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Cultura

18 min de leitura

A cultura não come a estratégia

A atual preocupação dos gestores com a cultura é bem-vinda, mas pode ser um risco se isso fizer com que esqueçam a estratégia, sobretudo na transição para a era digital

Silvio Meira e André Neves

09 de Junho

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Artigo A cultura não come a estratégia

A célebre frase “Culture eats strategy for breakfast”, atribuída a Peter Drucker, virou uma espécie de lema universal para os que não acreditam em direções, rotas e motores estratégicos na organização. (Ou não entendem o que realmente significa a estratégia.)

Este breve documento conecta cultura, contexto, educação, estratégia e execução, mostra por que as empresas estão sempre executando uma estratégia, mesmo quando os líderes não definiram uma, e propõe a estratégia para a era digital – figital.

Cultura é informação em contexto

(e contexto é quase tudo)

Cultura é transmissão situada de informação. O contexto de interações que dão origem ao intercâmbio de informação varia entre as distintas sociedades e organizações, em um continuum que vai do baixo – quando a maior parte da informação é necessariamente explícita, tornando as mensagens autocontidas – ao alto, quando uma estrutura crescentemente complexa determina a necessidade de informação para a comunicação e a compreensão de uma situação.

Em qualquer organização, o contexto é o de uma rede social – o que toda empresa é, querendo ou não. Em uma rede dessas, agentes – em geral, pessoas – se conectam e se relacionam entre si, interagindo para criar significado – que é contexto – e conhecimento – que é um contexto ainda mais forte, o de compreender qual a função do significado e criar níveis mais abstratos deste.

À medida que as coisas acontecem, os agentes da rede da empresa – ou seja, nós – enfrentam diferentes níveis de indefinição dos problemas a serem resolvidos. Inquietos e curiosos como somos, e dispostos a dar ao cliente o que ele pede da empresa, mudamos as coisas à nossa volta para produzir os resultados necessários, transformando o contexto o tempo todo. O contexto, em todo sistema social ou organizacional vivo, está sempre em fluxo. A cultura, também. A estratégia, idem. Não é, necessariamente, algo entendido pelos que estão lá no alto e ainda acreditam ser os únicos detentores das rédeas da empresa: não são. Todo agente que faz escolhas em contexto, seja onde for, está o tempo todo alterando o contexto, em tempo real. A organização deve estar ciente disso, pois é sua estratégia que está mudando. O tempo todo.

0.1

Estratégia é transformação em contexto

(de aspirações a capacidades)

A estratégia é um processo contínuo. Transforma aspirações em capacidades, levando em conta o tempo, o espaço e a escala daquilo que queremos realizar. Tempo e espaço são, pois, o contexto tanto para a transformação que queremos produzir quanto para a escala na qual queremos operar. O processo de transformação estratégica em uma organização jamais acaba – a menos que tudo acabe. Sempre que alguém faz uma escolha, não importa o lugar ou o momento, há alguma estratégia surgindo.

A formulação, a evolução e a execução da estratégia envolvem muito mais do que o dito anteriormente. Aliás, muito mais do que poderiam conter bibliotecas inteiras. A título de concisão, o foco aqui é sempre a estratégia empresarial, não a estratégia em geral. E há um aspecto que toda estratégia empresarial precisa levar em conta em seu contexto: o cliente, atual e potencial. O cliente tem aspirações, é claro. E um dos problemas que a estratégia empresarial precisa resolver é como transformar “aspiração” do cliente em “satisfação do cliente”. É isso que significa a transformação de aspirações em capacidades.

Para chegar lá, a formulação de estratégias deve levar em conta fatores conhecidos, prováveis e desconhecidos que possam ajudar ou atrapalhar essa empreitada; deve considerar intenções, meios e consequências de nossos atos e de atos de agentes que tenham alguma relação conosco. Tarefa que não seria fácil mesmo se realizada em um completo vácuo. A maioria das estratégias reais e sua execução, mesmo em empresas de médio porte, é um trabalho que não tem nada de trivial.

1

Execução depende de educação e treinamento

(e essas duas coisas raramente andam juntas)

Educação é o quê, quando e por quê as coisas devem ser feitas. Treinamento é como fazer o que deve ser feito. Na maioria das vezes – em muitas delas, pelo menos –, a maioria das pessoas que estão fazendo o que deve ser feito não tem consciência do quê e nem do porquê. Essa desconexão, como veremos, tem vastas consequências para a estratégia de negócios de qualquer empresa.

