Esqueça a vantagem competitiva. O novo modelo de estratégia é centrado no cliente

Ao longo de 2025, a estratégia será o tema central desta coluna. Depois de explorar os pilares de liderança e cultura em 2024, este novo ciclo será dedicado a entender como as organizações podem repensar suas abordagens estratégicas para se alinhar às demandas de um mundo cada vez mais dinâmico e centrado no cliente. 

Este é o primeiro artigo dessa jornada, que começa conectando fundamentos teóricos e exemplos práticos, com base nas tendências discutidas nos principais eventos globais de inovação e varejo: a CES (Consumer Electronics Show) e a NRF (National Retail Federation) 2025.

Por que está na hora de repensarmos a estratégia?

Em um mundo onde a mudança é a única constante, a forma como pensamos e praticamos estratégia precisa ser revisitada. Muitos dos modelos que prevaleceram nas últimas décadas estão ancorados em ideias que já não refletem as dinâmicas do ambiente atual. 

Não basta mais olhar para os concorrentes ou corrigir o que não funciona. Precisamos de uma abordagem mais transformadora, focada em inovação, diferenciação e, acima de tudo, no cliente.

Leia também: “Os quatro zumbis da liderança”, de Augusto Carneiro

Visitando a CES – o maior evento de tecnologia do mundo – e a NRF neste ano, observei que as estratégias vencedoras estão alicerçadas em três pilares fundamentais: 

• Personalização escalável.
• Parcerias estratégicas.
• Inovação continuada, com obsessão nos novos padrões de comportamento do cliente. 

Esses pilares são essenciais para criar um vínculo duradouro com os clientes e para substituir o modelo competitivo tradicional por uma abordagem relacional e colaborativa.

Os limites dos modelos tradicionais

Modelos tradicionais de estratégia, como a análise SWOT – proposta pelo consultor americano Albert Humphrey – e o conceito de vantagem competitiva sustentável (introduzido pelo economista e professor Michael Porter em 1985), têm dominado o campo por décadas. 

No entanto, essas abordagens frequentemente ancoram as organizações no passado, comprometendo sua capacidade de inovar. A análise SWOT, por exemplo, tende a reforçar o status quo ao focar nas forças e fraquezas do presente. 

Já a vantagem competitiva sustentável preconiza a criação de barreiras competitivas em vez de buscar vínculos profundos com os clientes. 

Como apontou Raja Rajamannar, CMO da Mastercard, durante a NRF: “a competição deve ser vista como uma oportunidade para inovar, e não como uma batalha para superar os outros. As organizações precisam parar de olhar pelo retrovisor”.

Abordagens como análise SWOT e vantagem competitiva sustentável frequentemente ancoram as organizações no passado, comprometendo sua capacidade de inovar

Esses modelos não apenas perpetuam a estagnação, mas também ignoram a necessidade de adaptação em um ambiente de rápidas mudanças. 

Estratégia não precisa ser uma guerra para “vencer”. Como destacou Claire Shapiro, vice-presidente da Visa, na CES: “em vez de focar no que nossos concorrentes estão fazendo, devemos perguntar: como criamos algo que outros não podem replicar?”.

Essa mudança de mentalidade redefine estratégia como um processo contínuo de inovação e conexão com o cliente, com base em confiança e colaboração.

Uma nova forma de pensar estratégia

Se queremos prosperar em um ambiente tão dinâmico, precisamos mudar a pergunta central da estratégia. Em vez de “como vencer a concorrência?”, devemos nos perguntar “como criar vínculos profundos e duradouros com nossos clientes?”.

Esse vínculo vai além da fidelidade. Trata-se de criar conexões emocionais, entender as necessidades específicas e personalizar experiências. 

A Netflix, por exemplo, apresentou na CES o conceito da “Casa Netflix”, que expande histórias de suas séries para o mundo físico. “Nosso objetivo é que os fãs vivam nossas histórias além da tela, criando um vínculo mais profundo com nossos conteúdos”, explicou Josh Simon, vice-presidente de experiências ao vivo da Netflix. 

Em vez de “como vencer a concorrência?”, devemos nos perguntar: “como criar vínculos profundos e duradouros com nossos clientes?”

A tecnologia desempenha um papel essencial nessa transformação. Como destacou Shelley Bransten, vice-presidente corporativa da Microsoft, “a IA permite desbloquear dados e criar experiências personalizadas que conectam marcas e consumidores de forma significativa”.

As novas regras da vantagem competitiva

Essa abordagem mais conectada ao cliente está ancorada em novos referenciais teóricos, como o Modelo Delta, criado por Arnoldo C. Hax – professor emérito da MIT Sloan School of Management – e pelo investidor Dean L. Wilde II, e o livro Repensando a Vantagem Competitiva, de Ram Charan e Geri Willigan.

O Modelo Delta apresenta um novo paradigma estratégico, colocando o vínculo com o cliente e a compreensão de suas necessidades no centro – e rejeitando a visão tradicional de que estratégia deve ser baseada em “baixo custo ou diferenciação”, os pilares da teoria de Michael Porter. Segundo ele, “a essência da estratégia é identificar as verdadeiras necessidades dos clientes e oferecer propostas de valor extraordinárias que criem vínculos duradouros.”

