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inovação

Do core ao ecossistema: a nova fronteira do cooperativismo de crédito

Como o intraempreendedorismo e a conexão com hubs de inovação podem redefinir o futuro das cooperativas de crédito

Lucas Bragagnolo

28 de agosto de 2025 e atualizado em 5 de setembro de 2025

14 min de leitura

Nos últimos anos, as cooperativas de crédito deixaram de ser apenas guardiãs de recursos para assumir um papel estratégico na transformação econômica e social das regiões em que atuam. A aceleração tecnológica e a pressão por novos modelos de receita não apenas criaram oportunidades, mas tornaram a reinvenção uma condição de sobrevivência.

Nesse cenário, a força das cooperativas não está tanto na escala, mas na capacidade de articular redes e transformar inovação em impacto coletivo. Esse movimento pendular – do core ao ecossistema e de volta ao core – orienta a estratégia da Sicredi Ouro Verde MT: intraempreendedorismo para fortalecer a base, inovação aberta para explorar novas fronteiras e construção de ecossistemas como plataforma de longo prazo.

Para uma cooperativa de crédito, a criação de valor não pode se restringir às fronteiras institucionais. O impacto real ocorre quando a inovação transcende os muros da organização e passa a reverberar no tecido social e econômico ao seu redor.

Com base nessa convicção, a Sicredi Ouro Verde MT definiu, em 2022, um novo horizonte estratégico: ampliar sua atuação inovadora para todo o território, posicionando-se como catalisadora do desenvolvimento regional. 

Surgiu, então, a oportunidade de integrar o InPacto Lucas – articulação entre lideranças empresariais e a cooperativa para alinhar a vocação agroindustrial da cidade a uma agenda global de sustentabilidade. Desde o início, foi concebido como uma construção coletiva, na qual cada ator – do setor produtivo à academia – reconhece que a inovação precisa deixar de ser periférica para se tornar central no desenvolvimento do território.

Lançado em 2023, o InPacto Lucas foi concebido para coordenar o Pacto pela Inovação e integrar empresas privadas, setor público, universidades e sociedade civil em torno de um propósito ousado: tornar Lucas do Rio Verde referência global em green economy até 2033. O movimento encontrou terreno fértil em um município de forte base agroindustrial e uma comunidade disposta a experimentar novos caminhos.

Mais que um projeto local, o InPacto Lucas materializa a transição estratégica “do core ao ecossistema”: a percepção de que a prosperidade da cooperativa está intrinsecamente ligada à evolução da comunidade.

Parcerias estruturantes: as quatro hélices

Mas essa visão não se sustenta sozinha. Parcerias institucionais têm sido o segundo grande pilar dessa arquitetura. O Sebrae, por exemplo, desempenha papel fundamental, ao oferecer metodologias de aceleração e suporte ao empreendedorismo local, criando uma base empreendedora robusta. O Senai, por sua vez, aporta infraestrutura tecnológica e programas de capacitação que viabilizam desde prototipagens até escalonamento industrial. Juntas, essas organizações constroem um pipeline de inovação que cobre todo o ciclo: formação de empreendedores, validação de modelos de negócio e inserção em cadeias produtivas.

Para evitar dispersão e sobreposição, o pacto se apoia em mecanismos de governança colaborativa, com agendas comuns e fóruns de decisão que alinham os esforços das quatro hélices. Essa orquestração garante que os recursos e competências sejam canalizados para projetos com potencial de alto impacto.

Nessa rede, o papel da prefeitura é fomentar políticas públicas, para incluir inovação e sustentabilidade no plano diretor da cidade ou em leis de incentivo fiscal e criar um terreno fértil para startups e hubs prosperarem. Já a academia ajuda a transformar tendências globais em agendas locais: seja através de estudos sobre green economy, de pesquisas ligadas ao agronegócio sustentável ou da criação de novas tecnologias em bioenergia, eficiência energética e gestão de resíduos.  

Complementando essa engrenagem, o Green Future Hub, co-fundado pela cooperativa, funciona como o nó de convergência entre startups, empresas e pesquisadores voltados a soluções sustentáveis. Mais que espaço físico, o hub conecta ideias a investidores, aceleradoras e redes internacionais, ampliando a densidade e o alcance do ecossistema.

