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INOVAÇÃO

Quando a eficiência cancela o futuro

O argumento favorito para descontinuar a inovação pode cobrar um preço mais alto no longo prazo

Paulo Emediato

12 de agosto de 2025

12 min de leitura

Você já conhece a cena, sobretudo nos últimos 18 meses: “Reestruturação”. “Foco no core”. Cortes em cadeia. A inovação, que foi fetiche corporativo por uma década, sai de linha como se nunca tivesse existido. Mas vamos ao teste de realidade: se Blockbuster, Nokia, BlackBerry ou Kodak tivessem sido 15% mais eficientes ao ano, teriam escapado do destino que tiveram? Não. Eficiência otimiza o passado; vantagem nasce de inventar o próximo jogo.

O que falta não é eficiência — é coragem (e imaginação)

O mundo está mais volátil, sujeito a choques políticos e outras instabilidades. Em 2020–2024, geopolítica, política pública, tecnologia e clima explicaram 43% da variação de lucratividade entre empresas listadas — quase metade do seu P&L [lucros e prejuízos] está hoje fora do seu controle operacional direto. A conclusão do BCG Henderson Institute (neste artigo da MIT Sloan Management Review): estratégia precisa olhar muito além do perímetro do core e do setor, combinando leitura de contexto e prontidão adaptativa. “Apenas eficiência” não compra opcionalidade.

Em paralelo, executivos congelaram ou cortaram o orçamento de inovação em quase 60% das empresas (survey McKinsey, fim de 2024), embora um terço espere mais de 25% da receita em três anos venha de ofertas que ainda não existem. Os top performers do mercado nadam contra a maré: foram 61% mais propensos a aumentar investimento em inovação. A lacuna entre discurso e alocação é o verdadeiro risco.

Os conselhos enxergam o recado: no Brasil, “inovação e tecnologias emergentes” saltou para tema #1 em 2025 (79% dos conselheiros, segundo levantamento EY), e mais da metade acredita que a estratégia vai mudar nos próximos anos. Se a estratégia muda, o orçamento precisa antecipar essa mudança, ao invés de triturá-la.

Tese central: não vivemos uma crise de eficiência; vivemos uma crise de coragem e imaginação. Cortar “o novo” para salvar a meta do trimestre compra alívio imediato e vende barato o futuro.

O falso conforto e o remédio que vira veneno

Eficiência virou narrativa conveniente. Ela permite que a organização evite encarar fragilidades reais (governança de portfólio, pipeline raso, incentivos errados, medo de errar) e transforme a área de inovação no bode expiatório da vez. Parece ser a “filosofia Homer Simpson” aplicada à gestão: “a culpa é minha e eu coloco em quem eu quiser”. Dissolver CVC, venture building e hubs parece “adulto na sala”; na prática, é adiar a conversa estrutural sobre como decidir, financiar e escalar o novo.

A cereja do bolo é a IA. A revolução é real, mas o uso dominante até aqui foi ganho de eficiência (automatizar, reduzir custo, headcount, apertar o acordo de nível de serviço – SLA). Ótimo para hoje; pobre para amanhã. Os ganhos transformacionais virão de reprojetar sistemas produtivos e criar propostas de valor inéditas, não só de apertar parafusos. É agenda de inovação radical, não agenda de “procurement de tecnologia”.

Como provocou Caleb Watney no The New York Times: tratar investimento científico/tecnológico como linha de corte de custo é confundir compras com portfólio de risco-retorno. Se um fundo medisse eficiência só pelo quanto gasta e não pelo valor que cria, não duraria. Com empresas é igual.

“Voltar ao core” não basta 

Num ambiente politicamente volátil, com dinâmicas que mudam na “cadência do feed”, estratégia exige o playbook de sensemaking + resposta:

• Perceber sinais fracos, antecipar impactos, definir indicadores de alerta;
• Escolher batalhas, investir em preparação (cadeia modular, portfólio diversificado, caixa), adaptar rápido e moldar seletivamente o contexto quando fizer sentido.
• Jogar parado pontualmente em momentos específicos, poupar e dedicar energia em apostas com potencial de mudar o cenário.

Esse é o roteiro proposto por Adam Job, Nikolaus Lang, Ulrich Pidun e Martin Reeves: ler o contexto com disciplina e comprar opcionalidade antes da crise. A Ikea reduziu o custo de sair da Rússia porque preparou sua cadeia anos antes — eficiência a serviço da estratégia, não em vez de estratégia.

A empresa que só corre para o que já conhece fica ótima em entregar o ontem. Na próxima guinada do contexto, vira presa fácil.

Não é “o método”, é o sistema

Design thinking, agile, open innovation, aceleração, intraempreendedorismo, corporate venture capital (CVC)… nada disso é infalível, muito menos vilão. O que mata é o sistema que reduz complexidade a frameworks de consumo rápido: rápida adoção, rasa transformação. Dá palco e release; não dá capacidade acumulada. Na crise, tudo que é novo “vira custo”. O post-it não tem culpa: quem tem é a governança que não protege o aprendizado, não aceita dissonância e troca convicção de longo prazo por ansiedade trimestral.

Quer uma contraprova? Muitas iniciativas de CVC minguaram, mas culpar o modelo é conveniente, como “atirar no carteiro”. No mundo real, apostas corporativas por meio de fusões e aquisições (M&A) e CVC destravaram a onda atual de IA. 

• Microsoft comprometeu cerca de US$ 13 bi na OpenAI no período 2019–2023, alavancando produto, infraestrutura e go-to-market.
• Amazon comprometeu até US$ 4 bi na Anthropic para ancorar sua plataforma e oferta a clientes.

