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LIDERANÇA

Como líderes podem superar obstáculos pessoais

As técnicas de reflexão da psicoterapia de “sistemas familiares internos”, somados conceitos de Jung e outros, oferecem um framework de duas etapas e seis passos para que executivos desenvolvam autoconhecimento e liderem com mais segurança

Katherine W. Isaacs E Richard C. Schwartz

30 de junho de 2026

28 min de leitura

Imagine que você é Gabrielle, uma executiva sênior de uma empresa de tecnologia em rápido crescimento. Dois dos seus principais subordinados também são suas maiores fontes de desgaste – e estão tornando o ambiente insustentável para todos, especialmente para você mesma.

Um é tecnicamente brilhante, mas mina as ideias dos colegas com sarcasmo e inação estratégica. O outro é uma potência criativa, só que menospreza abertamente colegas de equipe juniores. Gerenciar esses dois “idiotas brilhantes” já é difícil por si só. Mas ainda pior é a rivalidade amarga entre eles, que está envenenando o time. Você já tentou coaching, conversas de feedback e até mediação profissional, e nada funcionou. O moral despenca, e as chances de atingir as metas do ano começam a parecer cada vez mais distantes.

Você se sente encurralada. Uma parte de você – aquela inclinada a preservar a harmonia – quer garantir que todos se sintam respeitados, incluídos e podendo trabalhar em paz. Conflitos a desgastam, e confrontos estão longe de ser algo natural para você.

Mas existe outra parte, orientada por desempenho e resultados, que cobra ação imediata. É ela que lembra das promessas feitas ao seu chefe, aos clientes e à própria equipe. Essa voz sabe que, se o problema continuar sem solução, tudo pelo que você trabalhou estará em risco.

Essas vozes internas concorrentes criam um impasse que exaure e bloqueia sua ação. O que está acontecendo aqui não é apenas uma decisão difícil de gestão. É um conflito entre diferentes partes de você, cada uma com sua própria voz, agenda e intenções.

O desenvolvimento humano e a mente múltipla

O poeta Walt Whitman escreveu um trecho famoso: “Eu me contradigo? / Muito bem então me contradigo, / (Sou grande, contenho multidões.).” Com isso, reconhecia que a mente humana não é monolítica, mas composta por múltiplas partes interdependentes que coexistem em tensão e colaboração constantes.

Da mesma forma que o corpo funciona como um sistema vivo complexo – no qual diferentes órgãos desempenham papéis específicos para manter nossa saúde e capacidade de adaptação – a mente também opera como um conjunto dinâmico de processos conscientes e inconscientes que interagem de forma dinâmica entre si (para os propósitos deste artigo, usamos o termo “mente”, ou “psique”, para nos referir à totalidade de todos os nossos processos conscientes e inconscientes, incluindo perceber, pensar, sentir, lembrar, imaginar, motivar e nos colocar em ação).

A ideia de uma “mente múltipla” molda a psicologia moderna há muito tempo. Sigmund Freud descreveu a psique como composta por “id”, “ego” e “superego”. Mais tarde, Carl Jung, um de seus discípulos, expandiu essa visão ao propor a existência de um “inconsciente pessoal” – onde ficam memórias esquecidas e experiências vividas – e, em um nível mais profundo, de um “inconsciente coletivo”: um reservatório compartilhado de arquétipos e símbolos que emergem em mitos, sonhos e narrativas de diferentes culturas.

Jung também introduziu os conceitos de “persona”, a máscara social moldada para atender às expectativas externas, e de “sombra”, espaço psíquico em que relegamos características renegadas, mas que continuam a influenciar nossos pensamentos e ações, muitas vezes sem que percebamos.

No centro do modelo de Jung está o que ele chamou de “self”, a energia central organizadora da psique, responsável por impulsionar o processo de crescimento psicológico ao longo da vida. Esse processo de desenvolvimento, que Jung chamou de“individuação”, envolve integrar as diferentes camadas da psique em um todo mais unificado, harmonioso e flexível.

Grande parte desse trabalho, por sua vez, consiste em localizar e recuperar aquilo que o analista junguiano Robert A. Johnson chamou de “sombra dourada” – elementos ocultos e reprimidos em nossas histórias pessoais e na experiência humana compartilhada que, uma vez reconhecidos, podem ampliar nossa consciência e nossa capacidade de transformação.

