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As vendas B2B são extremamente competitivas. Empresas que vendem produtos e serviços de alto valor agregado para outras empresas precisam desenvolver soluções que atendam às necessidades específicas de seus clientes com uma proposta de valor comprovada. Cada vez mais, isso significa adotar a venda baseada em valor, na qual os benefícios para o cliente são definidos, quantificados e gerenciados pelo fornecedor. Essa é uma prática desafiadora e complexa: muitas empresas industriais não conseguem passar da fase de testes-piloto para a implementação em larga escala.

Nossa pesquisa aprofundada sobre fabricantes de equipamentos industriais (tratados neste artigo como IEMs, sigla do original em inglês) que adotaram esse modelo de negócio revelou o que diferencia as empresas que conseguem escalar com sucesso daquelas que empacam na fase de projetos-piloto. Essas lições são úteis para qualquer empresa B2B que esteja iniciando ou enfrentando dificuldades com uma abordagem de vendas baseada em valor.

Duas grandes tendências impõem sofrimento aos IEMs, especialmente quando convergem. Primeiro, há forte concorrência de empresas de baixo custo, já que seus produtos físicos avançados, por si só, não lhes conferem mais uma vantagem competitiva. Segundo, muitos de seus produtos tradicionais, que já possuem um alto custo de propriedade, emitem altos níveis de gases de efeito estufa em um momento em que os clientes se esforçam para cumprir padrões ambientais mais rigorosos.

Com a convergência dessas duas tendências reduzindo as oportunidades de crescimento e lucratividade, os IEMs estão cada vez mais buscando novos modelos de negócio que possam reduzir os custos operacionais e as emissões de seus clientes. No entanto, a capacidade de executar tais estratégias em larga escala tem se mostrado difícil.

Para melhorar suas propostas de valor para o cliente e suas margens de lucro, os IEMs estão criando soluções industriais baseadas em valor. Definimos essas soluções como combinações personalizadas e integradas de produtos, serviços e tecnologia digital que permitem às corporações alcançar lucratividade e sustentabilidade simultaneamente, fornecendo valor no uso. Em alguns setores, como equipamentos de construção e mineração, soluções como otimização de frotas e equipamentos como serviço já representam a maior parte da receita total.

Oferecer soluções industriais baseadas em valor exige que os fabricantes passem da venda de produtos para atender às necessidades complexas dos clientes – ou seja, para uma lógica de negócio de valor em uso, em que o valor criado é compartilhado entre fabricante e cliente.

Tais soluções possuem três características distintas, mas inter-relacionadas. Primeiro, elas são personalizadas para as necessidades operacionais únicas de um cliente específico, em vez de serem implementadas de maneira padronizada. Segundo, elas compreendem combinações integradas de produtos, serviços e tecnologia digital que possibilitam um valor maior no conjunto do que cada um isoladamente. Terceiro, essas soluções visam entregar valor de duas maneiras principais: melhorando tanto a lucratividade quanto os resultados de sustentabilidade.

No caso da lucratividade, ela pode se manifestar como melhorias na produtividade e redução dos custos operacionais. Já a sustentabilidade pode ser alcançada reduzindo a pegada de CO₂ das operações e aprimorando a utilização do produto. O sistema de gestão de frota da Scania, as soluções de otimização física da Volvo Construction Equipment, a oferta de motor como serviço da ABB, as soluções autônomas da Caterpillar, o programa de manutenção TrueChoice Flight Hour da GE Aerospace e a oferta de serviços TimberCare da John Deere são todos exemplos dessas soluções.

O desafio da escalabilidade

Nossa pesquisa mostra que é relativamente fácil para um IEM criar uma solução industrial inicial baseada em valor. Fazer isso de maneira pontual para um único cliente-chave limita o escopo dos compromissos financeiros. O valor criado para o fabricante neste caso não é principalmente sobre a receita obtida do cliente: na verdade, trata-se de provar viabilidade técnica e operacional, além de reforçar uma imagem de marca associada a uma postura proativa e inovadora.

No entanto, escalar essas soluções é muito mais desafiador do que implementar iniciativas-piloto: oferecer essas soluções para uma base de clientes grande e diversificada exige um processo repetível e estruturado, além de capacidades fortes e consolidadas.

