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Descubra se sua empresa virou uma organização defensiva – e reverta isso

Muitas empresas estão sofrendo com a ansiedade de mudar, o que sabota a mudança Para evitar isso e liderar de maneira eficaz, você precisa aprender a lidar com esse sentimento em si e nos outros, com três capacidades

Declan Fitzsimons, Gianpiero Petriglieri e Jennifer Petriglieri

22 de outubro de 2026

30 min de leitura

“Sinto como se tivessem armado para mim”, disse o CEO de uma empresa de serviços profissionais, rompendo o longo silêncio que se seguiu à sua apresentação. A transformação que ele havia idealizado – e que sua equipe executiva defendera e trabalhara para implementar ao longo de três anos – não havia gerado os retornos esperados, e a esperança que sua liderança um dia inspirara havia dado lugar a acusações mútuas. Testemunhamos essa cena perto do fim de um estudo de quatro anos sobre a equipe de liderança que planejou e implementou aquela transformação em toda a empresa. Foi o anticlímax de um drama que já ouvimos muitos executivos relatarem.

O roteiro desse drama é o seguinte: o futuro é incerto. Tendências no mundo, no mercado ou no seu setor de atividade exigem mudanças radicais. Os executivos elaboram uma visão de transformação centrada na adoção de novas tecnologias, novas estruturas ou novas formas de trabalhar. Planos são traçados, pessoas são escolhidas e projetos são colocados em movimento.

Essas iniciativas geram entusiasmo. Com o tempo, porém, surgem a tensão e o cansaço. Então vem o ressentimento, levando ao desengajamento e, nos piores casos – como no que estudamos –, ao fim da organização. Análises desses casos frequentemente destacam que transformações falham porque as pessoas não têm consciência de que mudanças são necessárias ou não têm motivação para buscá-las.

Elas podem apontar para a falta de uma liderança forte, de uma estratégia sólida, de funcionários comprometidos ou do processo adequado. Nosso trabalho, neste estudo e em outros, nos levou a questionar essas explicações. Transformações falham mesmo quando há tanta consciência e motivação quanto liderança, estratégia e compromisso. Uma questão urgente, ou uma crise, cria uma “plataforma em chamas” que os líderes usam como uma fogueira para reunir as pessoas em torno dela. Mas o fogo começa a se espalhar e, ao final, as pessoas fogem ou se apagam por completo.

Nossa pesquisa revelou o que alimenta essa chama descontrolada: a ansiedade, uma emoção que pode ser mobilizadora no início, mas se torna paralisante quando é negligenciada e não contida pelos líderes. Como vimos no caso citado, ela pode então ser organizada de maneiras que mantêm todos ocupados enquanto o status quo permanece.

A ansiedade é puramente humana. Quando líderes perdem a capacidade de nomear, compartilhar e administrar a ansiedade, seus esforços para organizar a mudança, e o trabalho das pessoas na organização, podem ser cooptados para manter o sentimento sob controle. Essa função sabota o objetivo declarado da transformação. Chamamos esse processo de “organização defensiva”.

A seguir, descrevemos como o processo se desenrola e mostramos como os líderes podem evitá-lo aprendendo a lidar com a ansiedade. Começamos discutindo as raízes da organização defensiva porque as pessoas precisam reconhecer como é fácil, tanto para líderes quanto para liderados, entrarem facilmente numa trajetória defensiva. Só assim conseguem parar, colocar a mão na massa e traçar um rumo diferente.

As bases da organização defensiva

Duas condições lançam as bases para a organização defensiva:

• Primeiro, um ou mais executivos se identificam com sua organização.
• Depois, a força de trabalho confia na competência e na bondade desses executivos.

Essas condições fazem com que os líderes se sintam responsáveis e os seguidores, dependentes.