O que emerge dessa combinação é uma estratégia de inovação distribuída, mas com intencionalidade clara: transformar ativos locais em soluções globais, alinhadas a tendências de sustentabilidade, inclusão e competitividade. Um movimento que, ao mesmo tempo em que fortalece o território, reposiciona a cooperativa como protagonista de uma agenda de futuro.

Inovação aberta: da exceção ao hábito

Até 2023, a Sicredi Ouro Verde MT havia testado apenas três soluções de startups.A virada aconteceu naquele ano, com 10 conexões realizadas, seguidas de 14 em 2024. Até o final de 2025, a expectativa é superar 18 provas de conceito em áreas como recuperação de crédito, gestão de pessoas, marketing, educação e ESG.

Mais que volume, a mudança foi cultural e estratégica. A inovação aberta deixou de ser exceção ou experimentação periférica e passou a integrar o repertório cotidiano da cooperativa. A principal lição é que o valor não está apenas em escalar soluções bem-sucedidas, mas também nos insights gerados pelas que falham, ampliando repertório, ajustando hipóteses e fortalecendo capacidades internas.

Como destacam Henry Chesbrough, criador do conceito de inovação aberta, e Marcel Bogers, um de seus principais desenvolvedores acadêmicos e práticos, no artigo “Open Innovation: Research, Practices, and Policies” (MIT Sloan Management Review, 2023), a inovação aberta exige tanto abertura para aprender quanto rigor na seleção e integração.

Esse ciclo de aprendizado reforça a visão de que inovação aberta é um jogo de portfólio: não se trata de apostar em uma única “bala de prata”, mas de orquestrar um conjunto de testes, de onde emergem tanto novos produtos quanto novos conhecimentos.

Abrir o funil, no entanto, não significou reduzir os controles. Cada proof of concept (PoC) passou a seguir um pipeline de homologação com critérios de cibersegurança e compliance desde o primeiro dia: análise de riscos, checagem regulatória e de privacidade (incluindo LGPD), avaliação de arquitetura e integrações, plano de testes controlados e fallback definido. Apenas soluções que comprovam valor (critérios de sucesso), segurança (controles e evidências) e escalabilidade (capacidade técnica e operacional) avançam para rollout. O resultado é um processo que preserva a agilidade da rede de inovação sem abrir mão da confiabilidade operacional exigida por uma instituição financeira cooperativa.

Build or buy: o dilema estratégico

A decisão entre construir internamente ou adquirir soluções prontas é um divisor de águas para qualquer organização inovadora. No estudo “The Transformation Mandate (2022)”, publicado no MIT Sloan Management Review, os pesquisadores de inovação e estratégia Stavros Kavadias & Konstantinos Ladas, afirmam que “empresas que estruturam critérios claros para selecionar e priorizar iniciativas de inovação reduzem desperdícios e aceleram a captura de valor”.

Construir é como plantar: pode gerar diferenciais exclusivos, mas exige tempo, recursos e resiliência. Comprar é colher: entrega rápida e eficiência, mas pode limitar customizações. O dilema raramente é binário – na prática, ele se dá em tons de cinza, em que combinações híbridas (build-and-partner, por exemplo) podem ser mais eficazes do que apostar exclusivamente em uma via.

No entanto, a armadilha do “nosso caso é único” é real. Muitas organizações estendem prazos e inflacionam custos por insistirem em desenvolver internamente soluções que já existem no mercado em formato plug-and-play. Esse viés organizacional consome energia de inovação que poderia estar sendo direcionada para resolver problemas genuinamente estratégicos e não comoditizados.

No cooperativismo de crédito, o dilema ganha outra dimensão. A decisão não pode se restringir a métricas de eficiência ou custo-benefício. É necessário avaliar o alinhamento com os princípios cooperativistas de geração de valor coletivo e impacto territorial. Optar por construir pode significar internalizar capacidades críticas que reforçam a autonomia e resiliência da cooperativa frente a riscos externos. Comprar, por sua vez, pode ser estratégico quando acelera a entrega de valor a associados e parceiros, desde que a solução adquirida fortaleça também o ecossistema ao redor e não apenas a instituição de forma isolada.

