Acabe com os tabus

E m 2008, Aaron Moore, um dos engenheiros da startup norte-americana de assistência médica Theranos, criou de brincadeira um anúncio falso para um dispositivo de exame de sangue. Na peça, o produto era descrito como “quase funcional” e “com acessórios como sanguessugas para coleta de sangue”.

Em retrospecto, além de uma piada, o anúncio pode ser visto como uma tentativa desesperada de abordar um tópico tabu: o dispositivo funcionava mal e os líderes da empresa não queriam admitir o fato.

Alguns assuntos são proibidos porque assim se evitam conflitos de curto prazo, ameaças e constrangimentos. Mas isso também impede investigações essenciais para a melhoria do desempenho da equipe. Nosso trabalho de consultoria com dezenas de grupos de alta gerência ensina que a capacidade que uma equipe tem de discutir seus problemas é o que impulsiona sua eficiência. Estudamos essa dinâmica em diversas configurações e sugerimos um framework, um conjunto de perguntas diagnósticase e algumas soluções pontuais para ajudar equipes a acabar com tabus. Nossa abordagem permite que os líderes identifiquem os tabus dominantes em seus times e tomem iniciativas para derrubá-los.

Na Theranos, a CEO Elizabeth Holmes se recusava a reconhecer problemas que eram óbvios para muitos dos engenheiros. É significativo que Moore não tenha falado abertamente sobre o que o preocupava, preferindo fazer uma crítica sarcástica e anônima.

Ao ver o anúncio falso, em vez de iniciar um debate saudável, Holmes preferiu procurar o culpado. Sua ação reforçou a mensagem de que problemas com um produto da empresa não deviam ser discutidos. Meses depois de ser repreendido, Moore pediu as contas, frustrado e desiludido.

Esse caso ilustra o que ocorre quando vozes se calam e certos assuntos são varridos para debaixo do tapete. Na Theranos, a cultura de medo e negação gerou alegações falsas feitas a clientes e investidores, além de decisões que colocaram em risco a saúde dos pacientes. O resultado foi uma série de acusações de fraude fiscal contra Holmes e o colapso de um negócio avaliado em US$ 9 bilhões.

Embora a Theranos represente um caso extremo de disfunção organizacional, a questão dos tópicos tabus é bastante comum – e tem piorado muito à medida que equipes cada vez mais virtuais e geograficamente distantes encontram maior dificuldade para captar sinais de desconforto e antecipar mal-entendidos. Com menos oportunidades de abordar assuntos delicados informalmente, durante um almoço ou cafezinho, torna-se ainda mais importante identificar e expor preocupações antes que elas cresçam e afetem o desempenho das equipes e da empresa como um todo.

Um problema malcompreendido

Quando as equipes com as quais trabalhamos têm temas tabus, os sintomas variam de conflitos não resolvidos entre seus membros e participação desigual em reuniões a pensamentos coletivos destrutivos e demissão de funcionários. Também estudamos a dinâmica de grupos em ambientes não comerciais – como equipes esportivas e médicas, orquestras e uma empresa de negociação de reféns –, e o padrão se repete em todos os contextos e níveis: quanto mais tabus existem, mais difícil é o funcionamento de uma equipe, pois se eles não são discutidos, não podem ser controlados de modo inteligente.

Mesmo assim, os líderes sobrevalorizam o risco de debater os tabus. Acreditam, erroneamente, que conversar sobre assuntos delicados os apontará como culpados pelos problemas, consumirá a energia das equipes e revelará problemas sem solução. Descobrimos, contudo, que falar sobre os tabus proporciona alívio, aumenta a energia e reforça a boa vontade da equipe.

Ao mesmo tempo, os líderes subestimam as consequências de não fazer nada para romper tabus. Ignorá-los, porém, resulta em relações de trabalho tensas e reuniões improdutivas. Isso acarreta decisões ruins, agravadas pelo fato de que sem discussões abertas e francas uma equipe não tem como aprender com os próprios erros, acertar o prumo e se adaptar a mudanças.

Quatro variedades de tabus

Os executivos falam sobre tabus como se todos pertencessem a uma única variedade: é o elefante na sala, “a opinião que as pessoas têm e não expressam”. Esse é só o primeiro tipo; há mais três.

