©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

Governança

A agenda da geração de valor amadurece nos conselhos

A próxima fronteira da governança passa pela capacidade de transformar estratégia em valor de maneira consistente, o que é diferente de crescimento – e os conselheiros precisam ser preparados para isso

Augusto Puliti, Fernando Andraus e Marcelo De Lucca

7 de junho de 2026

6 min de leitura

A discussão sobre geração de valor deixou de ser um tema restrito às áreas financeiras para ocupar, de modo mais consistente, a agenda dos conselhos de administração. Esse movimento não é eventual. Ele reflete uma mudança mais ampla na forma como empresas estão sendo cobradas, seja por investidores, mercados e pela própria complexidade do ambiente de negócios.

Recentemente, reunimos um grupo diverso de conselheiros para discutir exatamente esse ponto: o papel do conselho na geração de valor e sua conexão com os incentivos dos principais executivos. A pluralidade de visões, de empresas familiares a organizações investidas por fundos, passando por companhias em diferentes estágios de maturidade, reforçou uma percepção comum: essa é uma agenda que está evoluindo, e rapidamente.

Além disso, a contribuição do professor Oscar Malvessi, convidado para uma palestra, trouxe uma camada importante de objetividade ao debate. Um dos pontos centrais foi a distinção, nem sempre trivial na prática, entre crescimento e geração de valor.

Indicadores como receita, ebitda e expansão continuam sendo fundamentais para medir desempenho operacional. Porém, cada vez mais, empresas vêm ampliando o olhar para métricas que capturam a qualidade desse crescimento, como retorno sobre o capital investido, custo de capital e geração de caixa. Não se trata de substituir indicadores, mas de complementar a análise.

Esse avanço também começa a se refletir na forma como organizações estruturam seus modelos de remuneração. Planos de incentivo de longo prazo (ILPs) vêm ganhando espaço, com o objetivo de alinhar executivos a horizontes mais amplos de criação de valor.

Ao mesmo tempo, o debate evidenciou um ponto relevante: a sofisticação desses modelos precisa vir acompanhada de clareza e compreensão. Incentivos só cumprem seu papel quando são percebidos como justos, transparentes e diretamente conectados ao que a empresa, de fato, busca construir.

Nesse sentido, o desafio não é apenas técnico, mas também de alinhamento.

Ainda há espaço para evolução no nivelamento conceitual entre diferentes públicos, executivos, conselheiros e acionistas, sobre o que define geração de valor e quais métricas melhor traduzem esse conceito em cada contexto. E isso não é um problema em si, mas um estágio natural de amadurecimento de governança.

É justamente aqui que o papel do conselho ganha uma nova dimensão e relevância.

Mais do que validar propostas ou acompanhar indicadores, conselhos têm atuado de maneira mais ativa na definição das perguntas estruturais do negócio:

• Quais resultados queremos priorizar?
• Como equilibrar crescimento e rentabilidade?
• Como melhor alocar capital?
• Que tipo de comportamento os incentivos devem estimular?
• Como garantir consistência entre estratégia, execução e remuneração?

Empresas que avançam nessa direção tendem a construir modelos mais coerentes, capazes de alinhar decisões de curto prazo com objetivos de longo prazo. E isso se traduz não apenas em melhor alocação de capital, mas também em maior capacidade de atrair e engajar lideranças.

Ao longo da discussão, alguns fatores apareceram como fundamentais para sustentar essa evolução: educação contínua sobre geração de valor; incentivos que sejam compreensíveis; coerência estratégica; equilíbrio entre diferentes horizontes de tempo e uma atuação efetiva do conselho nesse processo.

A participação nos modelos de gestão e incentivos

A principal conclusão é que essa agenda já não está mais “em desenvolvimento”, ela está em consolidação.

Empresas que conseguem traduzir com clareza o que entendem por geração de valor e refletir isso em seus modelos de gestão e incentivos tendem a operar com mais consistência e previsibilidade.

Nesse contexto, ganha-se espaço para uma discussão ainda pouco explorada com a profundidade necessária: o quanto os próprios conselhos estão, de fato, preparados para exercer esse papel ampliado na agenda de geração de valor.

Se o conselho é chamado para participar ativamente da definição de métricas, do desenho de incentivos e do alinhamento entre estratégia e execução, torna-se inevitável avaliar sua composição, repertório e funcionamento sob essa ótica. Não apenas em termos de governança formal, mas de capacidade efetiva de contribuir com decisões que impactam valor no longo prazo.

É aqui que processos estruturados de avaliação de conselho têm um papel mais estratégico. Mais do que um exercício protocolar, eles permitem identificar lacunas de competências, alinhar expectativas entre acionistas e conselheiros e, principalmente, verificar o nível de preparo do grupo para discutir temas como geração de valor e construção de ILPs com a profundidade que o momento exige.

Na prática, empresas que tratam a avaliação do conselho como parte dessa agenda tendem a acelerar seu processo de amadurecimento, fortalecendo não só a qualidade das decisões, mas a coerência entre o que se discute na mesa do conselho e o que se desdobra na gestão executiva.

Se a próxima fronteira da governança passa pela capacidade de transformar estratégia em valor de maneira consistente, a pergunta que fica é direta: o conselho está preparado para liderar essa agenda, ou ainda está se adaptando a ela?