IEMs que buscam escalar essas soluções esperam lucros maiores, mas isso muitas vezes não se concretiza. Em vez disso, muitas empresas percebem que os investimentos necessários para entregar soluções industriais baseadas em valor fazem com que seus custos e sua complexidade organizacional aumentem à medida que escalam, sem melhorar a lucratividade. Em outras palavras, IEMs frequentemente têm dificuldades para gerir escalabilidade na prática, e seus clientes muitas vezes questionam a viabilidade financeira dessas soluções.

Estudamos 19 empresas de oito setores diferentes para entender onde o processo de escalabilidade falha e descobrimos que muitos IEMs superestimam o apelo de sua proposta de valor e a disposição dos clientes em pagar. Em todos os casos, os IEMs também acharam desafiador configurar soluções corretamente e alinhar-se com parceiros. Muitos também estavam tendo dificuldades para implementar novos modelos de receita e construir capacidades suficientes para entregar o valor prometido na prática, especialmente quando isso exigia a entrada de serviços de terceiros.

Existem inúmeras razões pelas quais esses desafios prevalecem. Primeiro, como muitos outros fabricantes, os IEMs têm uma cultura profundamente enraizada que valoriza o desenvolvimento e a melhoria de produtos físicos. Isso limita sua capacidade de entregar novas formas de valor ao cliente além dos próprios produtos, como soluções baseadas em valor.

Segundo, eles são frequentemente organizados para interação com clientes baseada em transações e carecem da estrutura organizacional adequada para a entrega e implementação da solução.

Terceiro, criar um modelo de receita lucrativo pode ser particularmente complexo porque requer alinhamento e acordo com provedores de serviços terceirizados e outros parceiros do ecossistema, sobre os quais um IEM focal tem controle limitado – e exige participação dos clientes, o que aumenta ainda mais a complexidade.

Como escalar soluções industriais baseadas em valor

Nossa análise mostra que organizações que conseguiram escalar soluções industriais baseadas em valor estabeleceram como pré-requisito um conjunto de capacidades na fase inicial do design e piloto dessas ofertas. Na segunda fase, à medida que avançam na escalabilidade, essas organizações desenvolvem capacidades adicionais necessárias para vender e entregar repetidamente essas soluções.

No framework que desenvolvemos a partir de nossa pesquisa, definimos três capacidades centrais de escalabilidade para cada uma das duas fases e descrevemos brevemente as 17 práticas que são fundamentais para executar cada fase com sucesso. [Veja o quadro “Duas fases de desenvolvimento de capacidades para escalar soluções industriais baseadas em valor”]

Nossa pesquisa também indica que a cadeia é tão forte quanto seu elo mais fraco, e deficiências em qualquer dessas práticas podem travar o processo geral de escalabilidade. Ao analisarmos mais de perto as seguintes seis capacidades principais, identificaremos áreas específicas de desafio que surgiram para as empresas que estudamos, bem como exemplos do que foi bem executado.

Duas fases de desenvolvimento de capacidades para escalar soluções industriais baseadas em valor

IEMs que expandem com sucesso normalmente constroem e implantam as capacidades necessárias em duas fases: a primeira ao desenvolver e entregar uma oferta-piloto inicial e a segunda ao escalar para entregar essas soluções repetidamente. Cada competência compreende múltiplas práticas, conforme mostrado abaixo.

Fase 1: Pré-requisitos de escalabilidade. A base para o desenvolvimento de soluções industriais baseadas em valor é composta pelas seguintes três etapas.

Desenvolva uma estratégia de solução. A definição da estratégia que inicia o desenvolvimento de uma solução não se mostrou particularmente desafiadora em nossa análise. Os gestores reconhecem que adotar um modelo baseado em valor representa uma mudança profunda. Como um deles nos disse: “Para a maioria das nossas linhas de produtos, não vendemos mais apenas produtos – entregamos projetos de soluções abrangentes adaptados às necessidades operacionais dos nossos clientes”.  

Dito isso, é importante começar articulando uma visão clara com uma justificativa para a mudança e estabelecer um conjunto de objetivos claramente definidos. Caso contrário, a alta administração terá dificuldades para conquistar o comprometimento do restante da empresa. Segundo, os líderes devem usar um processo estruturado de planejamento para desenhar um roteiro que descreva atividades-chave, marcos e prazos que operacionalizem a visão e os objetivos em passos práticos e acionáveis. Por fim, a gestão precisa assumir um compromisso de recursos crível: devem dedicar pessoas específicas, um orçamento definido, tecnologia e outros ativos para executar o roteiro.