Vale dizer que cada tipo possui um motivador próprio, derivado de barreiras cognitivas ou emocionais, e pode ser conhecido pela equipe toda, por poucos membros ou não chegar à consciência coletiva. Alguns vêm à tona por meio de perguntas diretas. Outros têm de ser inferidos a partir de padrões comportamentais antes que a equipe os valide. Veja quadro na página 36.

Embora os tipos de tabus se sobreponham, saber diferenciá-los ajuda a combatê-los melhor. O quadro na página à direita oferece um resumo.

1 – PENSAR, mas não falar. Tabus costumam estar associados a perguntas, sugestões e críticas que são autocensuradas

Exemplo: uma CEO recém-chegada à subsidiária australiana de uma empresa global de informação logo notou que sua equipe tendia a concordar em público e criticar em particular. Ninguém falava o que pensava. A CEO precisava da franqueza e do empenho de todos para cumprir sua função, e ela não tinha isso.

As pessoas ficam em silêncio quando temem as consequências da fala. O motivador desse medo é um líder com um estilo de gestão emocional e errático, que tem fama de ser rude com todos que discordam dele e de deixar toda sua equipe insegura.

Segundo pesquisa de Amy Edmondson, professora de Harvard, uma forte barreira para a segurança psicológica é o peso da hierarquia, que não encoraja os membros da equipe a apresentar questões ou preocupações que o líder possa achar disruptivas ou fora da alçada dos subalternos.

Como quebrar esse tabu. Para minimizar as diferenças hierárquicas, os líderes podem admitir abertamente que talvez tenham criado sem querer um clima de medo ou incerteza e depois sugerir uma conversa sobre temas delicados, prometendo imunidade a quem tiver opiniões discordantes.

Para tentar reduzir a desconfiança em sua equipe na subsidiária australiana, a CEO pediu que enviassem anonimamente mensagens escritas sobre seu estilo de gestão e suas intenções. A seguir, pediu ao chefe do RH que dialogasse em particular com os membros da equipe para encorajar uma discordância produtiva. O diálogo focou a diferença entre conversa franca, que distingue o indivíduo da questão discutida, e conversa agressiva, que confunde os dois.

Nas reuniões seguintes, sempre que a equipe parecia hesitante, a CEO dizia: “Vou sair um pouco da sala. Quando voltar, quero que partilhem suas preocupações comigo”. Conforme a equipe foi percebendo que a CEO realmente desejava receber feedbacks construtivos, ela não precisou mais se ausentar da sala.

A fim de encorajar a franqueza, os líderes não devem expor suas preferências ou opiniões no começo de uma reunião, nem julgar de imediato as contribuições feitas pelos outros. É bom mostrarem que fazem parte da equipe falando sobre seus erros e usando comportamentos de manutenção, como: dizer “nós” em vez de “eu” e reconhecer as contribuições feitas pelos participantes.

Resumindo, as reuniões da subsidiária australiana tornaram-se mais produtivas, os novos processos foram internalizados e viraram rotina. O progresso da equipe, tanto individual como coletivo, acelerou.

2 – FALAR uma coisa, fazer outra. As equipes afirmam seguir valores, objetivos e processos que lhes servem de guia e inspiração e as mantêm unidas. Na prática, o descompasso entre discurso e ação é visível. No entanto, ninguém diz nada por medo de romper a coesão do grupo.

Exemplo: os executivos de uma fábrica de papel escandinava comprometeram-se a “reinventar a empresa” para combater a crescente queda nas vendas, causada pela transformação digital global. Mas, nas reuniões que faziam, limitavam-se a discutir eficiência e redução de custos.

A maior preocupação desse tipo de grupo é a autoproteção. O silêncio, aqui, vem de um distorcido senso de lealdade à equipe, ao líder ou à empresa. Ressaltar a falta de conexão entre intenções e ações decepcionaria os colegas. Essa falsa positividade, que as pessoas demonstram apregoando valores, práticas e objetivos comumente aceitos, esconde o temor de que o time talvez seja incapaz de fazer as mudanças necessárias e de que muita gente perca o emprego por isso. Essa autoproteção parece inocente, mas impede o aprendizado e gera desilusão porque os indivíduos param de confiar uns nos outros.