Esses são só os exemplos mais óbvios. Basta pesquisar para encontrar centenas de casos. O problema nunca foi o veículo; foi querer resultado de longo prazo com paciência de curtíssimo.

Muitas iniciativas de CVC minguaram, mas culpar o modelo é conveniente, como “atirar no carteiro”

Movimentos que aumentam crescimento sem mais orçamento

Se a pressão é ROI [retorno sobre investimento] com caixa contido, troque o machete (corte linear) por bisturi (alocação disciplinada). O atalho está neste trio da McKinsey:

(1) Teardown do portfólio de inovação

Faça a autópsia honesta: onde o dinheiro realmente está? O mix reflete prioridades estratégicas, apetite de risco e horizontes? Adote stage gates para cortar cedo a cauda de iniciativas baixo valor presente líquido/alto consumo de recurso. Rebalancear costuma liberar 10%–20% do orçamento para realocar em apostas melhores.

(2) Risco incentivado, downside contido

Medo mata portfólios. Dê espaço formal à exploração (metas que aceitam falhas), combinado com telemetria (ou mensuração) de projeto e a coragem de interromper rápido o que não entrega. Mais risco na entrada, mais disciplina no andamento.

(3) Trave quem pode “congelar” projetos

Se é estratégico, tem funding — e exceções viram raras. Puxar o freio de iniciativas de ciclo longo para salvar meta trimestral é roubar do futuro para pagar o presente. Congelar/descongelar deve estar amarrado a cenários e prioridades predefinidas, não a política interna.

Bônus — arquitetura organizacional

• Separe exploração de exploração (explore vs. exploit) com times, ritos e P&Ls distintos.
• Integre IA à tese de crescimento (novas ofertas, experiências e margens), e não só ao corte de custos.
• Conecte CVC/venture building ao mapa de opções (build–borrow–partner–invest), com métricas de capacidades adquiridas (acesso, dados, talento, canal), não só com a métrica “virou unicórnio?”.
• Crie um radar político-regulatório com indicadores ligados ao portfólio (o sensemaking do BCG Henderson Institute).

Educação como infraestrutura estratégica 

Se o curto-prazismo é uma epidemia, educação é a vacina. Não a educação-evento, ou “edutainment”. Estou falando de infraestrutura contínua de aprendizagem que alimenta as apostas de longo prazo.

• Letramento em estratégia em tempos de incerteza. Ensinar líderes a ler contexto, construir cenários, precificar opcionalidade e comunicar risco sem pânico. É o “S” do sensemaking ganhando ritual e método.
• Trilhas de domínio técnico (dados, IA, produto) com tempo protegido — aprendizado sem espaço na agenda é teatro.
• Aprender a aprender com o ecossistema: parcerias com universidades, labs independentes e oepn research.
• Governança que recompensa aprendizagem: bônus e equity atrelados a capacidade construída (patentes, modelos, datasets, novos canais), além de ebitda.

Em setores onde o ciclo tecnológico é acelerado, educação é Capex — uma forma de capitalizar a empresa em competência acumulada.

Apostas de longo prazo: paciência, tese e transparência

Lideranças precisam bancar medidas impopulares que só se justificam no longo prazo. Isso não é romantismo; é engenharia de incentivos e narrativa.

• Orçamento plurianual para inovação com tese pública (por que, onde e quanto vamos apostar).
• Metas de progresso por horizonte temporal (H1/H2/H3) e por tipo de opcionalidade (tecnológica, regulatória, de canal, de dados).
• Mensuração honesta (aprendizados, kills, pivots) — “fracasso” vira ativo quando evita gastar 10 vez mais depois.
• Relação adulta com o mercado: orientar expectativas (guidance) por tração de novas linhas e opções — não apenas por compressão de custo.

A experiência mostra que quem sustenta apostas em “tempos ruins” colhe assimetria na recuperação. É o que a McKinsey chama de “through-cycle investing”: empresas que mantêm investimento em crescimento nos ciclos fracos consistentemente superam as que retraem.

Verdade ou mentira

Em um jogo “verdade” ou “mentira” sobre a gestão que constrói o futuro da empresa, ficaríamos assim:

( V ) Inovação segue alavanca essencial.

( V ) Inovação “de modinha” precisava de revisão séria (governança, métricas, integração ao core).

( M ) Focar só no core vai resolver o amanhã.

O jogo verdadeiro é o de arquitetura organizacional: inovação entranhada em decisão, orçamento e prioridades; bordas com mandato protegido; portfólio em vez de “projetos órfãos”; métricas de aprendizado e tração, não só KPI de vaidade. É disciplina e imaginação.

Pensamento – e incentivos– de curto prazo são uma epidemia corporativa. Contaminam a narrativa, destroem opcionalidades e transformam toda crise em desculpa para “voltar ao básico”,  justamente quando o básico deixou de funcionar. Precisamos de lideranças dispostas a bancar medidas impopulares que só se pagam no longo prazo. Projetos devem sustentar uma visão de futuro; não o contrário.

Educação como infraestrutura, apostas plurianuais (com tese e telemetria) e governança de portfólio (com kill rápido e coragem de priorizar) formam o tripé que separa quem usa a eficiência para liberar potência de quem a usa como esconderijo.

Usar a eficiência como desculpa pode prolongar sua sobrevivência (e seu bolso) — mas não muda o jogo. Só alonga seu tempo de fala rumo à irrelevância. O antídoto é conhecido e está ao seu alcance: ler o contexto com disciplina, investir com paciência e aprender sem parar. Na próxima virada — e ela vem — quem tiver cancelado o futuro para entregar o presente não terá opções. Quem tiver plantado educação e bancado o longo prazo, terá.