Líderes responsáveis e confiáveis são vigilantes e proativos, atentos à turbulência em seus ambientes e ansiosos para conduzir suas organizações por ela. Para fazer isso bem, precisam entender o que está acontecendo ao seu redor; compreender suas próprias reações, medos e impulsos; e agir de acordo com sua percepção do que deve ser mantido e do que precisa mudar. No entanto, essa capacidade muitas vezes lhes escapa justamente quando mais precisam dela: quando a incerteza aumenta, a cautela se manifesta e, em seguida, vem a ansiedade.

Observamos que isso pode acontecer quando o desempenho das organizações oscila, por exemplo. Se os líderes se importam, essas quedas os desafiam em um nível mais profundo do que sua reputação. Elas ameaçam seu senso de identidade. A ansiedade de desempenho se transforma em ansiedade existencial (a preocupação de que alguém possa não ser o líder que aspira ser) e em ansiedade social (a preocupação de que talvez não seja o líder que os outros acreditam e esperam que seja).

Na empresa de serviços profissionais mencionada no início deste artigo – que vamos chamar de “Recco” –, observamos que, à medida que seu crescimento desacelerava, os executivos reconheciam essas preocupações no privado, mas não as compartilhavam entre si. Como um deles confidenciou: “Não quero parecer um bobo porque todo mundo entrega… e eu não consigo”. Ouvimos preocupações semelhantes em nosso trabalho de desenvolvimento executivo. Pessoas em cargos de liderança frequentemente se sentem desconfortáveis ou, mais precisamente, envergonhadas de admitir ansiedade – inclusive para si mesmas.

Às vezes, o motivo é pessoal: um problema no trabalho pode desencadear ansiedade ligada a fatores específicos. Na maioria das vezes, porém, a razão é cultural. Em muitas organizações, admitir esse tipo de vulnerabilidade é desqualificante para líderes. Um motivo comum para executivos buscarem coaching, observamos, é discutir suas preocupações em particular. Essas culturas afastam essa experiência da liderança, transformando uma experiência humana normal, comum e muitas vezes útil em um problema.

Líderes com um mínimo de humanidade inevitavelmente se preocupam, de vez em quando, com a possibilidade de fracassar ou decepcionar os outros. Se o simples fato de sentir essa preocupação já parece uma falha, os líderes podem perder a capacidade de modular e dar sentido à ansiedade, e ela pode se tornar avassaladora. Se os líderes acreditam que seu papel é exalar confiança e alinhar as pessoas em torno de uma visão de mudança, essa passa a ser sua estratégia de enfrentamento. A ansiedade então molda a visão e as escolhas que dela decorrem, e a organização defensiva começa a se instalar.

O processo

A organização defensiva segue um caminho que começa nos líderes seniores e se espalha pela empresa à medida que mais pessoas são chamadas a conter a brasa. Nossa pesquisa nos permitiu traçar uma espécie de roteiro que ajudará você a reconhecer os sinais de que está sendo conduzido por esse caminho e a encontrar as saídas em diferentes pontos.

A visão reconfortante. Defender-se contra a ansiedade geralmente assume a forma de adotar uma narrativa tranquilizadora. O primeiro passo da organização defensiva, portanto, exige que os líderes se convençam de que o desempenho está em queda por motivos que não têm relação com eles e de que podem fazer algo para reverter o rumo. Em nosso estudo, o CEO da Recco concluiu que a estrutura hub-and-spoke da empresa era rígida demais para um mercado em rápida mudança. Em um retiro estratégico, ele propôs derrubar os silos, atuar como uma equipe de liderança compartilhada e promover a colaboração em toda a organização. Vimos a palavra “colaboração” gerar uma onda de empolgação que pareceu fazer desaparecer a preocupação palpável com o desempenho da empresa.

O entusiasmo inquestionável de um grupo que se une em torno de uma ideia que reafirma sua liderança é o primeiro sinal de organização defensiva. É um sinal de “idealização”, um mecanismo de defesa que nos protege da experiência consciente da ansiedade ao atribuir a algo – um princípio, um processo, um produto – o potencial de restaurar um futuro brilhante. Nas empresas com as quais trabalhamos, vimos ideias como transformação digital ou centralidade no cliente servirem como pontos de união. Esses mantras então se espalham pela organização, mencionados em cada reunião geral, documento estratégico e avaliação de desempenho.