Os insights da psicoterapia influenciaram profundamente a maneira como compreendemos liderança e cultura organizacional. Inteligência emocional e segurança psicológica nasceram como conceitos clínicos antes de serem incorporados ao debate sobre gestão por Daniel Goleman e pela professora de Harvard Amy Edmondson, respectivamente, que os consolidaram como competências essenciais para a liderança.

A ideia de que a mente é composta por múltiplas partes com um “eu” (que chamaremos de “self”) agregador no centro não é incomum na teoria da gestão e da liderança. Deborah Ancona, da MIT Sloan School of Management, e Dennis Perkins, especialista em liderança e coach executivo, mostraram que “fantasmas” de experiências passadas na infância influenciam a forma como os executivos lideram (o livro de Ancona sobre “fantasmas familiares” no trabalho será publicado no próximo ano).

Herminia Ibarra, professora da London Business School, escreve em seu livro Working Identity que “não somos um único ‘eu’ verdadeiro, mas muitos ‘eus’, e que essas identidades existem não apenas no passado e presente, mas também, e mais importante, no futuro”.

Uma de nós (Kate) ministra cursos de liderança na MIT Sloan School que abordam “múltiplos eus” em relação ao self central. Em suas aulas, ela utiliza muitas das ferramentas descritas aqui para ajudar estudantes e executivos a trazer padrões e hábitos inconscientes para o campo da consciência, permitindo que assumam maior controle sobre seus comportamentos atuais e seu desenvolvimento futuro como líderes.

A metodologia dos Sistemas Familiares Internos (IFS)

Originalmente desenvolvido nos anos 1980 como um modelo de terapia clínica por um de nós (Richard), o Internal Family Systems (IFS) oferece aos líderes um framework simples para acessar e trabalhar suas diferentes partes internas, promovendo maior funcionalidade e prosperidade, tanto na vida pessoal quanto profissionalmente.

A abordagem IFS se apoia na longa tradição da teoria psicológica descrita anteriormente. Com a crescente popularidade do método entre terapeutas licenciados, parte da comunidade clínica passou a demandar evidências mais robustas sobre sua segurança e eficácia.

Uma revisão publicada em 2025, que analisou 27 estudos sobre IFS, concluiu que o modelo se mostra promissor no tratamento de dor crônica, depressão e transtorno de estresse pós-traumático, além de contribuir para o desenvolvimento de autocompaixão e autoperdão.

Utilizamos métodos IFS com sucesso para ajudar executivos seniores e fundadores de startups a administrar conflitos internos que prejudicam suas decisões. Em cada caso, esse método os ajudou a encontrar clareza em meio a um complexo cenário interno de vozes concorrentes, cada uma carregando sua própria sabedoria e alertas. Aplicar alguns princípios fundamentais de IFS pode ajudar líderes a desenvolverem mais clareza sobre seus propósitos e prioridades, além de fortalecer sua capacidade de se manterem firmes sob pressão.

O IFS trabalha com a ideia de uma família interna de partes que, em alguns momentos, cooperam entre si e, em outros, entram em conflito. Sua classificação das partes em exilados (exiles), administradores (managers) e bombeiros (firefighters) apresenta paralelos com os modelos de Freud e Jung.

Como a psicologia junguiana, o IFS incorpora o corpo diretamente ao processo de investigação terapêutica, abraçando o que o neurocientista António Damásio chamou de “experiência sentida” de estar vivo. O processo IFS de seis etapas descrito abaixo ilustra como isso funciona.

Richard sustenta que nossas partes internas funcionam como subpersonalidades distintas, influenciando como pensamos, sentimos e agimos. Uma parte pode querer evitar conflitos; outra, pressionar por resultados; enquanto uma terceira pode preferir apenas fugir ou escapar da situação.

Líderes frequentemente vivenciam essas tensões como forças internas concorrentes –

como a porção que agrada a todos de Gabrielle contra seu driver de performance. Reconhecer que todos nós temos essas partes e que elas frequentemente discordam é o primeiro passo para desenvolver uma autocompreensão mais profunda na liderança.

Talvez o princípio mais importante por trás do IFS seja a ideia de que todas as partes estão tentando nos ajudar – até mesmo aquelas cujos comportamentos não gostamos. Nenhuma parte é inerentemente “ruim”. Uma parte perfeccionista pode nos levar a trabalhar longas horas, já uma parte crítica pode reagir de maneira dura para nos proteger. Já uma parte que evita conflitos pode nos desconectar antes que nosso sistema nervoso sofra uma sobrecarga. Mesmo quando uma parte de nós age de modo pouco útil ou extremo, ela está tentando fazer o seu melhor com as ferramentas e estratégias de que dispõe.