A estratégia exige certas formas de educação e a execução exige certas formas de treinamento. Na maioria dos processos hierárquicos de formulação de estratégias, os líderes no comando da organização se reúnem (em geral com consultores) para entender contextos e desafios competitivos atuais e futuros e traçar, entre eles, uma estratégia.

Com raríssimas e notáveis exceções, pouca ou nenhuma atenção é dada a percepções e experiências daqueles na base da empresa, onde se concentra o grosso da ação e onde se dará, particularmente, a interação com clientes e usuários.

A maior parte do treinamento para a execução da estratégia é, na verdade, comunicação, na forma de argumentos internos de venda, discursos motivacionais e outras formas de endomarketing – uma vez que o quê, onde, quando, por quê e para quem já foi definido. Para as massas organizacionais, resta apenas apreender os meios para os fins que provavelmente não entendem muito bem e com os quais, consequentemente, não estarão seriamente comprometidas.

Para todos os fins estratégicos, essa “grande desconexão” deixou de ser sustentável há um bom tempo, quando migramos da escassez para a abundância de informação em todos os contextos.

2

Uma empresa é a execução da estratégia no contexto

(onde educação encontra treinamento e mais)

É (obviamente) muito difícil estudar a execução da estratégia em organizações de verdade, embora um número suficiente de estudos publicados mostre que pelo menos 50% das decisões de caráter estratégico não são implementadas e que entre 60% e 90% das estratégias não cumprem os objetivos desejados. Estudos também mostram – pelo menos como correlação, se não causalidade – que, em cerca de 70% dos casos de troca do CEO, essa saída é atribuída ao fracasso em executar a estratégia. É muito.

Talvez devêssemos fazer a distinção entre dois tipos de execução: a da norma e a da mudança. No primeiro caso, a estratégia é de continuidade, ainda que o crescimento seja a meta. Estamos abrindo mais pontos, em mais praças, vendendo mais das mesmas coisas a mais gente. Se esse for o caso, talvez não haja qualquer mudança em relação às principais perguntas e respostas de períodos anteriores, e a execução seja “só questão de fazer” (como se até isso fosse algo simples...), de fazer mais do mesmo e treinar mais gente para fazê-lo. Mas... não dá para descuidar da ruptura e de mudanças no mercado, na concorrência, em hábitos de consumo. O mundo está mudando tão depressa que até a normalidade deixou de ser normal.

Se tivermos optado por uma mudança de estratégia, a situação é totalmente distinta. Nesse caso, vamos rediscutir e criar novos quês, porquês, quandos, ondes e quens – e será muito mais complexa a tarefa de convencer a equipe e de, então, transformar os “comos” correspondentes em processos de negócios que implementam tudo que havíamos combinado anteriormente. Uma tarefa nunca fácil – menos ainda em tempos de transição e incerteza.

3

O contexto para a execução é um tecido social

(nenhuma empresa existe em um vazio: tudo é uma rede)

Diferentemente do afirmado por muitos ao longo do tempo, a estratégia não existe só na mente das pessoas. Tampouco é apenas um arcabouço cognitivo. E menos ainda estruturas cognitivas no punhado de mentes na cúpula da organização. É fato, obviamente, que a estratégia também está se desmaterializando, um processo que começou com lentidão, com a adoção de ferramentas digitais para orquestrar e registrar o trabalho de estrategizar e, à medida que a maioria das pessoas na maior parte das organizações passou a fazer trabalhos de processamento simbólico, viu sua velocidade ascender aos níveis que hoje vemos na era digital.

Fazer a estratégia funcionar não é uma sequência de planejamento, treinamento e ação. Para que uma estratégia exista, tanto na teoria como na prática, o principal contexto por trás de tudo o que ocorre na atividade empresarial são as redes. Agentes que participam dessas redes – do centro às fronteiras da organização, e além –, agindo em tempo real e reagindo tanto à criação da estratégia dentro da organização como a forças de mercado externas à organização (incluindo concorrência e regulação), são o tecido social no qual o teatro estratégico se insere.

Se considerarmos a ação dentro das fronteiras organizacionais, até tecnologias utilizadas para dar suporte à concepção e à implementação da estratégia são parte desse tecido social. Não só o tecido social da organização está sempre criando estratégias por conta própria – pois precisa a toda hora decidir como fazer as coisas –, mas, até quando instruído a executar uma determinada estratégia, não cessa de tomar decisões, algumas delas profundas o suficiente para mudar a estratégia cuja execução foi ditada lá do alto e que, na prática, está mudando.

