O board deve dedicar tempo a clarear a missão
APÓS UMA LONGA e destacada carreira no setor de logística e transportes, Per Utnegaard foi nomeado CEO da Bilfinger em 2015. Era um grande desafio. A Bilfinger, que já fora a segunda maior construtora da Alemanha, há anos passava por dificuldades financeiras. Uma sucessão anterior dera em nada: Roland Koch, ex-primeiro-ministro do estado alemão de Hesse, tentou sem sucesso recuperar a empresa. E deu errado de novo. Menos de um ano depois, Utnegaard também deixava a Bilfinger.
Isso não deveria causar surpresa; presidentes vêm e vão. Segundo um estudo da Equilar, o tempo médio de permanência de um CEO em empresas do S&P 500 caiu para cerca de cinco anos. Mais de 15% dos presidentes saem antes de dois anos. Só que o custo financeiro dessa má escolha é enorme. Para encontrar o CEO certo (ou que pareça certo), os conselhos de administração normalmente contratam empresas de recrutamento cujos honorários, atrelados à remuneração do indivíduo recrutado, chegam fácil à casa dos sete dígitos. A PwC Strategy& calcula em mais de US$ 100 bilhões ao ano a perda de valor de mercado de empresas que escolheram CEOs errados.