Crie uma proposta de valor dupla. Onde as empresas normalmente enfrentam dificuldades nesta fase inicial é em definir uma proposta de valor que crie tanto valor para o negócio (lucro, crescimento, vantagem competitiva) quanto valor ambiental (eficiência de recursos, redução de carbono, eliminação de resíduos). Companhias bem-sucedidas usam o valor ambiental para criar valor para o negócio. Isso é indispensável: nenhuma empresa que estudamos estava disposta ou capaz de buscar sustentabilidade sem um business case claro.

Um parceiro de ecossistema que trabalha com um IEM que estudamos nos disse: “A sustentabilidade lucrativa está em destaque. Adotar máquinas elétricas avançadas não é apenas reduzir emissões, é alcançar ganhos financeiros tangíveis. Essas soluções devem levar a reduções mensuráveis na operação, garantindo que o custo total de aquisição seja justificado tanto do ponto de vista financeiro quanto ambiental”.

No entanto, os clientes podem hesitar em adotar essas soluções por conta da percepção de alto custo. Um fornecedor de soluções para construção investiu fortemente no desenvolvimento de máquinas elétricas, eliminando assim as emissões locais e, ao mesmo tempo, reduzindo o ruído. No entanto, a adesão por parte dos clientes foi muito mais lenta do que o esperado devido à necessidade de um investimento mais alto. Além disso, em alguns mercados, o impacto dos baixos preços dos combustíveis fósseis, ou incentivos políticos favoráveis a soluções que utilizam combustíveis fósseis, mostrou que as economias foram insuficientes para compensar o custo maior.

Criar uma proposta de valor dupla exige tanto a definição quanto a validação do valor prometido. Algumas empresas acharam relativamente simples articular claramente como sua solução agregaria valor tanto ao negócio quanto ao meio ambiente. Um fabricante de caminhões pesados ​​fez isso bem. “Para operações de longa distância, os serviços digitais permitem que nossos clientes reduzam as emissões de CO₂ diminuindo o consumo de combustível por meio da otimização de rotas e condução em tempo real”, disse-nos um líder da empresa.

No entanto, poucos fabricantes de equipamentos automotivos definiram corretamente o valor comercial de suas soluções e, portanto, falharam em acertar na percepção de valor dos clientes.

Muitas vezes, as funções de marketing, vendas e P&D concebiam o valor do negócio de modo diferente – mesmo anos após o lançamento de uma solução. Os IEMs também costumavam manter percepções inflacionadas sobre o valor comercial de suas soluções que os clientes não consideravam realistas.

É por isso que a validação – confirmar e medir o valor duplo criado por meio do feedback dos clientes e dados reais – é tão crítica e tão desafiadora. A maturidade digital ajuda nisso, como exemplificado por um ator do ecossistema que atende à indústria de mineração. O serviço de inteligência digital de mineração da empresa fornece dados sobre ativos e desempenho operacional, o que permite produzir um painel personalizado com visibilidade sobre eficiência operacional real, impacto ambiental e resultados de segurança.

No entanto, muitos outros atores eram bem menos sofisticados, e não era incomum que tentassem validar o valor por meio de conversas informais ou interações pontuais com clientes.

Um fabricante desenvolveu o que acreditava ser uma solução inovadora para automação industrial: um conjunto de máquinas semiautomatizadas eletrificadas, projetadas para melhorar tanto a eficiência quanto a sustentabilidade. Do ponto de vista do IEM, o valor comercial parecia óbvio.

Um gestor sênior de produto nos disse: “Com esses sistemas, os operadores podem reduzir emissões enquanto diminuem o tempo de inatividade”. Estávamos confiantes de que o custo total de aquisição seria convincente. No entanto, o cliente via isso de maneira bem diferente e não estava convencido de que a economia das soluções era competitiva e realista – nem que a solução do IEM refletisse suas realidades operacionais.

Design para modularidade e personalização. Outro pré-requisito importante de escalabilidade para entregar soluções personalizadas a um contexto operacional específico é a capacidade de modularizar produtos, ativos digitais e serviços. Para produtos, isso significa desenvolver componentes-chave, como motores, bombas e transmissões, para que possam ser usados em uma variedade de soluções para clientes.