4

A empresa é definida pelo tecido social de seu contexto

(e raramente o contrário; o contexto é praticamente tudo)

Uma das principais metas de uma estratégia deveria ser reformular o tecido social do contexto que cerca – e define – a empresa. Tendo em vista que a função da inovação é mudar o comportamento de agentes, no mercado, enquanto consumidores e fornecedores de tudo e qualquer coisa, há lapsos de tempo nos quais velhas estratégias garantem a competitividade da empresa. Mas não para sempre, como revela até uma leitura rápida da história. E não porque a ruína de empresas se deva a problemas internos, mas porque mudanças no tecido social do contexto, causadas pela ação de empresas que já existem ou vêm chegando, acabam mudando o tecido da competição.

Nessas circunstâncias, estratégias que alteram o contexto junto com a empresa podem ser vistas como defensivas, evolucionárias. Não é o que normalmente se depreende quando consideramos a teoria e a prática da inovação. Estratégias defensivas normalmente são associadas a modificações menores em produtos e serviços, não a mudanças que impactariam o comportamento do tecido social da empresa.

Mas, uma vez que é o contexto – seu tecido social – que acaba definindo a empresa, é aí que temos de inovar e induzir mudanças de comportamento. Ainda que a mudança seja pequena e lenta, abordar a coisa real – os tecidos sociais no seio da organização e nos quais ela está inserida – é mais produtivo do que traçar e implementar estratégias clássicas para produtos e serviços que não sabemos se as pessoas vão querer ou não. O design thinking não surgiu do nada.

Contexto é praticamente tudo e, exatamente por isso, é dele que a estratégia deveria tratar. Redefinido o tecido social da empresa, a estratégia redefine a empresa.

5

A estratégia vinda de cima encontra a execução vinda de baixo

(tudo são redes, competindo no espaço-tempo do mercado, e ninguém vai esperar você)

A execução da estratégia é um grande choque de redes e o triunfo da mais adaptável e resiliente delas: a das fronteiras, a da base da pirâmide organizacional. O triunfo da prática em detrimento da teoria, quase sempre. Porque estratégia é a teoria do que fazer e execução é a prática de como fazê-lo. E a realidade sempre vence a fantasia.

O mote “Culture eats strategy for breakfast” é um jeito indireto de dizer muitas coisas.

É possível que a teoria que formulamos para o futuro da organização não se encaixe no contexto no qual deveria ser executada, pois alguns ou muitos dos fatores que definem o mundo real dentro da organização e ao redor dela não estão representados na teoria. Nesse caso, o tecido social adapta a “estratégia enquanto teoria” à realidade.

É possível que a teoria descreva um jeito correto de transformar a organização do estado atual para um outro, desejado, mas que não haja meios para mudar – desde entendimento e treinamento da força de trabalho nas bordas até, talvez, recursos físicos. Nesse caso, o tecido social recorre à estratégia de “fazer o que é possível”, na prática.

E, entre tantas outras possibilidades, é possível que, mesmo que essa força tenha o entendimento, o treinamento e os meios para atingir os fins, o tecido social da concorrência consiga agir antes ou seja muito melhor do que nós, e que fiquemos sem espaço-tempo para mudar. Nesse caso, o tecido social poderia até ter executado bem a estratégia – mas em vão.

6

A execução muda a estratégia, para melhor...

(...ou pior; a concepção da estratégia costuma ser estática e a execução, dinâmica, em função da concorrência)

A concepção estática da estratégia consolida o raciocínio estratégico em apresentações digitais – para uso na comunicação e no marketing internos da empresa – e em reluzentes peças impressas para distribuição no mercado. Na maioria das organizações, isso ocorre uma vez ao ano e quase toda decisão incluída nesse material de estratégica não tem nada. Na maioria das vezes, nem decisões são. Algumas são aspirações – que é de onde parte a criação da estratégia. Outras são ações, às vezes até funções. Que, de uma forma ou outra, acabam plasmadas em peças de marketing que tentarão fazer a empresa executar uma estratégia que não existe.

Desenho e execução da estratégia são uma jornada. Quando o desenho produz uma estratégia real, se a execução não for um processo contínuo de redesenho, a empresa logo estará executando uma estratégia zumbi se comparada com a original. Mas, se a empresa ainda estiver viva e desperta, o vazio não demora a ser preenchido; as coisas serão feitas e pode-se esperar, no mínimo, que a organização executará o que estiver a seu alcance, usando uma estratégia que o tecido social nas bordas da organização vai traçar com o bonde andando.

