©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

+ propósito

Escolha seu executivo-chefe da área entre quatro perfis de CPOs

Um estudo em profundidade com 56 executivos dessa área emergente revela que diferentes abordagens de liderança são necessárias, dependendo em que estágio a organização está em sua jornada de propósito

Albena Björck e Nicole Steller

22 de outubro de 2026

23 min de leitura

Muitas empresas hoje declaram um propósito corporativo e, posteriormente, descobrem que traduzi-lo em estratégia, cultura e decisões diárias é difícil. Por trás desse desafio está uma questão crítica: quem garantirá que o compromisso de propósito seja operacionalizado?

Em resposta a esse desafio, empresas que buscam institucionalizar o propósito estão criando uma função executiva. Cisco, Deloitte, Virgin Atlantic e outras nomearam chief-purpose officers (CPOs), sinalizando que as organizações reconhecem cada vez mais a necessidade de uma liderança dedicada a esses esforços. Nosso estudo com 56 desses líderes emergentes revela que eles podem adotar abordagens bastante diferentes para a função, dependendo de como o propósito é concebido em suas organizações e do grau em que já foi operacionalizado.

Identificamos quatro arquétipos de liderança que revelam maneiras distintas pelas quais o propósito se torna operacional e examinamos as condições que possibilitam ou limitam seu impacto. Diferentes tipos de CPOs enfrentam barreiras de execução distintas que podem fazer com que o propósito trave. Neste artigo, analisamos cada perfil de liderança e explicamos como determinar qual se alinha melhor às necessidades atuais da organização.

Dos quatro tipos distintos de CPOs que encontramos em nossa amostra, o maior grupo (39%) foi o dos “visionários”, que buscam inspirar significado compartilhado e conexão emocional. Cerca de um quinto eram “ativistas”, que enfrentam contradições institucionais e usam o propósito como bússola moral, enquanto um quarto eram “arquitetos”, que buscavam institucionalizar o propósito por meio da governança e dos sistemas. Os “estrategistas de relações públicas (RP)” foram o menor grupo (16%). Eles priorizam a criação de narrativas coerentes que alinhem marcas e comunicação. Vamos analisar cada arquétipo.

Visionário: o tipo mais frequente

CPOs visionários frequentemente surgem em organizações menores, familiares ou lideradas por fundadores. Nesses contextos, os valores muitas vezes estão profundamente presentes no DNA da empresa, mas não são explicitamente articulados ou traduzidos em estratégia.

Para esses líderes, o propósito é uma obrigação ética e social que deve ser vivida coletivamente, mas não necessariamente comunicada externamente. Eles inspiram outros a abraçar e incorporar o propósito da organização, promovendo o compromisso coletivo com a execução de uma estratégia orientada por ele (o propósito). Assim, traduzem os valores centrais da empresa em um senso compartilhado de significado para os funcionários. Sua liderança é profundamente pessoal e eles se identificam intimamente com a identidade e o propósito da organização. 

CPOs visionários priorizam ajudar os funcionários a se conectar com o propósito em um nível emocional. Sua narrativa é espontânea e relacional: surge nas conversas, nos rituais compartilhados e na maneira como os funcionários descrevem o próprio trabalho uns aos outros. Eles podem organizar círculos de reflexão, nos quais os funcionários compartilham como seu trabalho se conecta aos objetivos da empresa; realizar sessões de coaching voltadas a alinhar os propósitos pessoal e organizacional; e promover retiros fora do local de trabalho que deem às equipes espaço para explorar por que seu trabalho é importante e como contribui para concretizar a visão da empresa.

Uma empresa dinamarquesa de moda realiza reuniões semanais em um parque para refletir sobre seu impacto social. Pequenos rituais como esses sustentam a reflexão coletiva e fortalecem o que um líder chamou de “cola emocional” que une as pessoas em toda a organização.