Nem toda ideia ousada é uma forma de idealização. Um sinal de que esse mecanismo pode estar se consolidando é que as pessoas evitam buscar evidências de que a ideia vai funcionar. No retiro estratégico da Recco, ninguém contestou o diagnóstico do CEO nem perguntou o que significaria compartilhar a liderança na prática. Essa falta de questionamento revela o verdadeiro propósito de muitas visões estratégicas: dar aos líderes uma história sobre o futuro que faça o presente parecer administrável.

Na Recco, a ideia de colaboração era plausível e o líder, razoável. A estrutura rígida da empresa realmente limitava sua agilidade, e o CEO tinha um histórico de ser um chefe ponderado e responsável, o que tornava mais difícil questionar seu pensamento. Essa participação silenciosa é uma forma de conluio inconsciente com a defesa que começava a se formar.

É um cenário que já testemunhamos muitas vezes. O futuro é incerto, alguém em posição de liderança se sente pressionado a criar uma visão, e sua equipe fica aliviada quando isso acontece. É uma reviravolta que todos esperam – o líder mostrando que “podemos fazer algo”, seja introduzindo um novo foco na centralidade no cliente, reorganizando a empresa para nivelar a hierarquia ou fazendo um grande investimento em inteligência artificial.

A idealização interrompe a formação de sentido ao localizar os problemas da organização não na competência de seus líderes, mas nas estruturas que os confinam. Um fervor por planejamento sem ação real é outro sintoma. Por meses, a equipe de liderança da Recco se reuniu para planejar iniciativas de colaboração, fazendo pouquíssimas mudanças na forma como conduziam seus negócios.

O inimigo conveniente. Na segunda etapa da organização defensiva, os líderes precisam encontrar uma razão para o fracasso de sua visão em transformar o rumo da organização – uma justificativa que, novamente, está além deles. Essa explicação geralmente está na falta de competência ou de cuidado dos outros. Pessoas, geralmente com menos poder, são atraídas para o drama defensivo e acabam se tornando alvos de culpa.

Diante do desconforto com a falta de progresso substancial, a equipe de liderança da Recco identificou um grupo de “futuros líderes” entre seus subordinados diretos para formar equipes de projeto. À primeira vista, parecia um processo clássico de mudança, completo e participativo. As equipes receberam iniciativas de transformação e a tarefa de apresentar análises e recomendações. Mas, quanto mais se dedicavam ao trabalho, mais fácil parecia para a equipe de liderança criticá-las.

O motivo era que os dados continuavam apontando para o trabalho dos próprios líderes. Embora defendessem a colaboração, cada executivo mantinha o controle. Quando uma equipe de projeto descobriu uma forte competição entre divisões por novas contratações – com vice-presidentes escolhendo os melhores candidatos antes que os outros pudessem vê-los –, a equipe de liderança atacou o mensageiro, com um dos executivos chegando a pedir a demissão de um gerente sênior na hora. O espelho que as equipes de projeto haviam sido incumbidas de apresentar aos líderes refletia uma imagem pouco lisonjeira – e os líderes o declararam defeituoso.

Esse aumento da tensão entre grupos é a segunda etapa da organização defensiva. O mecanismo que a sustenta é a “identificação projetiva”, uma defesa na qual um grupo, geralmente mais poderoso, atribui inconscientemente a outro grupo características que deseja renegar em si mesmo. No caso da Recco, líderes ansiosos quanto à própria competência passaram a ver os outros como incompetentes e, então, agiam de maneiras que minavam a competência dessas pessoas, colocando obstáculos em seu caminho, alimentando sua frustração ou preparando-as para o fracasso.