Da mesma forma, modularidade digital significa projetar software, análises de dados e interfaces de comunicação para funcionar em soluções diversas. Desenvolver módulos de serviço que funcionem em várias soluções – como contratos de manutenção proativa, atualizações e reformas – permite uma entrega eficiente e flexível e é fundamental para cumprir a promessa de uma solução industrial baseada em valor.

Um fabricante de equipamentos de construção desenvolveu produtos, serviços e módulos digitais padronizados, juntamente com processos internos para configurá-los de maneira eficiente. Isso lhe dava flexibilidade no design de soluções e era econômico para seus clientes. Em contraste, outro IEM que focou excessivamente na customização e padronização limitada acabou considerando a abordagem modular operacionalmente ineficiente e não financeiramente viável.

Nossa pesquisa revelou que, entre as práticas que envolvem modularidade e personalização, o maior desafio foi a configuração da solução. Integrar perfeitamente módulos de produto, serviço e digitais representou um grande obstáculo em todos os casos analisados.

Cada um dos três tipos de módulos possui uma lógica de valor distinta. Produtos físicos são avaliados quanto à confiabilidade e qualidade, serviços são avaliados principalmente pela capacidade de resposta e personalização, e ativos digitais são avaliados quanto à conectividade e usabilidade. Como as lógicas de valor são distintas, a configuração da solução se torna um problema de alinhamento de regimes de desempenho que são parcialmente incompatíveis. Por exemplo, a personalização de serviços pode, por vezes, comprometer a confiabilidade do produto.

Outro desafio é que cada tipo de módulo normalmente surge de diferentes unidades ou departamentos dentro de um fabricante, o que, em nossos casos, causou raciocínios isolados e, consequentemente, problemas adicionais de integração.

O terceiro ponto foi a eficácia dos módulos digitais, que dependia dos dados dos clientes. Alguns deles relutavam em compartilhar com seus fornecedores por medo de bloqueio e perda de controle. Mas, sem os dados dos clientes, o IEM não conseguia desbloquear todo o valor dos módulos de produto e serviço.

Outro problema ainda centrado em clientes foi o fato de terem rotinas de aquisição diversas para produtos, serviços e ativos digitais, o que complicava a aquisição de soluções industriais baseadas em valor.

O exemplo de um fabricante atendendo às indústrias de mineração e aço mostra como configurar soluções de maneira adequada. Essa empresa seguia um processo ágil e colaborativo, no qual os clientes participavam do codesign de soluções avançadas e apoiavam o processo de configuração. Ela reuniu especialistas em entregas, product owners e P&D desde cedo para definir tanto a integração dos módulos quanto os resultados de desempenho. Diretrizes estruturadas permitiram que equipes de vendas e entrega montassem e adaptassem rapidamente soluções usando módulos-padrão com pequenos ajustes, tornando a solução eficiente e responsiva às necessidades individuais dos clientes.

Nesse processo, uma questão particularmente crítica foi a aquisição e os ciclos financeiros relacionados aos diferentes módulos da solução. Produtos industriais normalmente têm uma vida útil estimada de pelo menos 30 anos e são adquiridos por meio de investimentos significativos de capital. Em contrapartida, os serviços são orçados em ciclos mais curtos, de três a cinco anos, enquanto ativos digitais exigem pagamentos recorrentes de despesas operacionais.

Ao envolver os clientes logo no início do processo de codesign, o fabricante conseguiu alinhar esses ciclos e negociar um modelo híbrido: os equipamentos eram vendidos com base de CapEx com desconto, enquanto os serviços e módulos digitais eram agrupados em um contrato OpEx de três anos, com opção de extensões sucessivas de três anos, caso os resultados de desempenho predefinidos fossem alcançados. Esse alinhamento reduziu atritos nas compras e construiu confiança de que tanto metas operacionais quanto financeiras poderiam ser alcançadas simultaneamente.

Fase 2: Escalar execução. Conforme detalhado abaixo, escalar a execução se concentra nas capacidades necessárias para entregar soluções industriais baseadas em valor repetidamente e em uma variedade de engajamentos com clientes, garantindo que os objetivos financeiros sejam alcançados.

Gerencie as contribuições do ecossistema. Desenvolver e orquestrar um ecossistema de parceiros é essencial; mesmo grandes IEMs não conseguem sozinhos escalar soluções industriais baseadas em valor. Não encontramos nenhum que fosse integrado horizontal ou verticalmente a ponto de todas as capacidades do produto, serviço e módulos digitais serem internas. Alguns adicionaram competências necessárias por meio de parcerias, aquisições ou ambos. Um preencheu lacunas de competência em suas estruturas de design e entrega por meio de uma combinação de aquisições e contratos com parceiros complementares.