Esses tipos de CPOs tendem a cultivar influência por meio de conexões pessoais e redes informais, em vez de depender de autoridade formal. Participam de atividades esportivas da empresa, conversam durante o almoço e usam as interações do dia a dia como oportunidades para reforçar um senso compartilhado de significado. Muitos veem essa abordagem relacional como a maneira ideal de construir soft power e confiança. Ao entrelaçar o propósito aos relacionamentos cotidianos, os CPOs visionários permitem que ele se difunda organicamente, tornando-se parte da maneira como as pessoas vivenciam o pertencimento e constroem sua identidade no trabalho.

Além de cultivar conexões e redes informais, os CPOs visionários também buscam capacitar outras pessoas a liderar, reconhecendo que tornar o propósito uma responsabilidade compartilhada ajuda a facilitar mudanças organizacionais. Muitos criam equipes multifuncionais que promovem diálogos sobre propósito, testam novas práticas e trazem dilemas à discussão para que os líderes seniores os enfrentem.

CPOs visionários podem ter dificuldade para ser vistos como pares estratégicos na alta liderança, já que o trabalho relacionado ao propósito muitas vezes não gera resultados concretos de imediato. Vários participantes do estudo observaram que seu trabalho foi inicialmente considerado “desejável, mas não essencial”, em vez de ser visto como fundamental para o desempenho da organização.

Com o tempo, a maioria dos CPOs visionários aprende que sua própria credibilidade depende de demonstrar como o propósito contribui para os resultados do negócio. Para isso, precisam equilibrar o esforço de traduzir a convicção moral em impacto mensurável com a preservação da conexão humana de modo a permitir que o propósito seja incorporado pelas pessoas da organização.

Ativista: quando o propósito desafia o status quo

CPOs ativistas geralmente são encontrados em organizações grandes e complexas, caracterizadas por demandas conflitantes dos stakeholders e questões sensíveis. Quando essas organizações enfrentam pressões comerciais, tensões políticas ou inércia, muitas vezes têm dificuldade em manter seus valores declarados. O objetivo desse tipo de CPO é desafiar o status quo e acender uma nova energia. Eles se veem como responsáveis por lembrar as pessoas sobre o que a organização representa, responsabilizá-la pelo seu propósito e enfrentar desvios e pontos cegos éticos.

O estilo de liderança desse perfil é ousado e assertivo, fazendo perguntas desconfortáveis para investigar se as decisões estão priorizando o lucro em detrimento das pessoas e do propósito. Um CPO instigou o conselho a deixar um mercado lucrativo, porém eticamente questionável; outro interrompeu o lançamento de um produto multimilionário porque ele entrava em conflito com os valores declarados pela empresa.

Alguns ativistas lutam por mudanças além dos limites organizacionais, vendo o propósito como um veículo para a mudança sistêmica. Como um deles disse: “Quero ajudar a mudar sistemas inteiros. (…) Se é assim que o capitalismo funciona, então vamos reprogramá-lo”. Esses líderes podem conduzir iniciativas de conscientização como briefings de ciência climática e oficinas de justiça social, visando focar a atenção no papel da organização dentro da sociedade em geral.

O maior desafio para CPOs ativistas é manter a legitimidade: eles precisam equilibrar convicção moral e credibilidade estratégica para questionar limites sem serem rotulados como encrenqueiros. Sua credibilidade também pode ser questionada se alguns stakeholders os perceberem como excessivamente comprometidos com determinadas questões. Uma postura excessivamente combativa corre o risco de afastar a alta liderança, enquanto cautela demais pode corroer a confiança dos funcionários.

Isso acontece quando a convicção se transforma em confronto. Ativistas que pressionam demais sem construir coalizões correm o risco de marginalização. Sem o apoio organizacional, o isolamento e a fadiga moral podem se instalar, transformando a defesa do propósito em frustração em vez de transformação.