Vimos esse padrão se repetir diversas vezes, e o resultado é ressentimento pelo esforço desperdiçado e pela falta de reconhecimento. Nesse caso, a resistência dos líderes foi aberta e intensa, e as equipes de projeto logo retribuíram com ressentimento. “Não estou disposto a colocar minha cabeça a prêmio por isso”, disse um líder de equipe. “Estamos correndo por aí, fazendo todo esse trabalho e enfrentando resistência. Não é aceitável.” À medida que o padrão se repetia, as equipes pararam de se importar.

O ritual vazio. Como o atrito entre grupos impede que todos aprendam, as pessoas se cansam do conflito e se desligam dele. Elas deixam as brasas do conflito arder sob as cinzas da desilusão e seguem o ritual de iniciativas nas quais mal acreditam.

Na Recco, o reconhecimento de que o impulso estava perdendo força – somado a um mecanismo inconsciente de negação sobre as causas dessa perda – levou os líderes da empresa a lançar uma campanha interna de comunicação. Todos os gestores foram convidados a reunir suas equipes em reuniões regulares às segundas-feiras, destinadas a reengajar os funcionários, reafirmar a estratégia de colaboração e solicitar ideias para acelerar sua implementação.

Em outra empresa que passava por uma fase de transição, as equipes foram persuadidas a documentar pequenas conquistas em vídeos curtos, compartilhados internamente. Ambas as iniciativas tinham a aparência de boas práticas de gestão de mudanças. Em espaços informais, porém, as pessoas eram cínicas e reclamavam do trabalho extra.

Essa tensão entre compromisso público e desilusão privada é frequentemente descrita como “fadiga de mudança”, mas seria mais correto chamá-la de “fadiga da iniciativa de mudança”, já que o que drena a energia das pessoas não é a mudança em si, mas a dissonância. A divisão entre o que as pessoas dizem nas reuniões de engajamento e registram nos vídeos e o que sentem e dizem nos corredores tem um custo para os indivíduos, seus relacionamentos e suas organizações.

O mecanismo por trás dessa etapa de organização defensiva é a produção de um problema secundário, no qual o próprio princípio, processo ou prática, uma vez idealizado, passa a ser visto como um obstáculo. Na Recco, foi o chamado à colaboração, que logo começou a ser responsabilizada pela inércia da empresa. Os líderes reclamaram que envolver mais pessoas os atrasava. Os gestores seniores ressentiam-se das demandas adicionais que a situação trazia. Preocupar-se com os lados negativos da colaboração se tornou um substituto para enfrentar o que realmente afligia a empresa.

É nesse momento que o propósito da organização defensiva se revela. Ela não produz nenhuma mudança substancial. Em vez disso, cria um problema compartilhado pela própria organização. A ansiedade permanece encoberta, as posições permanecem intactas e todos se sentem justificados em voltar a atenção para si mesmos.

O acerto de contas. A incapacidade de promover mudanças substanciais – e o esgotamento tanto da energia quanto do significado associados à manutenção do status quo – acaba colocando a organização em risco e corroendo sua capacidade de entregar resultados. Quando isso acontece, descobrimos que as pessoas podem recorrer a uma defesa de último recurso: “a criação de bodes expiatórios”. O líder cuja visão acendeu a esperança se torna o para-raios da culpa de todos.

Na Recco, à medida que o desempenho continuava a vacilar e funcionários desiludidos dedicavam pouco esforço aos projetos de transformação, a pressão aumentava entre os executivos. O CEO criou um grupo de supervisão de mudanças para priorizar as iniciativas. No entanto, o grupo não avançou, e a equipe de liderança devolveu a tarefa ao CEO, pedindo que ele próprio priorizasse as iniciativas. Na reunião seguinte, ele apresentou uma planilha que pontuava 16 iniciativas segundo sete critérios. A equipe ficou olhando, perplexa. Treze foram classificadas como de alta prioridade. “Então estamos priorizando tudo”, disse secamente um vice-presidente. E completou: “Como isso funciona?”.