Construir um ecossistema exige que parceiros complementares sejam mapeados e integrados, o que funcionou relativamente bem nos casos que estudamos. No entanto, alinhar-se com os parceiros, sobre quem faria o quê e quem estaria posicionado onde, mostrou-se muito mais desafiador. Os interesses e objetivos dos parceiros tendiam a divergir dos IEMs, especialmente quando uma solução industrial baseada em valor era inovadora e a relação entre parceiro e fabricante era recente.

Esses fatores deixaram os parceiros hesitantes em se comprometer com caminhos futuros incertos. Tais situações exigiam orquestração e engajamento ativos. Outra complicação era que o alinhamento normalmente exigia o compartilhamento de dados e propriedade intelectual, o que levantava preocupações sobre comportamentos oportunistas e vazamento de conhecimento.

Um fabricante global diversificado de equipamentos de automação industrial tinha uma abordagem inovadora para mapeamento, integração e alinhamento de parceiros. A empresa patrocinou um programa acelerador para mais de 100 startups e pequenas e médias empresas, com foco no codesenvolvimento de soluções que se integrassem diretamente às linhas de produtos existentes. Essa abordagem colaborativa permitiu ao fabricante aproveitar as capacidades de uma rede diversificada de parceiros e, posteriormente, integrar e alinhar-se com algumas empresas selecionadas para escalar soluções inovadoras.

Outro IEM fez parceria com um provedor global de plataformas digitais e startups digitais inovadoras para reunir soluções industriais completas baseadas em valor. Após a fase de integração, os parceiros trabalharam incansavelmente para esclarecer responsabilidades e expectativas mútuas, além de protocolos de compartilhamento de dados, para evitar sobreposição e atritos. À medida que a confiança e a experiência se acumulavam, os parceiros desenvolveram com sucesso uma solução escalável que abrangeu todo o ciclo de vida da solução – desde o design e operação até o monitoramento de desempenho e a recuperação no fim da vida.

Garanta viabilidade financeira. Nem é preciso dizer que é essencial que o fabricante cubra seus custos, recupere seus investimentos em soluções industriais baseadas em valor e gere lucros – mantendo uma proposta de valor atraente para o cliente. Para gerir isso, um IEM deve ter um entendimento detalhado da estrutura de custos – uma tarefa relativamente simples –, além do modelo de receita adequado e de uma estrutura de gestão de riscos. Essas duas últimas práticas foram mais desafiadoras para as empresas que estudamos.

Soluções industriais baseadas em valor normalmente envolvem a adoção de um novo tipo de modelo de receita. As fontes iniciais de receita das vendas de produtos são em grande parte substituídas por taxas mensais de licenciamento, já que o IEM normalmente mantém a propriedade dos equipamentos usados em suas soluções. Isso ressalta a necessidade de uma gestão rigorosa estar implementada.

As empresas em nosso estudo apresentaram casos de comportamento inadequado dos clientes, como em situações em que equipamentos foram mal utilizados, resultando em custos adicionais de reparo e manutenção para o fabricante. Alguns IEMs também assumiram custos inesperados decorrentes da complexidade na prestação de serviços, e outros enfrentaram novos riscos financeiros, como pressão sobre o capital de giro quando as receitas provenientes das vendas convencionais diminuíam. Todos esses riscos vão efetivamente minar o modelo de receita se não forem abordados proativamente.

Um fabricante de equipamentos de processamento para empresas de mineração optou por contratos de custo por tonelada baseados em resultados com sucesso. Um executivo da empresa nos disse: “Este é um modelo de receita de alto risco no qual ganhamos em proporção à materialização do sucesso operacional dos clientes. Embora esse modelo alinhe fortemente os incentivos – monetizando valor por meio de ganhos compartilhados de produtividade – ele também coloca uma pressão significativa sobre nós para entregar continuamente resultados mensuráveis”.

Muitos dos IEMs que estudamos falaram sobre desafios para cumprir garantias de desempenho devido em grande parte à limitada compreensão das operações dos clientes. Isso era particularmente prevalente nas primeiras tentativas de escalabilidade, antes que os efeitos da aprendizagem começassem a aparecer.