Essa perspectiva pode parecer contraintuitiva ou até controversa. Afinal, o que dizer de partes destrutivas, como um impulso de raiva que explode sem controle ou uma voz interior cínica que sabota a colaboração? O IFS sugere que essas partes estão tentando servir a um propósito: proteger contra ameaças percebidas, honrar antigos mecanismos de sobrevivência ou nos motivar pelo medo. O comportamento pode ser disfuncional, mas a intenção subjacente não é necessariamente negativa.

Com base em décadas de experiência clínica, Richard descobriu que, uma vez que essas partes sejam verdadeiramente ouvidas, apreciadas e libertadas de seus fardos, elas podem se transformar completamente. Críticos internos podem se tornar conselheiros sábios, workaholics podem evoluir para motivadores mais equilibrados e partes irritadas podem aprender a estabelecer limites saudáveis.

Líderes não precisam (e não devem) ceder a todos os impulsos que surgem internamente, mas podem aprender a ouvir e respeitar as intenções positivas de suas partes. Um ditado comum no IFS é: “Todas as partes são bem-vindas; nem todos os comportamentos o são.” Isso significa que é possível estabelecer limites firmes para comportamentos prejudiciais sem deixar de investigar as motivações ocultas que os sustentam.

Para os líderes, esse insight é poderoso. Ao substituir o julgamento pela curiosidade em relação às próprias vozes internas, eles não apenas reduzem conflitos internos, mas também estimulam sua capacidade de levar esse mesmo equilíbrio entre compaixão e discernimento para as relações com colegas, equipes e organizações.

O papel crucial do self

Assim como a teoria da mente de Jung, o IFS também parte da ideia de uma força organizadora central da psique, chamada de self. Ele funciona como um maestro de orquestra – uma presença calma, centrada e consciente que orienta nossas diferentes partes a trabalharem de maneira mais harmoniosa, ajudando cada uma delas a desenvolver seu potencial para expressar o melhor de quem somos.

Um exemplo marcante dessa dinâmica aparece na trajetória de Renee Zaugg, que ocupou cargos executivos na Aetna e na CVS Health, além de ter atuado como vice-presidente e CIO da Otis Worldwide Corporation.

Zaugg tinha pouco mais de 20 anos quando começou a trabalhar nos data centers da Aetna como operadora júnior de computadores, geralmente cobrindo tranquilos turnos de domingo e monitorando alterações realizadas por fornecedores.Mas, em um domingo, tudo mudou. Todo o data center parou quando um fornecedor acidentalmente apertou o botão de desligamento de emergência. Incapaz de falar com um superior, Zaugg percebeu que teria que liderar – e como funcionária júnior e única mulher presente em uma cultura de trabalho então dominada por homens, teve que juntar coragem. “Subi em uma mesa (porque eu era pequena e precisava chamar atenção) e comecei a orientar todos a assumirem responsabilidades específicas”, contou. E detalhou: “Uma pessoa ficava ligando para os superiores, outras foram designadas para reiniciar os sistemas, e todos foram orientados a me dar um retorno a cada 30 minutos”.

Esse episódio decisivo colocou Zaugg em evidência dentro da Aetna. Olhando em retrospectiva, ela percebeu que o que lhe permitiu assumir o controle da situação não foi apenas rapidez de raciocínio, mas sua capacidade de se centrar antes de agir. Na linguagem do IFS, Zaugg acessou a energia do self: uma presença calma, lúcida e equilibrada que lhe permitiu compreender o sistema como um todo e mobilizar os recursos necessários.

Aquele momento revelou seu dom intuitivo para “ler” as pessoas, não apenas pelas palavras, mas também pelo contato visual, linguagem corporal e sinais sutis de comportamento. Essa percepção passou a moldar sua forma de liderar, guiando sua carreira por caminhos inesperados e impulsionando-a a cargos de comando no alto escalão e liderança em conselhos, mesmo sem diploma universitário.

IFS descreve a liderança autodirigida como tendo oito qualidades identificáveis (conhecidas como os 8 Cs): compaixão, curiosidade, clareza, criatividade, calma, confiança, coragem e conexão. Quando essas qualidades estão presentes, isso sinaliza que a pessoa está liderando a partir de si mesma, e não de uma parte reativa. Em momentos de alta pressão, um líder com os pés no chão pode lidar com evidências ou objetivos contraditórios, resistir ao pânico e tomar uma ação decisiva, em vez de ser direcionado por partes ansiosas ou controladoras.