Seguiu-se um longo silêncio, que o CEO finalmente quebrou com honestidade emocional: “Sinto como se tivessem armado para mim”. Ele havia caído em uma armadilha da qual também participara ativamente, ainda que inconscientemente. O esforço que havia começado três anos antes, em uma sala cheia de esperança, terminou com um homem segurando uma planilha da qual sua equipe zombava abertamente. Pouco depois, a empresa foi adquirida e os líderes perderam seus empregos. A tragédia que eles temiam silenciosamente acabou acontecendo.

A história da Recco não é única. O negócio de telefonia móvel da Nokia, por exemplo, seguiu uma trajetória semelhante entre 2005 e 2010. Como Timo Vuori e Quy Huy documentaram, os líderes seniores da Nokia estavam preocupados com os smartphones dos concorrentes, enquanto os gestores intermediários se preocupavam com o que os líderes pensavam. Essas preocupações não reconhecidas levaram os executivos a abandonar uma plataforma interna promissora e apostar no sistema operacional Windows Phone, sem encontrar muita resistência de seus subordinados diretos, que eram céticos. O Windows Phone nunca decolou, e os celulares da Nokia são, em sua maioria, uma lembrança querida para quem já tinha um antes do lançamento do iPhone.

A organização defensiva distorce a construção de sentido dos líderes – ou seja, o esforço para interpretar o que está acontecendo e agir de acordo. A construção de sentido exige atenção a sinais fortes e fracos. Sinais fortes são visíveis e urgentes: as diferenças de desempenho, as equipes em conflito, os atrasos nas iniciativas. Sinais fracos são mais sutis e facilmente ignorados: as preocupações que ninguém compartilha, o cinismo mal disfarçado, a sensação de estar apenas seguindo movimentos sem sentido, o puro cansaço.

A organização defensiva faz com que os líderes se concentrem nos sinais fortes e ignorem os fracos. As pessoas têm maior probabilidade de cair nessa armadilha quando não conseguem admitir, compartilhar, examinar e processar a ansiedade que faz parte da própria vida e que uma posição de liderança apenas amplifica.

Três capacidades para lidar com a ansiedade

Nossa pesquisa foi, na verdade, um estudo sobre o fracasso. Documentamos uma equipe de liderança derrotada pela ansiedade. No entanto, muito do trabalho em psicologia clínica e comportamento organizacional oferece pistas úteis para combater a organização defensiva. Como esta pesquisa sugere, lidar de maneira produtiva com a ansiedade não exige mudanças estratégicas ou estruturais. Exige mudanças de mentalidade e de relações. Os líderes devem parar de afastar a ansiedade e começar a fazer amizade com ela, transformando-a em uma experiência inevitável e até útil, que pode ser mais bem administrada quando compartilhada com os outros.

Trabalhar bem com a ansiedade requer três capacidades que os líderes devem cultivar em si mesmos e demonstrar ao seu redor: a coragem para reconhecer a ansiedade, a curiosidade para perguntar sobre ela aos outros e o cuidado para perceber e aliviar o sofrimento. Cada uma dessas capacidades contrabalança uma das etapas da organização defensiva que descrevemos acima, enquanto a ausência delas contribui para que esse processo se consolide.

A seguir, apresentamos um breve guia para cultivar e demonstrar essas capacidades:

1. Encare a preocupação. A primeira saída da organização defensiva envolve desafiar o estereótipo heroico da liderança. Em nosso estudo, os executivos da equipe de liderança reconheceram sua ansiedade em particular, mas não a compartilharam. Como muitos líderes com quem trabalhamos, eles viam suas preocupações como fraquezas vergonhosas que um líder forte deveria manter sob controle.

Como descobriu o neurocientista Joseph LeDoux, no entanto, o cérebro humano não foi projetado para controlar a ansiedade. Nossas preocupações são úteis demais para a sobrevivência. É a ansiedade que pode sequestrar nosso cérebro. Quando cérebros ansiosos pertencem a líderes, descobrimos que a ansiedade também sequestra as organizações.