Como quebrar esse tabu: Os líderes têm de expor a hipocrisia de falar uma coisa e fazer outra e reconhecer sua participação na farsa, colhendo exemplos anônimos de afirmações vazias de sentido e desafiando a mentalidade superprotetora que inibe críticas. Eles precisam iniciar o processo pedindo à equipe que complete esta frase: “Nós dizemos que queremos… porém fazemos…”.

Quando a fábrica escandinava se preparava para mais uma rodada de enxugamento, ficou difícil fingir que os executivos estavam reinventando a empresa. O CEO nos contou que, numa das reuniões, prestou atenção no que ele e os outros executivos estavam dizendo, perdeu a paciência e questionou: “Afinal, por que estamos aqui? Repetimos sempre a mesma coisa, que o governo não nos apoia, que os clientes são exigentes, que a concorrência é injusta. Ficamos apenas falando sobre o que o mundo tem feito contra nós”.

O CEO reconheceu que a equipe não estava fazendo o que era necessário para a empresa: reinventar o modelo de negócio e processos. Demonstrou, assim, o nível de franqueza e autocrítica necessário para tirar o grupo do marasmo e fechar o abismo entre discurso e ação.

Sua sinceridade liberou a equipe para refletir sobre outras ilusões que a mantinham inerte. Logo se concluiu que sua capacidade de reinvenção estava limitada pela homogeneidade do grupo.

Os executivos decidiram entregar o desafio da reinvenção a outro grupo mais bem equipado para pensar em soluções inovadoras. Oito anos depois, a fábrica havia passado a trabalhar com materiais recicláveis e tinha crescido.

Os líderes têm um papel decisivo no início do processo para garantir que o objetivo declarado da empresa seja o objetivo real, reforçando que fazer críticas honestas não é sinônimo de deslealdade.

3 – SENTIR algo, mas não saber descrever. Certos tabus estão enraizados em sentimentos negativos que a equipe não consegue entender ou expressar de forma construtiva.

Exemplo: o trabalho dos executivos de uma empresa de alta tecnologia alemã foi minado pela tensão entre dois profissionais, um CTO e um COO, que, depois de acusarem um ao outro de conduta irracional, cortaram relações.

Baseados em experiências pessoais e no instinto de autoproteção, os indivíduos presumem saber por que o “adversário” está agindo de um modo que os contraria, e isso causa atritos. E basta um único relacionamento ruim para surgir um mal-estar que prejudica o grupo todo.

Como quebrar esse tabu. As partes em conflito precisam de ajuda para investigar as diferenças de personalidade, vivência e identidade que alimentam as aparentes incompatibilidades. O papel de um líder é assegurar que todos se sintam aceitos por igual dentro do grupo e promover a diversidade como fonte de insights, não de conflito. Uma estratégia é pedir aos membros da equipe que completem a frase “Eu me sinto…”, para, literalmente, darem nome ao sentimento que os aflige, indicando assim a causa de sua insatisfação.

Uma pessoa neutra pode ajudar os indivíduos a se abrirem por meio de perguntas e pedirem esclarecimentos quando necessário. Esse processo também pode ser feito com uma ferramenta de avaliação formal que capte o perfil de personalidade dos membros da equipe e possa, com isso, ajudá-los a entender as raízes do comportamento dos colegas.

No caso do CTO e do COO da citada empresa hightech, um contraste marcante no perfil deles ajudou a entender por que discutiam tanto. O COO favorecia o contexto geral e valorizava ideias novas. O CTO, por sua vez, era detalhista e preferia tudo que já havia sido testado e aprovado. Essas informações ajudaram a explicar por que o CTO sempre fazia objeções quando o COO propunha soluções mais abrangentes.

Na discussão sobre como cada personalidade coincidia com a própria autoimagem, outro fator surgiu. O COO se via como um solucionador de problemas, e o CTO se definia como independente, cheio de iniciativa, confiante no próprio julgamento. As diferenças de autoimagem explicaram por que a vivência do COO era repelida pelo CTO: ele detestava interferências e temia se tornar “dependente”. Ao mesmo tempo, o COO ficava frustrado porque o impediam de resolver o problema. Sem saber, cada um agia de um modo que refutava a identidade profissional do outro, o que enlouquecia os dois.