Um guia para usar IFS na liderança

Existem três princípios centrais no IFS: (1) nossa mente é composta por múltiplas partes, (2) nenhuma delas é inerentemente ruim e (3) podemos acessar um self mais sábio para guiá-las. Compreendê-los oferece aos líderes uma nova lente para interpretar seus conflitos internos. Essa perspectiva cria um ponto de partida para aprender com essas partes e responder aos desafios com maior clareza e firmeza.

Para colocar esses princípios em prática, os profissionais de IFS guiam os indivíduos por um processo para identificar as partes de si mesmos que se ativam em determinadas situações, incentivando uma abordagem baseada em curiosidade e compaixão, com o objetivo de ajudá-las a assumir papéis mais saudáveis. Esse processo se desenrola em duas etapas: primeiro, reconhecer e tomar consciência de cada parte; depois, construir uma nova relação com elas. A seguir, vamos explorar cada uma dessas etapas e percorrer as três fases envolvidas em cada uma delas.

Etapa 1: Tomar consciência da parte (com três passos)

A primeira etapa do processo IFS é simples: desenvolver consciência sobre as diferentes partes que compõem nossa mente múltipla trazendo-as do inconsciente para o campo da consciência. Em vez de sermos inconscientemente controlados por uma dessas partes – ou nos identificarmos tão plenamente a ponto de pensarmos: “Este sou eu” –, aprendemos a dar um passo para trás e observá-la. Essa consciência cria espaço para observar, compreender, engajar e, por fim, escolher como queremos responder.

O psicólogo do desenvolvimento Robert Kegan descreveu uma mudança semelhante: sair de um estado em que nossas partes parecem ser quem somos e, sem perceber, deixar que nosso comportamento fique fora da nossa consciência, migrando para um estado consciente em que podemos vê-las e compreendê-las sem sermos dominados por elas. A partir daí, podemos ajudá-las a assumir papéis mais produtivos dentro do nosso sistema interno.

Essa etapa envolve encontrar a parte reativa, o que significa localizá-la, nomeá-la e identificar como o corpo a percebe: que sensações ela cria? Que emoções isso evoca? Como ela reage quando você coloca sua atenção nela? IFS enfatiza esse tipo de consciência corporal como um ponto de entrada vital, pois o corpo percebe e transmite informações para o cérebro em um sistema de comunicação bidirecional. Quando acessamos essa inteligência somática frequentemente negligenciada, obtemos uma fonte mais rica de insights sobre nossos pensamentos, emoções e motivações, que podem ajudar a guiar nossas jornadas de desenvolvimento.

Embora essa ideia possa parecer pouco intuitiva à primeira vista, ela vem ganhando crescente respaldo científico. Pesquisas sobre interocepção – o modo como o sistema corpo-cérebro percebe e regula os estados internos – se expandiram rapidamente nos últimos anos. Cientistas como António Damásio, Stephen Liberles, Wen G. Chen e o laureado com o Prêmio Nobel Ardem Patapoutian vêm explorando esse campo.

Em ambientes de liderança, as partes que surgem mais comumente incluem controladores, diplomatas, trabalhadores incansáveis, planejadores, analistas, cuidadores, conciliadores, críticos e organizadores. Em seu funcionamento maissaudável, essas partes ajudam líderes a atuar com eficácia e equilíbrio. Mas quando assumem papéis extremos, podem se transformar em perfeccionistas, workaholics, figuras autoritárias, opositores teimosos, procrastinadores, obsessivos, avessos ao confronto, entre outros padrões que comprometem tanto o desempenho quanto as relações.

O trabalho de adquirir consciência dessas partes naturalmente começa com o Passo 1: encontrá-las. Daniel, um profissional que Kate orientava, estava tendo dificuldades para escolher entre várias oportunidades de trabalho. Enquanto discutia seu dilema, Kate percebeu que duas partes distintas dele pareciam estar falando e perguntou se essas partes tinham nome. Daniel disse sim – e decidiu chamá-los de “idealista” e “empreendedor”. Eles estavam em uma guerra silenciosa durante grande parte da vida dele e agora o mantinham preso.

Quando conduzidas por uma sessão de IFS, a maioria das pessoas consegue reconhecer com facilidade as diferentes vozes ou impulsos que coexistem internamente. Isso aparece de maneira bastante natural em expressões do cotidiano, como: “Uma parte de mim quer isso, mas outra se sente insegura.”