Embora a ansiedade dificilmente possa ser controlada, ela pode ser administrada. Fazer isso exige um tipo diferente de coragem daquele apresentado nos retratos de liderança heroica – o tipo para o qual estudiosos usaram o termo poético de John Keats: “capacidade negativa”. Essa é a coragem de estar com a própria experiência: reconhecer, sem julgamento ou reação, quando e como se fica ansioso. Talvez se manifeste como dificuldade para dormir, beber mais do que o normal ou sensação de inquietação e desconforto.

Reformular a ansiedade de uma falha pessoal ou uma previsão grave para um simples sinal que exige atenção e interpretação, como todos os outros dados, também facilita demonstrar coragem. Você pode dizer, por exemplo: “Antes de compartilhar minha visão do que poderíamos fazer, quero dizer que acho nossa situação preocupante, e me pergunto se outros também sentem isso”. Depois, chame uma conversa sobre por que nos preocupamos e o que esse sinal diz sobre o time e suas circunstâncias.

Não se trata de ser vulnerável; na verdade, trata-se de mostrar coragem para normalizar o reconhecimento da ansiedade. Fazer isso pode ser enquadrado como um sinal de força. “Não quero que sejamos o tipo de líderes que se jogam em ações imprudentes porque têm medo de pensar”, você poderia dizer. Ou: “Estou confiante de que podemos descobrir o que nos preocupa, compartilhar um com o outro e cuidar disso”.

A coragem de ser o primeiro a dizer o que todos os outros pensam é o antídoto para a idealização. Isso sinaliza que ninguém precisa exercer confiança que não sente fingindo certeza que não tem. Se a ansiedade escondida sequestra a compreensão do processo, a honestidade emocional a libera novamente.

2. Encontre quem lhe diga a verdade. Em nosso estudo, a equipe de liderança descartou defensivamente o feedback de gestores seniores que os conheciam bem e estavam próximos das operações. Mas essas pessoas são os melhores aliados de um líder para colocar uma visão à prova.

Cultivar a curiosidade começa logo após você encontrar coragem para reconhecer sua ansiedade. Depois de entender bem o que o preocupa, como dissemos acima, encontre aliados em quem confie para compartilhar suas ansiedades e que estejam dispostos a desafiar você, sua equipe e a viabilidade de sua visão. Diga a eles que você valoriza suas opiniões e espera que se importem o suficiente para dizer a verdade.

Você não está pedindo críticas nem nomeando um advogado do diabo: essas abordagens só aumentam a ansiedade. Você está pedindo um apoio consistente. Está transmitindo a mesma honestidade emocional que, idealmente, cultivou e demonstrou com sua equipe. Você pode buscar feedback em duas áreas: O que teria de mudar na maneira como você trabalha e se relaciona com os outros para que a visão tenha sucesso? E o que teria de mudar na maneira como o negócio funciona?

Então ouça com atenção. Observe os insights que considerar infundados ou desagradáveis. Se o feedback parecer impreciso, pergunte a si mesmo quais dados você poderia compartilhar para torná-lo mais preciso. Se parecer uma desconsideração – ou seja, se não reconhecer seus próprios esforços e as dificuldades que você enfrenta –, pergunte a si mesmo se já demonstrou o quanto se importa.

A curiosidade, assim como a coragem, exige suspender o julgamento. Quando perceber desprezo pela competência ou pelo comprometimento de outro grupo, não pergunte “Como consertá-los?”, mas sim “Do que esse julgamento está me protegendo?”. Essa pergunta ajuda a evitar projetar nos outros aquilo que você teme em si mesmo e a promover colaborações que modulam a ansiedade e desbloqueiam mudanças.

3. Demonstre que você se importa.  A terceira capacidade que ajuda os líderes a lidar com a ansiedade é o cuidado: dar e recebê-lo. Cultivar o cuidado consigo mesmo, por meio de práticas conscientes e relacionamentos de apoio, é essencial para demonstrá-lo aos outros. Líderes não podem se importar se não tiverem energia e raramente são capazes de demonstrar cuidado de maneiras que eles mesmos não tenham experimentado.