A verdade é que CPOs ativistas que conseguem promover uma transformação cultural sustentável constroem alianças enquanto, gradualmente, mudam a lógica e as normas da organização. Por exemplo, um CPO descreveu como perguntava sistematicamente, nas reuniões, de que maneira as decisões estavam conectadas ao propósito da organização. Levou anos, mas seus colegas finalmente começaram a usar o propósito, de modo proativo, como um filtro para a tomada de decisões em discussões sobre investimentos e estratégia – sem que precisassem ser solicitados. Outro observou que questionamentos consistentes, antes descartados como idealismo, acabaram se incorporando à forma como as reuniões estratégicas eram conduzidas.

A influência dos CPOs ativistas é lenta, mas transformadora. Eles deslocam a discussão de “se uma ação é necessária” para “se ela está alinhada à identidade e aos valores da organização e, em última análise, ao seu propósito”.

Arquiteto: o propósito como estrutura do negócio

Os CPOs arquitetos normalmente atuam nos níveis mais altos de grandes multinacionais. Nesses ambientes, geralmente existe uma declaração formal de propósito, mas ela ainda não foi totalmente compreendida e incorporada por toda a organização. Esses profissionais se veem principalmente como agentes institucionais de mudança, responsáveis por criar as estruturas que tornam o propósito relevante, duradouro e mensurável. Em vez de depender do engajamento de baixo para cima, buscam integrá-lo diretamente aos sistemas que impulsionam o desempenho. Com isso, demonstram que um propósito estrategicamente enraizado pode perdurar além do mandato de qualquer líder individual.

Os CPOs arquitetos focam o alinhamento entre propósito, estratégia, estrutura e sistemas de desempenho. Por exemplo, de 2017 a 2019, Lara Bezerra foi CPO da Roche Pharma Índia, além de liderar a divisão. Ela vinculou incentivos e métricas de desempenho aos resultados dos pacientes e ao impacto na comunidade, garantindo que esse propósito orientasse a definição e a recompensa pelo sucesso.

O trabalho desses profissionais frequentemente envolve redesenhar políticas, reestruturar a organização e construir estruturas de decisão que ajudem a manter o alinhamento entre valores e prioridades comerciais. A maioria desses frameworks acompanha tanto indicadores financeiros quanto métricas de sustentabilidade ou impacto social, permitindo apresentar evidências de que decisões baseadas em valores estão alinhadas à saúde do negócio.

Manter o impulso pode ser um desafio para os CPOs arquitetos diante da inércia burocrática, de prioridades concorrentes e de recursos limitados. O progresso pode ser pouco visível e os resultados facilmente ofuscados por pressões de curto prazo. Por isso, eles precisam aprender a equilibrar convicção e pragmatismo.

Estrategista: o propósito como narrativa

Os CPOs estrategistas de RP se destacam por construir uma narrativa coesa em torno do propósito. Esse papel frequentemente surge em grandes organizações dispersas e orientadas pela marca, nas quais o propósito precisa ser comunicado de maneira consistente entre diferentes geografias e stakeholders. Esses profissionais constroem um discurso deliberado e replicável, projetado para alinhar a forma como a organização é percebida por funcionários, clientes, investidores e pelo público. Eles alinham compromissos internos e reputação externa em torno de uma narrativa voltada ao bem social, destinado a envolver e influenciar stakeholders-chave, promover a identificação com os valores da organização e estimular comportamentos coerentes com seu propósito geral.

A maioria desses CPOs vem de áreas como comunicação, marketing ou branding e se vê como contadora de histórias – responsável pela forma como o propósito é articulado e compartilhado, compreendido e incorporado, tanto dentro quanto fora da empresa. Sua nomeação costuma sinalizar um compromisso público e formal da organização com essa causa.

Os CPOs estrategistas de RP buscam maneiras criativas de tornar o propósito visível e crível. Alguns amplificam a voz dos funcionários por meio de campanhas de storytelling que destacam experiências pessoais relacionadas ao propósito e são selecionadas, produzidas e compartilhadas em larga escala. Outros integram compromissos sociais aos portfólios de produtos ou às estratégias de employer branding. Esses CPOs têm sucesso quando conseguem fazer com que o propósito seja conhecido e valorizado no trabalho cotidiano das pessoas.