Em geral, isso significa que, seja qual for a estratégia, se não estiver viva, mudando o tempo todo e assim for enxergada pela cúpula da organização, essa estratégia vai mudar o tempo todo ao ser devidamente – no sentido da demanda percebida nas bordas – executada, dando então a impressão de que a cultura, na forma da execução, comerá a estratégia no café da manhã. Mas não. O que vai acontecer é que a execução estará reprogramando uma estratégia que não tem serventia onde as coisas realmente acontecem: no tecido social da empresa.

7

Estratégia precisa ser social, em tempo real

(ou a impressão de que está sendo digerida vai permanecer...)

Toda organização humana é uma abstração. O que importa são as pessoas. Seres humanos e seus motivos, conexões, relacionamentos e interações, significados compartilhados que criam o conhecimento e a cultura da empresa. Sob muitos aspectos, o humanograma de uma empresa a define muito mais do que seu organograma. Organizações são redes de pessoas – redes dinâmicas, vale dizer.

A ideia de que a empresa deveria ter uma estratégia social, em tempo real, pode levar a uma cilada na qual passamos a maior parte do tempo traçando estratégias e quase nenhum cuidando da execução da qual a organização também precisa para sobreviver. A estratégia social em tempo real precisa (1) estabelecer aspirações, (2) transformar estas em capacidades que (3) produzam resultados que resolvam os problemas em pauta, atingindo aspirações com um alto desempenho, ao mesmo tempo que (4) a empresa avalia continuamente processos de transformação e execução que deixam a desejar e (5) reavalia aspirações iniciais e (6) redesenha, em tempo hábil, o processo como um todo. Ufa!

Leia de novo o parágrafo acima, por gentileza. Parece um turbilhão, e o processo nele descrito é mesmo um turbilhão organizacional – quando a empresa ainda está viva, claro. Deixar de encarar a estratégia como uma empreitada contínua, complexa, incompleta e paraconsistente é abandonar o plano estratégico para ser comido pelos demônios da execução. No café da manhã, é claro.

8

A estratégia analógica era remota; a estratégia digital é próxima

(o “raciocínio” estratégico digital deve ser pensado como um processo de educação e treinamento apoiado por plataformas)

Um dos problemas de criar estratégias em tempos digitais – como hoje – é que a maioria dos processos utilizados, embora a certa altura transcorrendo pela internet, são analógicos. A ausência de uma visão “digital-first” sobre a estratégia e de plataformas de apoio verdadeiramente digitais para a criação da estratégia digital emperra quase todo esforço feito por organizações em toda parte.

Telas digitais, e há muitas a nossa volta, não são necessariamente suportes digitais para a criação de estratégias. A maioria não passa de mera abstração do suporte físico – levando, no processo, à perda da sensação e da manipulação próprias da coisa física – sem acrescentar qualquer vantagem verdadeiramente digital.

Se quisermos migrar para um mundo mais digital – ou até, como agora parece ser, digital-first –, temos de pensar esse mundo também em termos digital-first, quase certamente com a ajuda de uma coleção de ferramentas que também terá de ser digital-first.

A estratégia analógica era (é!...) remota não só no sentido de que o topo e a base das organizações estavam desconectados, mas porque não conseguia permanecer em contato com a execução – e a alteração – cotidiana de ações estratégicas. A estratégia digital pode ser próxima, mas não na ausência de um plano para tal. A estratégia distribuída, descentralizada e praticamente em tempo real na camada do tecido social precisa de um sistema operacional – e, vale dizer, digital – para dar suporte a todas as dimensões do esforço estratégico e de execução. Quando chegarmos a esse ponto – quando tivermos uma plataforma verdadeiramente digital para a estratégia –, estaremos quase lá. Onde? Já veremos...

9

A estratégia digital prepara e serve o café e o chá

(definitivamente, toda empresa terá operações estratégicas digitais apoiadas por plataformas)

Um sistema operacional que permita o desenho e a implementação de estratégias distribuídas, descentralizadas e em tempo quase real em tudo quanto é nível é o que toda empresa terá de ter – e logo. Muitas organizações estão tentando, no momento, projetar e implementar uma plataforma dessas – e a maioria não está ciente das consequências dessa campanha. Um punhado já entendeu o contexto, depois de muitas tentativas malogradas de codificar a execução de estratégias e não sua concepção e desenvolvimento como um processo íntegro, único, unificado que não seja devorado logo no café da manhã.