Líderes que conseguem reconhecer e investigar sua própria ansiedade provavelmente perceberão que outros também a sentem. Um executivo sênior que conhecemos sabia que sua ansiedade às vezes o levava a iniciar mudanças, e que essas mudanças se tornavam fonte de ansiedade para outros enquanto métodos antigos eram desmontados e a implementação dos novos ainda estava em andamento. “Se os outros me ajudam a manter a calma seguindo em frente, eu preciso retribuir, estando presente para eles”, observou. Esse comentário capta o que significa trabalhar com a ansiedade: cuidar em vez de se defender dela.

Durante um longo processo de mudança, frequentemente se abre uma lacuna entre o compromisso público e as preocupações privadas; entre o que é dito nas reuniões e o que é reclamado nos corredores. Você pode se sentir tentado a querer diminuir essa distância pressionando as pessoas a se manifestarem sobre as ações que tomarão para acelerar a mudança. O que descobrimos, no entanto, é que esses impulsos soam vazios porque permitem que as pessoas evitem uma conversa sobre o que estão sentindo.

Se você dedicar um tempo para realmente se importar com o que as pessoas sentem, vai descobrir o que está funcionando, o que não está e quem precisa do quê. A organização que estudamos falhou em fazer isso. Só precisava que seus líderes reconhecessem que haviam perdido o rumo e que se importavam com o cansaço de seus funcionários, não apenas com a produtividade. Em vez disso, os líderes dedicaram seu cuidado a criar um ritual performático para reengajar a tripulação.

Um cuidado melhor pode assumir duas formas. Uma delas é interpessoal. Começa com a pergunta: “Quais esforços estão sendo ignorados?” – e, a partir da resposta, demonstrar gratidão – ou “Quem se sente forçado a fingir que está bem quando não está?” –  e deixar claro que pode parar com isso. A outra é institucional. Começa com a pergunta: “O que está funcionando e o que não está?” e direciona recursos para o primeiro enquanto reduz os investimentos no segundo. Ambas as formas de cuidado mostram que os líderes estão comprometidos em apoiar um processo contínuo de mudança, não em impor uma iniciativa de mudança.

Cultivar uma cultura em que as pessoas possam compartilhar suas preocupações e falar abertamente sobre suas causas é o melhor antídoto contra a ansiedade que se transforma em um sentimento coletivo de que nada importa, ninguém pode ser como é e a escolha mais segura é se esconder e esperar. Uma cultura que afasta a ansiedade impede não só os líderes, mas todos os demais de trabalharem de maneira produtiva com ela.

Negar a ansiedade não funciona

Quando dizemos que a ansiedade é apenas humana, queremos dizer que ela é inevitável na vida de um organismo capaz de criar vínculos e imaginar o futuro. À medida que fazem ambas as coisas, passam a se preocupar com a possibilidade de perder – o prestígio, as pessoas, as atividades que dão sentido à vida e a própria vida. Isso é especialmente verdadeiro quando os acontecimentos nos lembram que a perda é possível.

A ansiedade diante da incerteza, portanto, não é uma falha de liderança. É uma condição da liderança. Nossa pesquisa e nosso trabalho com líderes mostram que, quando eles reconhecem a incerteza, mas negam a ansiedade, ela se torna avassaladora e distorce a maneira como lidam com a primeira. Isso leva as pessoas a fazer e acreditar em promessas vazias, a culpar os outros por seus próprios fracassos e, finalmente, a se afastar.

Ao observarmos o ambiente de trabalho e o que acontece além dele, vemos esses padrões defensivos com frequência cada vez maior. Eles se alimentam da vergonha de reconhecer a ansiedade. Este artigo é uma tentativa de tornar a ansiedade menos impensável ou proibida de ser mencionada e menos vergonhosa. A ansiedade pode trazer informação e ser humanizadora. Enfrentá-la com coragem, curiosidade e cuidado quando ela surge permite demonstrar essas mesmas capacidades às pessoas ao redor. Isso torna os líderes mais conectados e as organizações mais adaptativas.