No entanto, embora entendam o poder do propósito para inspirar stakeholders, os CPOs estrategistas de RP frequentemente não têm autoridade para incorporá-lo estruturalmente às organizações. Seu desafio está na legitimidade e no alcance entre os stakeholders internos. Espera-se que construam crença, mas nem sempre têm poder para remodelar os sistemas que sustentam essa crença. Esses líderes correm o risco de se tornar figuras de destaque na comunicação, mas periféricas em relação à mudança real, em ambientes nos quais o trabalho com propósito ainda não está maduro e o propósito permanece restrito à mensagem, em vez de estar incorporado às decisões e refletido nas ações.

Nos casos mais extremos, a narrativa pode substituir a ação estrutural, criando uma aparência de compromisso que não se sustenta na prática. Esse desalinhamento pode gerar dilemas morais e identitários, à medida que os CPOs tentam conciliar seu papel profissional como guardiões do propósito corporativo com ações que contradizem os valores que deveriam defender. Com o tempo, essas tensões podem precipitar crises de identidade pessoal e organizacional, corroendo tanto a integridade ética quanto a coerência institucional.

O que todo CPO deve fazer

Embora diferentes tipos de executivos-chefes de propósito enfatizem diferentes atividades, todos os CPOs de alto impacto, independentemente do arquétipo, participam das quatro atividades a seguir:

1. Eles unem propósito e estratégia. CPOs eficazes garantem que o propósito informe como a estratégia é definida e executada. Por exemplo, eles alinham objetivos de longo prazo com o valor social, usam “filtros de propósito” para testar escolhas importantes e conectam a intenção moral à ambição de mercado. Essa ligação cognitiva entre propósito e estratégia permite que os funcionários vejam não apenas o que a empresa faz, mas também porque isso importa para a sociedade.
2. Eles fazem do propósito uma responsabilidade compartilhada. Esses líderes constroem pontes entre funções, níveis e geografias. Ao formar coalizões interfuncionais e legitimar o papel de CPO dentro da equipe de liderança, eles garantem que o propósito não se limite à comunicação ou ao RH, mas se torne uma responsabilidade coletiva pertencente a todos.
3. Eles incorporam propósito nos sistemas. CPOs traduzem ideais em resultados mensuráveis ao incorporar o propósito à governança, à gestão de desempenho e aos sistemas de incentivos. Métricas baseadas em propósito aparecem em orçamentos, avaliações e painéis, mantendo-as visíveis e comparáveis, e responsabilizando os gestores. De acordo com os CPOs em nosso estudo, quando o propósito se torna parte da medida do desempenho, ele adquire permanência.
4. Eles conectam emocionalmente as pessoas ao propósito. Por meio da narrativa, reflexão e rituais compartilhados, os líderes conectam emocionalmente os funcionários ao propósito da organização. Essa dimensão humana transforma declarações abstratas de propósito em experiências que as pessoas vivenciam na prática, sustentando energia e autenticidade.

Abordagens e desafios dos arquétipos de CPO

Os diretores de propósito tendem a ter um dos quatro perfis descritos abaixo e tendem a enfrentar um conjunto distinto de desafios correspondentes à sua abordagem

Um tipo de liderança para cada propósito

Ao decidir qual tipo de executivo é mais adequado para liderar a iniciativa de propósito em uma organização, os líderes seniores devem se perguntar: “Estamos tentando renovar a cultura, realinhar a estratégia ou reconstruir a confiança?”. Nosso framework “Purpose-Leadership Fit” oferece uma maneira simples e prática para conselhos e CEOs identificarem o tipo de líder de propósito que pode ajudá-los a avançar.

Descobrimos que os tipos organizacionais frequentemente correspondem a um estágio específico de maturidade, a determinados propósitos e objetivos e a um tipo particular de líder. Os quatro cenários abaixo estabelecem esse encaixe; os desafios que cada líder enfrentará são resumidos em “Arquétipos, abordagens e desafios dos CPOs”.