Para baixar a tensão, você deve separar a intenção do impacto. Mesmo que os feedbacks ou conselhos sejam bem-intencionados, podem desafiar a imagem que você tem de si mesmo como competente, honesto ou agradável, desencadeando uma resposta emocional negativa.

Depois de se colocar no lugar do “adversário”, é mais fácil perceber que os comentários e peculiaridades comportamentais dele não são tentativas de frustrar ou sabotar você. Entretanto, o autoconhecimento também é importante. Quando você consegue ver e descrever com precisão suas próprias características, os colegas não levam suas idiossincrasias para o lado pessoal.

O que resolveu o caso do CTO e do COO foi um exercício de dramatização no qual eles tiveram de se colocar no lugar um do outro. Foram tão precisos na descrição do que o outro sentia que acabaram rindo. Existia empatia entre os dois; suas abordagens e prioridades é que eram diferentes. Percebendo que seus respectivos comportamentos não eram maldosos nem tinham cunho pessoal, eles conseguiram voltar a trabalhar juntos, reconhecendo as contribuições que cada um podia dar ao outro e à empresa.

4 – FAZER sem perceber. Os tabus mais difíceis de descobrir e abordar são os comportamentos coletivos inconscientes. Os membros da equipe podem ter ciência de problemas isolados em sua dinâmica, mas não conseguem ligar os pontos e enxergar as causas, e tiram conclusões erradas sobre a razão das ineficiências da equipe.

Exemplo: o CEO de uma companhia de viagens francesa reclamou da falta de diálogo e de motivação em sua equipe, sem perceber que o problema era ele, desatento e desmotivado, projetando suas características no grupo. E os membros da equipe, inconscientemente, captavam a mensagem de que não eram importantes para o CEO e imitavam a atitude dele.

Padrões de comportamento inconscientes como esse tornam-se parte do discurso “é assim que as coisas são feitas na empresa”. Os membros da equipe adotam papéis rígidos e seguem rituais que prejudicam sua capacidade de questionar suposições e cumprir funções.

Como quebrar esse tabu. Embora despercebidos pelo grupo, padrões inadequados de interação são óbvios para quem vê a situação de fora. O líder pode convidar um facilitador para observar a equipe e dar feedback sobre seus hábitos de comunicação: linguagem corporal, quem fala e com que frequência, para quem as pessoas olham quando falam, quem interrompe quem, quem ou o que é culpado quando algo dá errado, o que não é falado, quem permanece calado e quem faz comentários que são ignorados.

O facilitador faz então o que o pioneiro psicólogo organizacional Edgar Schein, da MIT Sloan School of Management, chama de indagação humilde, a fim de obter informações importantes sobre os processos inconscientes em jogo e romper o tabu. Uma técnica interessante para usar nesse momento seria a dos Cinco Por quês (perguntar “por quê?” pelo menos cinco vezes), tornada famosa pela metodologia 6-sigma.

Quando fomos chamados para uma consultoria na empresa francesa, gravamos uma reunião da equipe do CEO e depois a apresentamos. Ao se ver em muitas cenas do vídeo distraindo-se com o celular, como faziam outros participantes, o CEO ficou chocado e disse que nunca tinha percebido que agia daquele jeito. Ficou claro que seu comportamento autorizava a equipe a agir do mesmo modo, desencadeando o resultado de que ele tanto reclamava.

O problema foi resolvido com a adoção de duas medidas apoiadas por todos, para aplicação durante as reuniões. Primeira, passar um mês sem usar celulares ou outros equipamentos (quem quebrasse a regra seria multado); segunda, seguir uma planilha com as novas ações deliberadas para uma melhor colaboração (ouvir uns aos outros, dialogar mais, evitar suposições, e resumir conclusões e ações de acompanhamento).