Em organizações que possuem, rodam e utilizam plataformas como sistemas operacionais digitais, muito mais daquilo que acontece na empresa pode ser parte de um processo contínuo que deriva de sua estratégia ou, então, um movimento não previsto, não codificado que, se executado, é percebido, registrado, avaliado e tem consequências. O desenlace são sistemas operacionais digitais que preparam o chá e o café que a estratégia serve à cultura no café da manhã.

Organizações movidas por sistemas operacionais digitais parecem ser suas próprias gêmeas digitais: quase tudo acontece porque está codificado na estratégia ou, não estando, questiona as regras do jogo, que aceita a mudança e modifica a estratégia para incorporá-la, ou rejeita a mudança, mantendo a coerência da estratégia como estava.

Toda empresa está no negócio do software. E mais ainda porque estratégia digital é código. Escrever estratégias como códigos, na velocidade do mercado, é o nome do jogo da competição hoje.

10

Não, “agile devSecOps” não é estratégia digital; é parte dela

(ainda é preciso ter grandes estratégias, pois há grandes desafios por toda parte)

Agile devSecOps não é estratégia – é desenvolvimento e operações seguras –, mas contém desafios que exigem um pensar profundo e complexo, e um bom número de pessoas, para transformar aspirações em capacidades para enfrentá-los. São desafios cuja diversidade você certamente pode imaginar. Mas peguemos, por exemplo, o processo de transformar uma rede convencional de varejo em uma plataforma digital de negócios – como é o caso do Magazine Luiza. Essa transformação não ocorreu só por causa de um monte de squads geniais; sem eles, não teria ocorrido, mas tampouco teria ocorrido se por trás do processo houvesse só a ação deles.

Redesenvolver o Magalu como plataforma de negócios digitais é daqueles desafios vultosos que pouquíssimas empresas conseguem vencer. Ou por obstáculos dentro da própria empresa – para muitas, intransponíveis – ou por falta de recursos, de capital financeiro a capital humano. Sendo que este último é, na maioria das vezes, o limite rígido.

Grandes desafios exigem grandes estratégias, que são missões complexas, articuladas e de longo prazo que devem ser abordadas em todos os níveis da empresa. Desde o início do processo, muita gente irá notar que os objetivos, se atingidos, terão impacto em aspectos da empresa com as quais alguns estão comprometidos ou que eles próprios conceberam. Mudar, mudar de verdade, não é fácil para a maioria das pessoas. É muito mais fácil escrever a empresa como código – o devSecOps – do que reescrever o código da empresa – a estratégia. E é por isso que tantas não conseguem.

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No futuro, toda estratégia será figital

(elaboração e execução da estratégia apoiada em plataformas digitais vai definir todo ecossistema de negócios)

Uma tendência irreversível, que já tem pelo menos duas décadas e agora ficou óbvia e acelerou, é que tudo será FIGITAL: mercados, empresas, equipes, pessoas (e cidades, países, governos...) estão em uma grande transição do modo FÍSICO (ou analógico) de comportamento e execução para uma combinação do FÍsico, agora viabilizado, aumentado e estendido pelo modo diGITal, ambos orquestrados no espaço sociAL, em tempo quase real.

Uma parte considerável do comportamento de todos os atores do mercado, de trabalhadores a clientes, deixou de ter origem, ou de transcorrer, na dimensão física do espaço e começa a nascer e a se desenrolar basicamente no domínio digital. É uma transição das que só ocorrem uma vez na vida e está acontecendo bem na nossa frente.

Como já dissemos, também é uma transição que vem de longe: os princípios em sua base estão conosco há décadas, desde muito antes que a internet existisse. Mas é assim que mudanças profundas ocorrem: não como um big bang, mas como uma transformação de longo prazo que uma determinada situação acelera de uma vez por todas, sem volta.

A aceleração dos nossos tempos foi, naturalmente, a Covid-19: nunca antes tanta gente se dedicou a aprender a usar bem tamanha quantidade e diversidade de ferramentas que constituem o universo digital que nos rodeia.

Não tem volta, todo mercado será figital, todo negócio será movido pela elaboração e execução da estratégia figital apoiada por plataformas digitais e os dias de hoje serão lembrados por todos como “A Grande Transição FIGITAL”.

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Autoria

Silvio Meira e André Neves

Silvio Meira é professor extraordinário da cesar.school. André Neves é professor associado do dDesign (UFPE). São líderes de estratégia na TDS Company, onde conceberam a plataforma strategia.digital.

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