1. Em organizações menores, lideradas por fundadores ou em estágio inicial, que estão começando sua jornada de propósito, o desafio é ampliar a consciência sobre o propósito e impulsionar a renovação cultural. O foco deve estar em criar uma conexão emocional e engajar os funcionários.

Melhor fit: CPO visionário

Fatores de sucesso: Para construir credibilidade e influência para além da inspiração, o CPO visionário deve priorizar o desenvolvimento de um pequeno conjunto de métricas confiáveis que demonstrem como o propósito afeta resultados como engajamento, retenção ou recomendação da marca pelos clientes. Deve também investir em mecanismos informais baseados em confiança, como rituais, narrativas e redes de pares, que ancorem o propósito nos comportamentos e nas decisões do dia a dia.

2. Organizações grandes ou complexas que passam por mudanças e cuja liderança está aberta a confrontar tensões relacionadas à obtenção de lucro estão desenvolvendo maturidade na operacionalização do propósito. Nesses contextos, um CPO deve impulsionar a responsabilização e desafiar normas estabelecidas para alinhar propósito e ação.

Melhor fit: CPO ativista

Fatores de sucesso: CPOs ativistas devem construir coalizões que atravessem funções e níveis hierárquicos. Precisam estabelecer espaços estruturados e, ao mesmo tempo, psicologicamente seguros para que os funcionários possam expressar desalinhamentos. Seu papel mais importante é garantir o apoio visível dos líderes seniores e dos órgãos de governança para sustentar seu mandato.

3. Corporações multinacionais mais maduras em sua prática normalmente integram o propósito à estratégia e à governança. Nesse estágio, o CPO precisa incorporá-lo mais profundamente aos sistemas e às métricas de resultados, como os indicadores de desempenho.

Melhor fit: CPO arquiteto

Fatores de sucesso: Para garantir que seus frameworks se consolidem, os CPOs arquitetos devem enfatizar simplicidade, clareza e relevância em todos os níveis da organização. Devem projetar sistemas de KPIs duplos e estruturas de governança que institucionalizem o propósito sem criar burocracia desnecessária e vinculem incentivos à geração de valor para os stakeholders, não apenas aos retornos financeiros.

4. Grandes organizações orientadas pela marca, que possuem uma prática de propósito madura, autêntica e bem operacionalizada, ainda precisam construir credibilidade e confiança entre os stakeholders como parte de seu posicionamento competitivo. Os CPOs precisam comunicar o propósito com habilidade para construir confiança e manter a cultura interna alinhada à reputação externa.

Melhor fit: CPO estrategista de relações públicas

Fatores de sucesso: A comunicação deve estar alinhada a um progresso substancial. Os CPOs estrategistas de relações públicas devem colaborar com RH, operações e estratégia para garantir que as histórias que compartilham estejam fundamentadas em ações e incluam resultados concretos, tornando valores abstratos tangíveis.

NENHUM TIPO DE LIDERANÇA SE ENCAIXA EM TODAS AS SITUAÇÕES. A escolha depende do grau de maturidade do propósito na organização e do desafio imediato: renovar a cultura, enfrentar contradições, construir sistemas ou manter a credibilidade.

A maioria das organizações cria declarações de propósito, mas vacila quando se trata de incorporá-lo à estratégia e à execução. Nossa pesquisa sugere que essa é uma lacuna de liderança. Os quatro arquétipos – visionário, ativista, arquiteto e estrategista de relações públicas – oferecem abordagens diferentes para o desafio de tornar duradouro um compromisso com o propósito dentro de uma instituição.

À medida que as organizações avançam na decisão de nomear um CPO, devem perguntar: Que tipo de líder é necessário agora? Que trabalho essa pessoa deve realizar? Quando esse trabalho vai mudar? Que apoio permitirá que ela tenha sucesso?

Os líderes que procurarem responder a essas perguntas entenderão que seu trabalho não é ser a personificação permanente do propósito, mas institucionalizá-lo tão profundamente que, com o tempo, seu próprio arquétipo se torne desnecessário.