Estratégia detox

A maioria das equipes sofre com tabus desses quatro tipos. Em vez de tentar rompê-los todos de uma vez, sugerimos aos líderes medidas sequenciais, começando com as variedades de tabus de que as pessoas são mais conscientes: pensar, mas não falar; e falar uma coisa, fazer outra.

Por onde começar. Garantir que “fazemos o que dizemos”, pois agir em desacordo com o que se diz reflete um fracasso coletivo. E porque, quando os líderes estão envolvidos, o desajuste entre palavras e ações tem um impacto corrosivo na empresa toda, gerando cinismo, desmotivação e atrito em todos os níveis.

Como líder, você está na posição de iniciar conversas com o fim de melhorar os processos da equipe e abordar os padrões de comunicação disfuncionais. Você pode se preparar para isso perguntando-se “Ajudei a causar esse problema?”. Reconhecer a própria responsabilidade é um ótimo jeito de desbloquear o diálogo e criar uma expectativa de franqueza.

Vitórias fáceis ajudam os membros da equipe a perceber que aquilo que eles têm a ganhar supera qualquer desconforto que precisem vivenciar, dando impulso para passar da superação dos tabus mais visíveis ao enfrentamento daqueles que necessitam de facilitadores.

Tempo para a equipe. Evite o surgimento de novos tabus reservando tempo para conversas de foco interno com a equipe, e não só para diálogos de foco externo, como o trabalho.

Estudamos uma empresa suíça especializada em sequestros e negociação de reféns. Como havia o risco de morte de pessoas, a equipe não podia deixar os tabus afetarem suas ações. O grupo era ótimo em monitorar suas dinâmicas em tempo real (com a ajuda de um observador focado só nisso), além de analisar tudo o que acontecia, levando em consideração fatos e sentimentos.

Esses mesmos princípios valem para os negócios. Equipes de alto desempenho prestam atenção não só nos objetivos alcançados, mas em como os alcançaram agindo em conjunto. É preciso esforço para introduzir rotinas eliminadoras de tabus antes que eles criem raízes e causem problemas.

Em seus retiros semestrais, os líderes de uma empresa de software europeia com a qual trabalhamos dedicam algumas horas para discutir como têm trabalhado. A sessão é coordenada pelo chefe de recursos humanos, que diz: “Estão todos ocupados com a gestão da própria área. Se alguém pisou no calo de alguém durante o caminho, esta é a hora de tratar do assunto”. Ao longo do ano a empresa faz um exercício mais frequente. No final das reuniões, o CEO às vezes pede aos participantes que completem a frase “Estou preocupado com…” para identificar logo de início possíveis atritos.

Outros líderes empresariais utilizam outras práticas similares. Alguns fazem uma checagem no início das reuniões para tratar de assuntos que possam estar incomodando os participantes. Outra opção é abordar a questão no fim das reuniões, perguntando: “O que foi útil?”, “O que atrapalhou?” e “O que vocês fariam diferente na próxima reunião?”.

É saudável que tanto os líderes como as equipes sejam capazes de avaliar e corrigir os problemas que atrapalham seu funcionamento.

Exceção à regra. Não há. Trazer os tabus à tona sempre compensa, seja qual for o tabu em questão, mas há uma condição. A ação para isso deve ser conduzida de modo construtivo.

Existe uma única situação em que isso deve ser evitado. Se você herdou uma equipe disfuncional e precisa alcançar resultados rápidos, dedicar tempo a diagnosticar e tratar tabus pode não ser a melhor estratégia – no momento.

Nesses casos, é mais eficaz usar uma tática de psicologia positiva, aplicando os princípios de investigação apreciativa. Discuta o que a equipe faz ou já fez de bom com o mesmo rigor que seria aplicado para examinar comportamentos e ocorrências disfuncionais, e use as informações como ponto de partida. O objetivo, aqui, é encontrar maneiras de contornar as deficiências e de alinhar forças para desenvolver sentimentos e relacionamentos positivos. E só depois a equipe vai tratar de discutir os tabus que ali imperam.

TENHA CERTEZA: Vale a pena enfrentar os tabus para colaborar mais e melhor. Num mundo cada vez mais acelerado, os líderes e suas equipes necessitam desesperadamente de espaço para dialogar sobre o modo como conduzem seu trabalho.