©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

Você já viu esse filme antes: a empresa contrata uma big tech, paga caro por uma plataforma de IA,
a equipe de TI instala tudo, faz uma apresentação bonita para o board — e seis meses depois, a ferramenta está subutilizada, os analistas voltaram para o Excel e o projeto virou aquela história constrangedora que ninguém cita em reunião.

Isso não é ficção. É algo comum na jornada de transformação digital das empresas brasileiras. E a causa raramente é técnica.

Uma pesquisa conduzida pela Ekantika Consultoria com 57 organizações no Brasil revelou, em 2024, um paradoxo que muita gente sente, mas poucos verbalizam: 95% dos executivos afirmam que gestão de mudanças é essencial para o sucesso de projetos — mas apenas 39% conseguem, na prática, gerenciar mudanças estruturais sem grande atrito interno.

Existe um gap enorme entre o que as empresas dizem e o que fazem. Com a IA generativa redefinindo funções, processos e hierarquias em velocidade que nenhuma transformação anterior impôs, o risco aumenta exponencialmente, porque a vantagem competitiva está menos na tecnologia e mais na capacidade da empresa de mudar de forma contínua.

Padrões de problemas

Abaixo estão os cinco padrões de falha mais comuns identificados em projetos de mudanças em empresas brasileiras:

Problema 1: Piloto x Realidade

O exemplo é familiar: uma equipe de inovação desenvolve um piloto de IA para triagem de documentos. Funciona muito bem em ambiente controlado. Então é hora de escalar para toda a área de contratos. E trava. Por quê? Porque ninguém mapeou quem seriam os usuários finais.

Os advogados seniores não foram envolvidos no processo. A ferramenta ameaçava diretamente o status deles como guardiões do conhecimento. Sem entender esse componente humano, o piloto ficou bom no PowerPoint e morreu na produção.

Quer um dado preocupante? 69% das empresas pesquisadas pela Ekantika não avaliam formalmente os impactos das mudanças sobre pessoas e processos. Resultado: a narrativa de transformação perde efetividade porque é construída no vácuo.

Problema 2: Comunicação tardia

Uma varejista de médio porte implementa um sistema de IA para precificação dinâmica. A equipe de pricing é a último a saber — e fica sabendo pelo rumor de corredor que “o robô vai fazer o trabalho deles”. Resultado: resistência passiva, dados alimentados com erros, e um sistema de IA calibrado com lixo.

Nosso estudo mostra que somente 53% das empresas pesquisadas têm um fluxo de comunicação estruturado durante transformações. Nas demais, a informação vaza por WhatsApp e reunião informal antes de qualquer comunicação oficial — fazendo com que a narrativa de medo chegue primeiro.

Problema 3: Liderança passiva

“Eu apoio totalmente. Fala com o meu diretor de transformação”. Essa frase entrega um sabotador silencioso de projetos de mudança: quando a liderança sênior delega a mudança para a área de projetos e some da cena, a mensagem que chega para o time é que isso não é prioridade de verdade. As pessoas calibram seu engajamento pelo comportamento de quem está no topo.

Outro exemplo: um banco de médio porte inicia a implementação de um copiloto de IA para atendimento ao cliente. O CEO menciona o projeto na convenção anual e nunca mais fala no assunto. Nove meses depois, a taxa de adoção pelos atendentes não chega a 20%.

Problema 4: Papéis indefinidos

A IA chegou. E agora? Quem valida o output? Quem é responsável quando o modelo erra? Quem retreina o sistema quando o mercado muda?

Essa zona cinzenta de responsabilidades é um dos maiores gargalos identificados em implementações. Em uma indústria, um sistema de manutenção preditiva pode ficar meses sem uso porque engenheiros e TI jogam a responsabilidade de operação um para o outro.

Apenas 48% das empresas afirmam lidar de forma eficaz com resistências e conflitos durante transformações. E quando os papéis não estão claros, o conflito é garantido.

Problema 5: Benefício esquecido

Às vezes o projeto vai bem no começo, a adoção decola, as métricas melhoram. Então, a consultoria vai embora, o patrocinador muda de cargo, e seis meses depois o time voltou para os processos antigos — porque era mais fácil e ninguém estava mais olhando.