Em última instância, a questão não é apenas “build or buy”, mas “build, buy ou co-create”: buscar alianças com startups, universidades e hubs de inovação que permitam cocriar soluções sob medida, combinando agilidade de mercado com a identidade cooperativa. Esse caminho, embora mais complexo, costuma gerar maior legitimidade social e reforçar a lógica de inovação distribuída que o setor persegue.

Colaboradores como agentes de transformação

Depois de consolidar práticas de inovação aberta e estruturar um ecossistema de conexões externas, a cooperativa deu um salto qualitativo em 2024 ao lançar o Box 810 –  programa baseado no método Kickbox da Adobe e adaptado ao contexto cooperativo. O objetivo é claro: transformar colaboradores em empreendedores internos, capazes de identificar oportunidades, testar hipóteses e gerar soluções alinhadas à estratégia da cooperativa.

O Box 810 foi estruturado com base na metodologia CEP+R (conexões, experiências, pessoas e redes). Esse modelo parte da premissa de que a inovação nasce da diversidade de olhares, da experimentação prática e da capacidade de construir redes de apoio. O programa promove interações intensas entre colaboradores, especialistas e startups, permitindo que cada projeto seja não apenas um teste de solução, mas também um espaço de fortalecimento das conexões humanas e da rede de aprendizado coletivo.

Para potencializar esse processo, o Box 810 contou com masterclasses ministradas por profissionais de referência em inovação e transformação organizacional, vindos de empresas líderes em seus segmentos. Essas interações trouxeram repertório externo, ampliaram horizontes e ajudaram a traduzir práticas de ponta para a realidade cooperativa.

O programa contou com 63 inscritos, que percorreram seis etapas inspiradas no design thinking, em um processo que combinou ideação, validação de hipóteses e prototipagem. Ao final desse funil seletivo, apenas seis avançaram para a fase de desenvolvimento de mínimos produtos viáveis (MVPs) – um filtro natural para o processo de inovação, uma vez que já esperado que houvesse desistentes, pelos mais diversos motivos. 

As iniciativas que emergiram dessa jornada dialogam diretamente com os desafios estratégicos do setor cooperativista. Foram desenvolvidas soluções que propõem novas abordagens para recuperação de crédito com inteligência artificial, programas de prevenção a golpes e fraudes, além de mecanismos para fomentar a atualização cadastral dos associados. Também surgiram campanhas para simplificar a contratação de produtos e serviços financeiros, como cartões de crédito e seguros, ampliando o leque de oportunidades de geração de valor para a base de associados.

Mais do que projetos isolados, esses MVPs demonstram a capacidade do Box 810 de transformar conhecimento em ação. Eles materializam a lógica do aprendizado por experimentação, ao mesmo tempo em que reforçam o papel do intraempreendedorismo em gerar soluções alinhadas à agenda estratégica da cooperativa, seja na mitigação de riscos, no aumento da eficiência operacional ou na expansão de receitas por meio de novos produtos.

Cooperativas como arquitetas de ecossistemas

O futuro das cooperativas de crédito não será definido apenas pela solidez financeira ou pela proximidade com o associado, mas por sua capacidade de operar como arquiteta de ecossistemas. Aquelas que permanecerem fechadas em seus núcleos correm o risco de se tornarem irrelevantes diante da velocidade das transformações tecnológicas e sociais. As que abraçarem a lógica de redes – conectando startups, hubs, academia, setor público e comunidade – estarão não apenas inovando, mas moldando o desenvolvimento dos territórios onde atuam.

O caso da Sicredi Ouro Verde MT mostra que essa transição já começou. Do intraempreendedorismo à inovação aberta, da articulação territorial à criação de hubs dedicados à sustentabilidade, o cooperativismo demonstra que pode ser mais do que um modelo financeiro: pode ser uma plataforma de futuro. Em tempos de incerteza, isso não é um detalhe: é a diferença entre sobreviver e liderar.

Se a primeira geração das cooperativas nasceu para democratizar o crédito, a próxima será lembrada por democratizar a inovação. Nesse movimento, quem souber transformar ativos locais em soluções globais definirá não apenas o futuro de sua organização, mas o destino das comunidades que ousar inspirar.