Um fabricante acabou abandonando suas tentativas de contratos baseados em desempenho após anos de testes-piloto devido a preocupações com gestão de riscos e estrutura de custos. As lacunas de capacidade na entrega de contratos no local do cliente não podiam ser preenchidas, e o risco de falhar consistentemente em cumprir os resultados prometidos era considerado alto demais.

Expanda o mercado que pode atender. Implícita na escalabilidade está a intenção e a necessidade de alcançar um mercado maior. E, dada a especificidade das soluções industriais baseadas em valor, isso implica construir capacidade para se expandir internacionalmente, já que as necessidades dos clientes podem variar significativamente entre países, regiões ou segmentos.

Os IEMs devem identificar segmentos adicionais de clientes que sejam interessantes para suas soluções e/ou penetrar mais profundamente nos segmentos existentes. Aqui, entender a prontidão do cliente, pressão regulatória, incentivos políticos e disponibilidade de infraestrutura é fundamental.

Por exemplo, ao ampliar suas soluções de eletrificação de equipamentos off-road, um fabricante de equipamentos de construção percebeu que nem todos os clientes ou mercados estavam igualmente preparados para isso. Em alguns casos, a maturidade do cliente era muito baixa; em outras, a limitada capacidade local de vendas e entrega dificultou efetivamente a implementação em larga escala.

Para lidar com isso, o IEM realizou análises de mercado aprofundadas para identificar segmentos e regiões de alto potencial nos quais tanto a prontidão do cliente quanto o alcance organizacional estavam alinhados – garantindo assim uma penetração de mercado mais focada e eficaz.

Atender a um mercado maior exige que os IEMs definam e esclareçam os papéis, responsabilidades e estrutura da organização interna ou baseada em parceiros responsáveis por implementar as soluções na prática. Alguns fabricantes adotaram uma abordagem híbrida – ou seja, usaram uma configuração interna em alguns mercados e uma baseada em parceiros em outros. As estruturas internas de entrega também enfrentaram grandes desafios; com uma abordagem baseada em parceiros, porém, a complexidade aumentou ainda mais e as deficiências de capacidade foram um grande problema.

As organizações de entrega precisavam fazer suas soluções funcionarem em cada local do cliente, mas, mesmo com módulos padronizados, o contexto do cliente e os requisitos específicos raramente eram idênticos. Isso implica que um processo padronizado para entrega de soluções muitas vezes fica inviável e, portanto, o desempenho da solução, como o tempo de funcionamento dos equipamentos, variava. Também observamos alguns casos em que parceiros discordaram sobre quem estava mais bem posicionado para influenciar a arquitetura de soluções na prática: um IEM de sua sede doméstica ou atores de serviços terceirizados em um país específico.

Um fabricante de equipamentos para a indústria florestal criou uma organização de entrega equipada para implementar soluções complexas e entregar desempenho operacional ao longo do tempo. A empresa adotou um modelo de entrega proativo e prospectivo, em que as equipes de prestação de serviços não apenas respondiam aos problemas dos clientes, mas também asseguravam ativamente que suas soluções entregassem resultados garantidos. Construir essa capacidade envolveu combinar expertise técnica, suporte de campo e rotinas de monitoramento em uma estrutura organizacional e de processo para apoiar a escalabilidade e o sucesso do cliente a longo prazo.

Um executivo de uma fabricante de equipamentos de construção destacou ainda mais o quanto a organização de entrega foi fundamental para a satisfação do cliente: “Soluções exigem uma mentalidade completamente diferente. Nossas equipes de entrega agora precisam colaborar de perto com os clientes ao longo do tempo, monitorar o desempenho e garantir que os resultados sejam alcançados. Isso exige novas habilidades, novos incentivos. A menos que façamos investimentos nessas capacidades, a organização de entrega voltará ao seu modelo de entrega transacional”.

O framework na prática

Ao considerar a escalabilidade bem-sucedida de soluções industriais baseadas em valor como uma operação em duas fases composta por seis capacidades principais de escalabilidade divididas em um total de 17 práticas de escalabilidade, fabricantes e seus parceiros podem identificar de modo mais fácil e sistemático seus pontos fortes e fracos organizacionais relevantes.

Isso prepara o terreno para a construção deliberada de capacidades de escalabilidade para superar as fraquezas específicas da empresa que identificamos. Essas fraquezas podem abranger questões estratégicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e de mercado, tornando as decisões de escalabilidade intrinsecamente complexas.

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