O estudo da Ekantika aponta que apenas 35% das organizações pesquisadas têm processos formais para sustentar os benefícios da mudança no longo prazo. E o que não tem dono não tem futuro.

Caso real: virada de chave em empresa financeira

Uma grande empresa do setor financeiro brasileiro, aqui anonimizada, vivia um problema crítico: sua atividade principal havia sido terceirizada ao longo dos anos. Ela havia perdido o controle sobre suas próprias capacidades de tecnologia — dependente de fornecedores para tudo, sem capacidade de inovar com agilidade.

O plano inicial parecia óbvio: internalizar equipes e dobrar o time de tecnologia. Simples, certo? Nem tanto. O diagnóstico revelou um paradoxo perigoso: a empresa operava com baixo planejamento e alta velocidade de execução. A crença cultural era que planejar atrasava a operação e que burocracia matava a velocidade. E havia uma certeza quase religiosa de que “contratar mais gente” resolveria qualquer problema de capacidade.

Resultado: dezenas de transformações acontecendo em paralelo, nenhuma delas com raízes sólidas o suficiente para sobreviver à saída do consultor ou à mudança do sponsor.

A abordagem que funcionou não começou pela tecnologia e sim pela escuta. Os principais líderes foram ouvidos com profundidade — não para validar o diagnóstico, mas para que eles próprios chegassem às suas conclusões. Uma técnica simples, porém, eficaz: fazer as pessoas se ouvirem de verdade.

A partir daí, veio o mapeamento das “zonas cinzentas” — aqueles padrões comportamentais repetitivos que travam qualquer transformação. E as mudanças estruturais propostas:

• Substituir a lógica de “duplicar pessoas” por otimização de recursos internos
• Trocar a dependência de fornecedores por um modelo de negócios em blocos modulares
• Abandonar a busca por soluções pontuais e construir uma jornada sustentável baseada em plataformas

O resultado: 47% de aceleração na adoção e mudança de comportamento no desenvolvimento de produtos. Um escritório interno de gestão de mudança foi criado — com conhecimento internalizado e capacidade multiplicadora. A liderança, que antes via gestão de mudança como apoio periférico, passou a enxergá-la como vantagem competitiva.

“Walk the Change” – uma filosofia para a era da mudança contínua

Transformar uma empresa não se faz com slides de estratégia. Se faz no cotidiano nas decisões pequenas, nas reuniões de equipe, no comportamento de quem lidera. É esse o princípio central do “Walk the Change”, conceito originalmente concebido por Ewerton Barra e continuamente evoluído pela Ekantika, a partir da experiência acumulada em mais de 450 projetos de transformação.

Esse conceito não nasceu como uma metodologia. Não é um framework, um conjunto de etapas ou uma ferramenta de gestão da mudança. É uma filosofia construída a partir de uma observação recorrente em projetos de transformação: empresas investem milhões em estratégia, tecnologia, comunicação e treinamento, mas continuam enfrentando dificuldades para transformar intenção em comportamento.

A premissa é simples: Mudança que não é praticada não existe. Essa não é apenas uma frase do conceito. É o próprio conceito.

Organizações não se transformam quando entendem uma nova direção. Transformam-se quando líderes e equipes começam a agir de forma diferente no cotidiano.

O nome “Walk the Change” não é metáfora, portanto; é uma instrução. Em vez de apenas “comunicar a mudança”, líderes e equipes são convidados a caminhar por ela: experimentando, ajustando e construindo novos comportamentos no dia a dia, e não apenas declarando intenções em convenções anuais.

Essa visão parte da compreensão de que transformação é menos um evento organizacional e mais um processo humano.

Toda mudança relevante produz impactos operacionais, mas também emocionais. Afeta processos, mas também identidades. Exige novas competências, mas também novas formas de pensar, decidir e colaborar.

