Como aprender mais e melhor na era da IA

Ah, as curvas em S

Sou fã das curvas em S como explicação dos negócios. Em tempos de curvas exponenciais, pode parecer estranho dizer isso, mas realmente sou fã. Não é pelo S do Senna, embora a Fórmula 1 este ano ande animada; nem é pelas curvas da estrada de Santos; e muito menos é puxando a sardinha para o meu sobrenome, Salles [risos]. É que curvas em S, acho eu, explicam visualmente como as coisas funcionam na maioria das vezes.

O desenho da letra S mostra os três estágios de desempenho criados por qualquer estratégia: há um período de progresso inicial lento – em que a estratégia ainda está sendo elaborada e as primeiras iniciativas são lançadas (a parte de baixo do S). De repente, há uma rápida ascensão, quando o que foi plantado começa a frutificar (a subida do S). Segue-se, por fim, um platô, porque o valor do portfólio de iniciativas estratégicas já foi amplamente capturado pela empresa (a parte de cima do S). A explicação da curva em S é particularmente útil, a meu ver, porque deixa todos cientes de que logo será preciso criar uma nova curva em S. E outra. E mais outra.

Esta Review aborda como humanos aprendem mais e melhor em tempos de IA, certo? Pois o primeiro artigo diz respeito justamente a como os CEOs reaprendem a criar curvas em S. Os autores são da McKinsey e entrevistaram mais de 80 CEOs no mundo sobre o tema. Um deles, inclusive, foi o Roberto Setúbal que, em seus 22 anos comandando o Itaú, criou quatro curvas em S (vale ler o detalhamento no artigo). Vale para qualquer líder, que pode buscar curvas em S no seu pedaço ou cocriar a curva em S da organização como um todo. E vale em qualquer contexto, inclusive naqueles em que a geopolítica e a tecnologia vão deixando todo mundo de cabelo em pé.

Eu particularmente acredito que a ideia das curvas em S se aplica a pessoas também – ao menos, na vida profissional. Desenvolvemos habilidades na parte de baixo do S, ascendemos em desempenho quando essas habilidades começam a gerar frutos e, então, entramos em um novo platô produtivo. E a criação de novas curvas em S individuais, acredito, está precisando ser cada vez mais rápida, velocidade essa que é de interesse das pessoas e das empresas também. Por isso, temos dois artigos sobre aprendizagem corporativa que respondem a esse cenário de alta velocidade, assinados por uma executiva do TikTok Brasil. Neles o leitor vai conhecer o modelo TikTok de aprendizagem corporativa, que obedece à lógica da plataforma, espelhando o próprio negócio TikTok.

O modelo de plataforma para a aprendizagem corporativa, quando realmente pega, pode uma virada de chave e tanto. Como diz a autora, “modelos tradicionais de treinamento corporativo, estruturados em pipelines lineares, mostram-se cada vez mais limitados diante da velocidade e da complexidade dos mercados”. Já o modelo alternativo de aprendizagem em plataforma proposto pelo TikTok Brasil (e que vem interessando outras unidades da empresa) lida com velocidade e complexidade. Como? Ele se sustenta em interações distribuídas, práticas compartilhadas e ciclos contínuos de retroalimentação. Todos ensinam e todos aprendem, como se o aprendizado fosse o negócio do TikTok. Ah, e quem ensina os outros lá agora tem status de líder, o que me pareceu genial. Outro potencial pulo do gato é que esse modelo tende a fazer ainda mais sentido com colaboradores da geração Z, não acha?

Além do aprendizado das curvas em S dos líderes e dos colaboradores (no caso destes, seguindo o modelo plataforma), a presente Review ainda sugere como os líderes podem aprender a moldar as curvas em S da força de trabalho como um todo. Isso depende “apenas” de eles aprenderem sobre os padrões da automação por IA (geralmente são três fases) e dominarem os dez fatores de atrito detalhados no artigo para, controlando a velocidade da IA, ir transformando a força de trabalho em um ritmo mais humano.

Diz aí: esses são ou não são três aprendizados valiosos?

Mas não acabou; trazemos um quarto aprendizado, referente à contratação de consultorias estratégicas. Nos últimos anos, foram publicados pelo menos dois livros sobre o que dá errado com consultorias, como o leitor deve ter notado: When McKinsey Comes to Town: the hidden influence of the world’s most powerful consulting firm, de de Walt Bodanich e Michael Forsythe,  e A Grande Falácia – Como a indústria de consultoria enfraquece as empresas, infantiliza governo e distorce a economia, de Mariana Mazzucato e Rosie Collington. Isso tem nos feito questionar, como é nossa função: consultorias são ruins em si ou são mais um daqueles casos de tomar a exceção pela regra? Então, trazemos um artigo que sugere uma resposta diferente dessas duas. O real problema é que o processo de contratação e envolvimento precisa ser reaprendido. Consultoria não não deveria servir para dar endosso a decisões táticas (travestidas estratégicas); as empresas têm de aprender com o processo, internalizar as decisões.

Boa leitura!