Ram Charan e Geri Willigan defendem em seu livro que, na era digital, a vantagem competitiva vem da construção de ecossistemas que integram tecnologia, dados e personalização. Segundo os autores, “o futuro pertence às empresas que conseguem antecipar as necessidades dos consumidores e criar experiências memoráveis”.

Os três pilares das estratégias vencedoras

Personalização escalável

Na NRF, Jessica Milewski, vice-presidente de tecnologia da Harry Rosen, compartilhou como a IA generativa triplicou sua base de clientes ao oferecer recomendações personalizadas. “Nossa tecnologia nos permite entregar valor único a cada cliente, aumentando engajamento e eficiência.”

Por décadas, escala e personalização foram vistos como conceitos antagônicos. Empresas precisavam escolher entre alcançar grandes volumes ou oferecer experiências customizadas, já que conciliar os dois parecia inviável. 

A revolução da IA mudou completamente esse cenário, tornando possível unir esses dois pilares em uma única estratégia.

Com a IA, é possível personalizar experiências para cada cliente em larga escala

Isso permite que as organizações atendam públicos amplos com a mesma profundidade e relevância que uma abordagem individualizada, gerando engajamento e fidelização em níveis nunca antes vistos.

Parcerias e colaborações estratégicas

Durante a CES, Sundar Pichai, CEO da Google, afirmou: “O futuro da inovação depende de parcerias intersetoriais. Soluções complexas, como sustentabilidade e inclusão digital, exigem a colaboração entre empresas, governos e organizações sociais”. 

Esse modelo de ecossistema colaborativo não só amplia o alcance das inovações, mas também cria valor compartilhado para todos os envolvidos.

A capacidade de formar alianças estratégicas e trabalhar em conjunto com diferentes atores permite que empresas escalem inovações rapidamente e enfrentem desafios complexos de forma mais eficaz. 

Parcerias têm sido uma das forças motrizes para negócios que buscam criar impacto significativo e se adaptar às mudanças do mercado.

Inovação continuada com obsessão por novos padrões de comportamento do cliente

Empresas como Amazon e Walmart demonstraram como alinhar tecnologia e operações para criar diferenciação sustentável, mas o grande diferencial está em sua obsessão por entender os novos padrões de comportamento dos clientes – sejam eles B2B, B2B2C ou B2C. 

Aaron Berg, vice-presidente do Walmart, destacou que “a inovação contínua não é apenas sobre tecnologia; é sobre identificar padrões de comportamento e antecipar o que o cliente precisa antes mesmo de ele pedir”.

Essa obsessão pelo cliente é o motor que impulsiona a entrega de valor significativo e diferenciado

Essas empresas investem fortemente em dados e insights para mapear mudanças geracionais e a evolução dos consumidores, cada vez mais digitalizados e exigentes. 

Com isso, conseguem adaptar soluções que atendem tanto grandes embarcadores como consumidores finais, criando experiências personalizadas e relevantes. Essa obsessão pelo cliente é o motor que impulsiona a entrega de valor significativo e diferenciado, independentemente do público atendido.

Caso prático: Rands

Um exemplo concreto de implementação dessa nova estratégia é a Rands, a plataforma de soluções financeiras e serviços da Randoncorp, empresa brasileira especializada em soluções de transporte – da qual sou COO.

Concebida dentro de uma indústria tradicional – a automotiva – e com negócios já consolidados em seu portfólio, a Rands criou um ecossistema centrado no cliente e na personalização de suas necessidades.

Na empresa, acompanhamos toda a jornada dos clientes, considerando seus diversos setores de atuação. No de transporte e logística, atuamos para entender profundamente as necessidades de toda a cadeia de valor, desde grandes embarcadores no setor de transporte e logística, passando pelos transportadores e chegando até o caminhoneiro. 

Com isso conseguimos desenvolver soluções para demandas não atendidas pelo mercado tradicional e focadas em criar uma proposta de valor ao cliente. O profundo conhecimento dos setores de atuação permite um olhar para as oportunidades de negócios, conectando diversos agentes, para oferecer a solução certa às diferentes personas. 

A estratégia da Rands só conseguiu avançar por meio de uma transformação cultural que precisa ser constantemente nutrida. Afinal, à medida que os consumidores estabelecem novas formas de se relacionar com as marcas e que novas alianças estratégicas se consolidam, é (e sempre será) necessário engajar a organização, em todos os níveis, para o propósito da centralidade do cliente.

A ESTRATÉGIA DO FUTURO NÃO É UMA BATALHA para vencer concorrentes, mas um compromisso com criar valor real para o cliente. Personalização escalável, parcerias estratégicas e inovação contínua não são apenas pilares teóricos; são práticas comprovadas que organizações líderes estão implementando agora.

Inspirados por frameworks como o Modelo Delta e pelos exemplos apresentados na CES e na NRF, líderes têm hoje as ferramentas para redefinir o futuro de suas organizações. Mas o sucesso dependerá de uma postura ativa e de um protagonismo para liderar essas transformações.