Funes havia perdido – a que conecta, descarta, ordena e, num certo momento, decide o que aquilo tudo significa.

O termo para quem exerce essa operação não é meu nem é novo. Em 1950, A. E. van Vogt imaginou, em The Voyage of the Space Beagle (cujo título em português é Missão Interplanetária), uma nave tripulada pela elite da ciência (químicos, físicos, biólogos) e um sujeito de ofício estranho, Elliott Grosvenor, único representante de uma disciplina chamada nexialismo: a arte metódica de articular o que se sabe de uma área de conhecimento com aquilo que se sabe de todas as outras. Grosvenor passa boa parte da viagem sendo tolerado(!). Em cada crise, repete-se a mesma cena: a ameaça não pertence a nenhuma especialidade. Ela mora no hiato entre elas, que é o lugar que ninguém foi treinado para analisar.

É preciso dizer que ser nexialista não é ser generalista. Tampouco é desprezar a especialização, que é uma forma de obter foco produtivo. É outra coisa, simples na teoria e exigente na prática. Nexialismo significa sustentar, sobre o mesmo problema, várias conversas incompatíveis entre si, e sair delas com uma decisão única e defensável. É uma inteligência diferente. Nas palavras do escritor F. Scott Fitzgerald, é ter “a habilidade de manter ao mesmo tempo duas ideias contraditórias na mente e ainda manter a capacidade de funcionar”.

Analisando a tradição

Ao longo da história das organizações, diversas abordagens serviram de norte ao exercício da liderança. Todas foram, em larga medida, avanços ao seu tempo.

O taylorismo, por exemplo, decompôs o trabalho em tarefas mensuráveis e Ford acrescentou a escala. A decomposição, porém, não ficou na fábrica: virou organograma, orçamento, carreira, identidade. Fatiamos o trabalho e, sem perceber, o pensamento sobre o significado do trabalho. Implantamos o conceito de silos. O silo não é problema de estrutura, é problema cognitivo. Mesmo que reorganizemos a empresa continuamente, o diretor financeiro continuará vendo margem onde o diretor de produto vê um forecast. Pergunte de quem é a responsabilidade por um problema que envolve preço, reputação, regulação e moral interna ao mesmo tempo. A resposta honesta é “de todos”, que operacionalmente significa de ninguém.

Previsões projetam o presente em linha reta e falham justamente na ruptura deste horizonte. É neste evento inadvertido que a decisão importa. Pierre Wack, um executivo da Shell dos anos 1970, não previu o choque do petróleo, apenas tornou a diretoria capaz de reconhecê-lo depressa. É precioso estar atento aos sinais fracos: informação ambígua, encontrada nas margens, que só vira tendência depois que alguém a conecta. A verdade é que quase qualquer empresa faz plano de cinco anos, mas quase nenhuma tem a lista escrita das premissas que, se falharem, derrubam esse plano.

Nas entrelinhas, é possível confirmar a tese de Kahneman e Tversky: o Homo economicus não existe. O erro humano é sistemático e previsível. A dor de perder pesa cerca do dobro do prazer de ganhar, e a ancoragem entrega a negociação ao primeiro número dito em voz alta. O custo irrecuperável sustenta projetos que todos já enterraram no corredor, e o viés de confirmação age com aparência de medidas, sendo assim o veneno mais eficaz do planejamento estratégico.

Há ainda outro ponto polêmico: o papel da emoção no processo de considerar alternativas. A emoção não atrapalha a escolha; ao contrário, ela é a condição que torna a escolha possível. Se pararmos para pensar, quantas empresas possuem algum processo que verifica a qualidade dos juízos do planejamento estratégico sugerido?

Aqui Funes reaparece. Dado não é informação, informação não é insight, insight não é decisão. Entre cada par há uma operação humana que poucos percebem. Pior. O dado é o resíduo das perguntas que alguém já sabia fazer. O cliente que desiste vira churn, mas o que ele experimentou naquele instante não está ali e nunca estará como informação relevante. O dado é testemunha qualificada, nunca juiz, e responde bem ao que aconteceu, razoavelmente ao porquê, e jamais ao que devemos fazer.

Façamos uma referência aos organogramas. O desenho informa quem responde a quem, mas não informa quem é ouvido, quem é interrompido, quais assuntos são tabus e quais comportamentos são de fato premiados com promoção. Frequentemente, a maioria do grupo distorce a percepção. O pensamento de grupo (groupthinking) cria um modelo de coesão que substitui o escrutínio lúcido. Em grande medida, esta é a razão pela qual dois departamentos se comportam como nações rivais. E há o desligamento silencioso, versão corporativa do escrivão de Melville, que a tudo responde que preferiria não fazer, sem gritar e sem sair da mesa.