O Passo 2, voltado ao foco nas partes, reconhece o princípio de que elas são incorporadas. Isso significa que elas se manifestam no corpo e frequentemente se conectam a experiências somáticas (corporais) que se tornam fontes úteis de dados e inteligência para ajudar as pessoas a entender suas experiências. Seguindo o arco somático do método IFS, Kate perguntou a Daniel se ele conseguia encontrar essas duas partes dentro ou ao redor do próprio corpo. Em seguida, pediu que avançasse para o Passo 3 e as descrevesse.

O idealista de Daniel apareceu primeiro: ele sugeriu que estava na região do coração dele, cheio de energia. “Eu gosto”, disse Daniel. “E eu gosto do que isso desencadeia nas outras pessoas. É bom dentro de mim”, explicou. Essa parte foi animada pelo propósito e pelo desejo de inspirar. Isso lhe trouxe leveza, esperança e um senso claro de significado.

Mas quando se voltaram para o empreendedor, a energia mudou. Daniel sentiu essa parte como um peso nos ombros e nas costas. Falou de cicatrizes, de escassez e de memórias moldadas por seu pai, que também fora empreendedor. Era uma existência de abundância ou escassez. Quando as coisas iam bem financeiramente, havia abundância ao seu redor, mas, em tempos difíceis, o fluxo financeiro secava – e, por fim, o coração partido e o trauma apareciam: “Você precisa ter cuidado”, alertou o empreendedor. “Precisa ser cuidadoso.”

Etapa 2: Formar um novo relacionamento com o papel (com três passos)

No início de sua carreira, Richard percebeu que, quando julgava, suprimia ou tentava dominar as partes internas de seus clientes, essas partes resistiam e ressurgiam – muitas vezes mais fortes do que antes. Isso vale para muitos de nós: quando lutamos contra uma voz interior, ela tende a aparecer em outro lugar da nossa vida, muitas vezes com mais força. A alternativa é contraintuitiva, mas poderosa: em vez de lutar contra uma parte, buscamos nos aproximar dela com curiosidade e interesse genuíno por sua história. Essa postura cria condições para a transformação, permitindo que a parte abandone padrões extremos e assuma um papel mais saudável e compatível com o presente. Lembre-se: não existem partes ruins.

A pergunta principal a ser feita no Passo 4 é: “Como me sinto em relação a essa parte?”. Se a resposta incluir qualidades como curiosidade, compaixão, calma ou até gratidão, isso sinaliza que a pessoa está acessando o self – o centro mais consciente e equilibrado de si mesma.  Essa mentalidade abre a porta para entender a parte de maneira mais profunda. Esse é o terceiro princípio central do IFS e também seu objetivo final: acessar esse self organizador, permitir que ele comece a se relacionar com o sistema interno de partes e assuma um papel de liderança semelhante ao de um maestro de orquestra, capaz de coordenar harmonia e integração dentro da própria psique.

Mas esse processo nem sempre é simples. Muitas pessoas sentem raiva, medo ou julgamento quando determinadas partes emergem. Kate se recorda, por exemplo, de quando entrou em contato com seu próprio perfeccionista interior. Ao ser perguntada pela terapeuta como se sentia em relação àquela parte, respondeu imediatamente: “Eu odeio isso! Está me deixando louca. Quero me livrar disso!”.

Essa reação, no entanto, também vinha de outra parte: uma voz frustrada e protetora que precisava ser reconhecida antes que ela pudesse se relacionar com o perfeccionista de maneira genuína.

A mesma dinâmica apareceu na sessão de coaching de Daniel com Kate. Ele sentia calor e afinidade em relação à sua parte idealista, demonstrando entusiasmo para explorar seu senso de esperança e propósito. Mas, ao voltar sua atenção para a parte empreendedora, hesitava. Ressentia-se das mensagens de alerta que ela trazia, percebendo-as como um freio que dificultava sustentar uma visão positiva e ambiciosa sobre seu futuro profissional. No entanto, decidiu seguir a sugestão de Kate de conhecer melhor essa parte e ouvir seus medos e histórias (é importante que cada indivíduo, e não quem está fora, defina o ritmo e a profundidade de sua jornada interior).

Se Daniel tivesse resistido, Kate o teria gentilmente encorajado a explorar as partes resistentes e ouvir seus medos e histórias. O processo IFS não é sobre levar as pessoas para onde o terapeuta ou coach acredita que deveriam chegar, mas, sim, em ouvir atentamente e apoiar a exploração interna do cliente no ritmo, na profundidade e no tempo que ele próprio define.