Por isso, o Walk the Change não busca substituir metodologias de mercado como ADKAR, Prosci, Agile, Lean ou outras abordagens de transformação. Da mesma forma que lean não é kanban e agile não é scrum, Walk the Change não é uma ferramenta específica.

É uma filosofia que orienta a forma como a mudança é conduzida. As ferramentas podem variar, os projetos podem variar, as metodologias podem variar, mas o princípio permanece: a mudança só se torna real quando passa a fazer parte da rotina das pessoas.

Quando isso acontece, a transformação deixa de ser um projeto e passa a ser uma nova forma de operar.

Na prática, o Walk the Change começa com algo que raramente acontece nas empresas: a escuta ativa dos líderes, feita de forma estruturada, para que eles cheguem às suas próprias conclusões — não para validar um diagnóstico já pronto. Esse movimento aparentemente simples cria o comprometimento que nenhum plano de comunicação consegue gerar artificialmente.

Recomendações para a liderança

Se é líder, você pode estar agora no meio de uma transformação com IA. Talvez em um projeto que promete muito e entrega pouco. Possivelmente, tentando convencer o board de que gestão de mudanças não é custo — é o que separa um case de sucesso de mais um piloto abandonado. Se é o seu caso, aqui vão algumas recomendações:

1. Comece pela escuta

Antes de comunicar qualquer mudança, ouça quem vai ser afetado — não para validar o que você já decidiu, mas para entender o que está em jogo para cada pessoa. Quem perde poder? Quem perde identidade? Quem está com medo? Essas respostas mudam o plano de implementação e aumentam drasticamente a taxa de adoção.

2. Trate resistência como dado, não como problema

Resistência não é sabotagem — é informação. Quando alguém resiste a uma ferramenta de IA, geralmente está sinalizando que não entende o que muda para ela, que não confia na liderança, ou que está protegendo algo legítimo. Diagnostique antes de agir. Silenciar a resistência não a elimina — ela volta como adoção passiva, boicote silencioso e alta rotatividade.

3. Seja o primeiro a praticar

Se você lidera a transformação, você precisa ser o usuário número um. Use a ferramenta. Fale sobre ela nas reuniões. Mostre as suas próprias dificuldades de adaptação. Isso cria mais engajamento do que qualquer campanha de comunicação interna. Liderança que delega a mudança e não a vive acaba enviando a mensagem errada — e o time percebe isso com muito mais clareza do que qualquer e-mail corporativo.

4. Meça adoção antes de medir resultado

Um erro clássico é usar métricas de resultado para avaliar uma transformação que ainda está na fase de adoção. Se o time ainda está aprendendo a usar a ferramenta, cobrar resultado é como cobrar desempenho de atleta em reabilitação. Crie métricas de adoção — frequência de uso, usuários ativos, tarefas completadas com IA — e acompanhe semanalmente nos primeiros 90 dias. Problema identificado cedo é problema resolvível.

5. Nomeie um dono da mudança — com KPI real

Defina quem é responsável pela adoção no longo prazo — não o consultor externo, não o PMO, mas um líder interno, com autoridade e com KPI vinculado à sustentabilidade da transformação. Sem isso, a mudança vira órfã quando a equipe de projeto sai.

6. Construa para durar

Uma grande armadilha de projetos de IA é focar na apresentação executiva e não no cotidiano de quem vai usar. Documente e institucionalize os novos processos nos primeiros 60 dias. Ajuste rituais de equipe. Vincule as novas práticas à avaliação de desempenho. O que não é ancorado na rotina some com a primeira crise ou mudança de prioridade.

O calcanhar-de-aquiles das transformações segue sendo a execução da estratégia. O que faz a diferença são governança de adoção, métricas específicas e, principalmente, mentalidade de mudança alinhada entre pensamento e ação.

A ERA DA IA NÃO ESPERA. As ferramentas estão disponíveis, os casos de uso estão provados e a pressão competitiva é real. O que vai separar as empresas que avançam das que ficam para trás não é acesso à tecnologia, é a capacidade de mudar de forma consistente, humana e sustentável. E a transformação começa quando o gestor para de gerenciar a mudança e começa a ser a mudança.

Salvar conteúdo 0