Reforce as capacidades de inovação

“Muito sofre quem padece”, na versão inovação

Meu avô Durval tinha um ditado brincalhão que eu adoro: “Muito sofre quem padece…”. É engraçado por ser redundância, como subir para cima ou descer para baixo, porque sofrer e padecer são sinônimos. Mas, como ele o aplicava a contexto em que a pessoa dramatizava o sofrimento, eu sempre fiz minha interpretação poética da frase, na linha “sofre mais quem quer sofrer”.

Esse é um bom gancho para a conversa sobre a Review deste mês. Consigo imaginar uma versão durvalina sobre os inovadores: “Muito inova o criativo”. Parece redundante tal e qual. Mas também não é, se levarmos em conta a distinção conceitual feita pelo Eco Moliterno, que muitos leitores devem conhecer: ele diz que Santos Dumont foi criativo com o relógio de pulso (quando melhorou algo que já existia) e inovador com o avião (quando fez algo completamente novo).

Esta Review se dedica aos aspectos fundamentais da inovação estratégica, ainda raras nas nossas empresas, que costumam ser bastante criativas, mas talvez ainda deixem a desejar como inovadoras. Citando um dos artigos, inovação estratégica é “a disciplina capaz de transformar ideias inovadoras em novas plataformas de negócios que geram valor significativo tanto para o mercado quanto para a organização”. A verdade é que poucas empresas conseguem desenvolver essa capacidade de fazer inovações estratégicas de modo consistente. Na maioria dos casos, o que chamamos de inovação se limita a melhorias de processo voltadas à redução de custos ou a aprimoramentos incrementais em produtos existentes para atender nichos específicos e acompanhar movimentos da concorrência. A maioria dos casos é de inovação incremental, mesmo alguns que são tratados como disrupções.

Ocorre que… as empresas precisam cada vez mais dessas novas plataformas de negócios que geram valor. E sentem isso. Mas como fazer? Nos artigos desta edição, organizamos esse conhecimento:

• Oito princípios direcionadores. Exemplo de um que considero raro é navegar as incertezas em seus quatro domínios, e não apenas em um, para abrir espaço a novos negócios. (Os domínios são tecnologia, mercado, recursos disponíveis e a organização em si.)

• É preciso definir se o desenho organizacional deve ter, ou não, um “venture studio”. Às vezes mais atrapalha do que ajuda, e às vezes era o que faltava na sua empresa. (Vimos recentemente um boom de iniciativas de venture building, que depois foram descontinuadas, e este artigo explica bem o que aconteceu.)

• Equipes bagunçadas, no sentido de menos estruturadas, são as conseguem obter resultados superiores. Para começar, elas não definem o problema a ser resolvido e sim o descobrem ao longo do tempo. Como o gráfico abaixo conta, caos leva a melhores resultados. (Não matem a mensageira!)

Além disso, vocês sabiam que, entre 2021 e 2024, as compras de celulares básicos por jovens de 18 a 24 anos cresceram 148%, à medida que usuários abandonavam smartphones em favor de aparelhos capazes apenas de fazer chamadas e enviar mensagens de texto? Pois é. E não foram baby boomers ou membros da geração X que puxaram a tendência, mas o que tem sido chamado de “movimento de appstinência”. O artigo do Vijay Govindarajan (que é “pé-quente”, digamos assim, em recortes de inovação, pois detectou a inovação reversa também), escrito com colegas, apresenta o movimento da retroinovação, que resgata produtos do passado para reinventá-los (como os celulares burros – risos). Só pelos produtos e empresas apresentados no artigo a leitura já vale a pena, mas ele está nesta edição porque propõe um novo olhar para a inovação estratégica.

Para completar o pacote, trazemos uma entrevista com a executiva portuguesa Monica Caldas, CIO global da Liberty Seguros, que, no fundo, fala de como a entrada da IA generativa nas organizações mexe com a inovação, aumentando riscos. O papel do CIO passa a ser de ataque e de defesa, segundo ela.

Em se tratando de inovação, ninguém precisa ser da turma que sofre porque gosta de sofrer…