Se alguém ficar travado ou confuso, uma pergunta simples ajuda a destravar a situação: “É só ‘perguntar pra dentro’”. As pessoas carregam uma sabedoria profunda sobre seu próprio sistema interno – que às vezes precisa apenas de um convite gentil para emergir.

O Passo 5, “fazer amizade”, consiste em ouvir plenamente as histórias das partes, reconhecer o papel que desempenharam ao longo da vida e perguntar de que apoio elas precisam. Você pode, por exemplo, perguntar a uma parte perfeccionista por que ela teme tanto cometer erros.

Talvez ela revele uma lembrança de humilhação na escola primária – por não prestar atenção ou responder perguntas de maneira errada. Ao longo dos anos, essa parte pode ter trabalhado incansavelmente para te proteger do fracasso, ajudando você a parecer competente para que pudesse manter seu emprego. Por isso, ela talvez resista à ideia de relaxar ou delegar responsabilidades, temendo que qualquer redução em sua vigilância resulte em desastre. Tranquilizá-la de que o objetivo não é eliminá-la, mas ajudá-la a encontrar uma função mais saudável e produtiva – uma função com a qual ela possa se sentir ainda mais realizada – pode aliviar significativamente suas preocupações.

Na sessão de Daniel, ele se conectou com cada uma de suas partes para ouvir mais de suas histórias e depois foi para o Passo 6, para ouvir seus medos e entender como também poderiam ajudar a guiar suas escolhas futuras. Ao fazer isso, algo surgiu: uma nova visão que misturava o melhor dos dois lados.

O idealista temia que não pudesse ter voz se fosse esmagado por preocupações financeiras. Queria guiar Daniel a prestar atenção a novas oportunidades empolgantes que se alinhassem com seu propósito mais profundo. Já o empreendedor temia uma catástrofe financeira. Queria mantê-lo focado em seu trabalho atual enquanto ele explorava novas oportunidades para criar um futuro financeiro estável para sua família. Ao final da sessão, Daniel já tinha uma clara noção de uma oportunidade que queria perseguir, que honrava tanto a inspiração quanto o pragmatismo.

A sessão de Daniel demonstra o que pode acontecer quando o eu central da psique de uma pessoa consegue se relacionar com diferentes partes da psique com compaixão e curiosidade – e integrar essas vozes. É dessa forma que abrimos espaço para o eu sábio e intuitivo que pode nos guiar adiante. Nessa fase do processo, muitas pessoas começam a enxergar espontaneamente novas formas de relacionar suas partes internas. Às vezes, porém, tais partes carregam fardos antigos que bloqueiam o acesso do indivíduo à percepção e ao avanço em suas vidas. 

Essas circunstâncias podem exigir um trabalho mais profundo, que deve ser orientado por um terapeuta treinado. Sempre aconselhamos consultar um profissional de saúde mental devidamente habilitado em casos em que a segurança do indivíduo esteja em risco ou haja trauma complexo, instabilidade mental ou física, ou doença que exija atenção profissional.

Dito isso, embora tenhamos descrito aqui alguns processos facilitados de IFS, muitas pessoas não precisam necessariamente de um terapeuta para trabalhar com essas ideias. Grande parte do valor do IFS pode ser acessada simplesmente ao aplicar seus três princípios centrais: reconhecer que existem múltiplas partes atuando dentro de nós, compreender que nenhuma delas é inerentemente ruim e perceber que podemos acessar o self sábio que ocupa o centro da nossa psique.

No fundo, o propósito do IFS – assim como o de muitos modelos terapêuticos – é nos ajudar a olhar para nosso mundo interior não com julgamento, mas com curiosidade e compaixão. E, se a autocompaixão ainda parecer distante no início, tudo bem começar apenas pela curiosidade. Basta puxar esse fio e observar onde ele pode nos levar.

O IFS OFERECE UM FRAMEWORK SIMPLES E DE FÁCIL ACESSO que pode nos guiar para conhecer nossos mundos interiores e estabelecer uma relação mais coerente entre nossas múltiplas vozes internas. Isso pode nos permitir liderar de maneira mais consciente para que possamos criar o impacto que pretendemos.

Ao acessar nosso self central – essa energia organizadora da psique – construímos uma relação de confiança com nossas diferentes partes, ajudando-as a se libertar de papéis ultrapassados e desbloqueando a sabedoria que possuem. Para a liderança, isso significa responder aos desafios com mais clareza, firmeza e compaixão. Significa, ainda, criar ambientes em que líderes e liderados possam prosperar.