No campo da ética, organizações desenvolvem cacoetes corrosivos. Pergunta-se se pode; não se pergunta se deve. São perguntas diferentes, e só a segunda corresponde àquilo que é esperado da liderança. A filosofia oferece instrumentos, não sermões. A virtude aristotélica, por exemplo, pergunta que caráter a decisão revela. Em Kant, a consideração é outra: questiona-se se a regra suportaria ser universalizada. No utilitarismo, pergunta-se quem ganha e quem paga. E o estoicismo separa o que está sob controle daquilo que não está.

Na dimensão da comunicação, não é raro reduzirmos tudo o que pretendemos dizer à simples transmissão de mensagens. Quando há uma decisão importante, achamos imperativo distribuí-la. Os comunicados são então escritos, aprovados e disparados. Mas é bom lembrar que a produção de mensagens bem redigidas está separada da compreensão. Falar e entender são processos distintos, e nada garante o segundo porque houve o primeiro. A entonação e o ritmo são processados antes do conteúdo, de modo que o “como” chega sempre antes do “quê” e não raro o contradiz.

Não podemos esquecer que em todo este processo há sempre articulação de interesses, ou seja, um âmbito político, que se dá sempre como uma espécie de impureza. Questões políticas em grande medida são planejadas de modo desconectado da diplomacia. Fisher e Ury reforçam a necessidade de distinguirmos posições de interesse de alternativas da compreensão de benefícios mútuos. É em razão disso que decisões corretas, mas que nunca foram implementadas, costumam ter em comum a ausência de um único mapeamento prévio de quem perderia o quê.

Entretanto, um dos pontos mais cruciais no âmbito organizacional é que os problemas complicados são frequentemente confundidos com os problemas complexos. Snowden e Boone propuseram a distinção que deveria estar afixada em qualquer sala de diretoria. Um motor de avião é complicado: há causa e efeito, e o especialista resolve. Uma cultura organizacional é complexa: o sistema se altera quando nele se intervém, e o padrão só é legível depois. O equívoco comum é comprar mais análise onde só o experimento informa.

O que essas nove fraquezas têm em comum não é ignorância: é a parcialidade. Cada uma delas otimiza uma dimensão da decisão e entrega as demais ao acaso – e o acaso devolve o problema com juros alguns trimestres depois.

A liderança do futuro exige mentalidade nexialista

Um líder nexialista reconhece que a divisão por funções não é natural, mas datada, e distingue, diante de um problema, o que é restrição real e o que é apenas herança. Dom Quixote lia o mundo pelos romances de cavalaria e por isso via gigantes onde havia moinhos. O executivo que só dispõe do gênero em que foi formado faz o mesmo, com a diferença de que ninguém à sua volta tem autoridade para avisá-lo.

O nexialista não pergunta o que vai acontecer, e sim o que pode acontecer e quais decisões permanecem sensatas em mais de um desses mundos. Ele mantém documentadas as premissas que sustentam a estratégia e as revisa com a disciplina com que revisa o orçamento. Quando o sinal fraco vira evidência, já virou custo. A vantagem de quem o coleta cedo não é adivinhar, é ter mais tempo.

Ele comumente desconfia de si mesmo com método e de modo sistemático. Usa dispositivos baratos e conhecidos: o pré-mortem de Gary Klein, o advogado do diabo com mandato e proteção: o registro escrito da decisão antes do resultado. Ulisses não confiou na própria vontade diante das sereias: mandou amarrar-se ao mastro antes. É o retrato exato de quem conhece os próprios vieses – não promete resistir, organiza previamente as condições em que ele não precisará contrapor.

Quando esse líder considera os dados, ele os configura como testemunho. Exige número limpo e denominador acordado, pergunta o que não está sendo medido e complementa a estatística com o fenômeno: vai a campo, lê reclamações inteiras, conversa com quem cancelou. Não por desprezo à estatística, mas porque a estatística é comumente resíduo de perguntas antigas, e perguntas novas só nascem do contato com a experiência vivida.

Antes de anunciar suas decisões, o líder nexialista mapeia quem perde o quê e qual narrativa cada grupo contará no café. Protege publicamente quem discorda, porque discordância é o sistema mais barato que existe para a detecção precoce do erro. E ele é capaz de converter vocabulários de maneira objetiva: risco jurídico em consequência operacional, curva econômica em ansiedade de equipe. Narrar não é adorno de comunicação interna; é o mecanismo de coordenação menos oneroso de uma organização distribuída.

Seus critérios são assumidos em voz alta. Ele explicita não só o que decidiu, mas por qual critério. A consequência é pouco discutida e enorme: decisão com critério explícito é decisão auditável. Quando o cenário muda, sabe-se qual peça revisar. Quem só registra conclusões não pode aprender com elas, porque não guardou o raciocínio.

March separou a exploração do que já se sabe fazer da exploração do desconhecido. As duas formas exigem métricas incompatíveis, e quem tem repertório único sacrifica sempre a segunda, com boas razões trimestrais. Ahab, o protagonista de Moby Dick, tinha uma obsessão só, e o navio inteiro foi ao fundo com ele.

Enfim, o líder nexialista separa a qualidade da decisão da qualidade do resultado: responde pelo processo – premissas, alternativas, critérios, gente ouvida –, porque é o que está sob seu controle. O resto pertence ao mundo, e o mundo não assina termo de compromisso.

Isso melhora a tomada de decisão?

Os aspectos sobre os quais discorri até aqui não configuram um repertório maior. Formam antes um repertório que se autocorrige. O dado corrige a intuição. A neurociência corrige a fé cega no dado, lembrando que fomos nós que escolhemos o que coletar. A filosofia corrige ambos, porque nenhum estabelece critério. A leitura social corrige a filosofia, que sozinha produz decisões justas, mas às vezes inaplicáveis. A diplomacia corrige a arrogância técnica. E a visão prospectiva corrige todas, porque todas raciocinam a partir de um presente que já está mudando.

Nenhuma dessas lentes compartilha o ponto cego das outras. É aí que reside a superioridade prática da mentalidade nexialista, e não em alguma capacidade especial de acertar. Ross Ashby formulou o princípio em 1956: só se regula um sistema com um repertório tão variado quanto o dele. Um ambiente multipolar, acelerado e acoplado não pode ser regulado por um repertório único, por mais refinado que seja. O especialista soberano é um instrumento de precisão apontado para o lugar errado.

Restam as objeções ao nexialismo, e são boas.

A primeira é o diletantismo: quem não domina nada não sintetiza, apenas repete metáforas em tom seguro. Contudo, convém lembrar que o nexialista não é o oposto do especialista, é o especialista que aprendeu a traduzir.

A segunda é a legitimidade: quem transita entre territórios é lido, no começo, como quem não pertence a nenhum, e sua autoridade só se constrói acertando o enquadramento em público, repetidas vezes.

A terceira é a sedução da analogia, sobre a qual Gavetti e Rivkin advertiram: sem explicitar as condições que sustentam as analogias em certo campo de domínio, as estruturas, os processos e as estratégias para criar soluções inovadoras e sustentáveis para os problemas humanos viram slide bonito.

Acrescento uma quarta: o nexialismo não autoriza deliberar indefinidamente. Quem usa a complexidade como desculpa para não escolher não está sendo sofisticado, está sendo covarde, com bibliografia.

O meio da travessia

O problema de Funes não era falta de memória, e o das nossas organizações não é falta de informação. Vivemos o inverso do que a gestão do século 20 imaginou como escassez: dados em excesso, ferramentas em excesso, e uma pobreza notável na operação que os coloca sob a mesma lente.

A inteligência artificial agrava o quadro de modo decisivo, porque comprimiu a custo quase nulo exatamente o que a hiperespecialização vendia caro: recuperar conhecimento profundo de um domínio e produzir a resposta padrão. O que a máquina não faz é decidir qual pergunta merece ser feita, perceber que o problema mudou de endereço, responder pessoalmente pelo enquadramento escolhido, e pensar quais são as melhores próximas perguntas.

O valor escasso migrou da resposta para a pergunta. E a pergunta boa quase nunca nasce dentro de uma disciplina só.

Guimarães Rosa deixou dito que o real não se encontra na saída nem na chegada, e sim no meio da travessia. É uma frase sobre narrativa, mas serve de definição operacional para aquilo que até aqui compus. As disciplinas são as margens e a decisão acontece na água.

O líder nexialista é quem aprendeu a nadar ali, naquela correnteza repleta de redemoinhos, não porque conheça todos os rios, mas porque entendeu, antes dos demais, que ninguém encontra a melhor decisão de dentro da costumeira e familiar piscina aquecida.