Dominando a venda baseada em valor

Imagine aquela onda de entusiasmo quando um executivo sênior revela um plano que promete um impacto significativo e duradouro no desempenho financeiro da organização. “Nosso novo produto cria mais valor para nossos clientes do que qualquer outro, e isso deve nos render bastante”, ele declara, orgulhoso. “Se soubermos medir e comunicar esse valor com precisão, poderemos finalmente obter o retorno merecido.”

A equipe de vendas, então, compra essa lógica. Agora armado com um produto superior, uma fórmula sofisticada para o cálculo de valor e uma série de novos argumentos de venda, o time rapidamente transforma o executivo sênior em um profeta. Preço, margem e lucro melhoram significativamente no primeiro trimestre de implantação –e há um aumento menor, mas ainda importante, no trimestre seguinte.

Um ano depois, no entanto, restam poucos vestígios do tão elogiado programa. Os argumentos de venda ficaram obsoletos. A fórmula de cálculo de valores de última geração é descartada por ser muito teórica e complexa. Os ganhos financeiros iniciais evaporaram à medida que a equipe de vendas, sob pressão constante de compradores ferozes, volta a usar descontos agressivos para ganhar o volume e os clientes perdidos no início.

Histórias assim não são poucas nos mercados B2B em todo o mundo. Muitas empresas adotam estratégias de venda baseadas em valor, mas poucas têm sucesso de forma significativa e sustentável. Elas investem pesadamente no desenvolvimento de produtos, mas a frustração se espalha quando os clientes não entendem o que os diferencia, e não querem pagar mais por isso.

O resultado do sonho de vender por valor em vez de fechar bons negócios nunca se concretiza, deixando um rastro de vendedores desmotivados e oportunidades perdidas.

O pior de tudo é que, na falta de um retorno claro, as empresas adiam ou cortam investimentos – o que tranquiliza os concorrentes de que eles podem se virar com ofertas medíocres.

Quem define o valor do produto?

Em nossa experiência, as iniciativas de venda baseadas em valor muitas vezes começam com a premissa errada. Os executivos seniores assumem que as ofertas diferenciadas de sua empresa merecem um preço maior.

Essa sensação, por sua vez, leva-os a pensar que o único desafio é quantificar e comunicar todas as vantagens. Diante de números concretos, pensam eles, qualquer cliente em sã consciência iria pagar mais, naturalmente.

No entanto, na maioria das relações comerciais, o valor não fica a critério exclusivo de quem vende, mas é criado conjuntamente com os clientes, que desempenham um papel ativo na realização dos resultados desejados.

Em última análise, as empresas atraem e retêm clientes apenas quando conseguem quantificar o valor que suas soluções agregam.

O resultado é que as empresas bem-sucedidas nas vendas baseadas em valor não apenas conseguem provar o valor agregado de seus produtos e serviços, mas também ganham comprometimento dos clientes e geram um entendimento compartilhado da oportunidade.

Nossa estrutura, desenvolvida ao longo de anos ajudando as empresas a obterem retornos de longo prazo do desenvolvimento de produtos, fundamenta em três princípios essenciais um processo de cinco etapas para vendas baseadas em valor bem-sucedidas: compromisso, entendimento e demonstração (veja no quadro mais abaixo).

Estabelecer compromisso é necessário no início para motivar os clientes a trabalhar com a equipe de vendas e, novamente, no final, para recompensar os clientes adequadamente.

O impulso para alcançar o entendimento mútuo molda a segunda etapa, em que os vendedores educam os clientes sobre a gama de benefícios oferecidos por suas soluções, bem como a quarta etapa, em que eles traduzem as economias e os ganhos esperados dos clientes em uma transação atraente.

No centro da nossa estrutura e do processo de vendas está a prova – porque, em última análise, as empresas atraem e retêm clientes apenas quando conseguem quantificar o valor que suas soluções agregam.

Engajamento dos clientes na venda baseada em valor

Estabelecer o processo de vendas em cinco etapas nos princípios de compromisso, entendimento e prova ressalta que o vendedor está construindo um relacionamento mais profundo com o cliente, não apenas buscando fechar um negócio.

A melhor venda baseada em valor da categoria percebe que “mostrar as vantagens ao cliente” não é suficiente. Neste artigo, vamos abrir cada uma dessas etapas e explicar como levá-las adiante em seu negócio.

Etapa 1: Motivação ao definir o contexto para a cocriação de valor

O potencial de uma oportunidade comercial pode ser claro, mas não se concretizará se sua empresa ou o cliente não tiverem motivação para colaborar na criação e compartilhamento de valor. As duas bases para a motivação, o primeiro passo em nossa estrutura, são o equilíbrio de poder entre as partes e a capacidade financeira do cliente.

A sabedoria convencional diz que o lado com maior poder de barganha deve moldar o acordo a seu favor. Isso resulta em preços maiores e condições mais apertadas quando quem vende tem a vantagem, e preços menores e condições mais generosas quando ela está do lado do comprador. Nessa perspectiva, qualquer relação de dependência entre as duas partes depende mais da força ou da aquiescência do que da necessidade real ou da escolha mútua.

Mas essa é uma perspectiva míope. O excesso de confiança que vem de dispor da alavancagem tenta o lado dominante a se apropriar do máximo possível no curto prazo, enquanto despreza a oportunidade de criar maior valor no longo prazo trabalhando junto com o outro lado.

Quando sua empresa tem a vantagem, você deve se conter e deixar de lado os ganhos de curto prazo para a criação de valor de longo prazo. Um foco excessivo no curto prazo promove uma combinação que destaca os preços altos para os clientes e os incentiva a procurar fornecedores alternativos.

Se o cliente trocar de fornecedor, você perde não apenas uma oportunidade de receita com um parceiro, mas também insights sobre o desempenho do produto e os benefícios trazidos por esse cliente que só se conquista por compromissos repetidos e no longo prazo.

Quando sua empresa tem a vantagem, você deve se conter e deixar de lado os ganhos de curto prazo para a criação de valor de longo prazo

Quando o cliente estiver em vantagem, procure reduzir essa alavancagem desenvolvendo outros tipos de relacionamento com ele. Você também pode procurar maneiras de influenciar os clientes do seu cliente para que exijam o valor que você entrega, por exemplo, por meio de um esforço de marca mais forte. A etiqueta "Intel Inside" em computadores pessoais é um exemplo de como aumentar a conscientização e a demanda do usuário final.

Compradores e vendedores, então, têm a melhor base para a criação conjunta de valor quando há um relativo equilíbrio de poder entre eles. No entanto, mesmo nessas condições, a criação de valor não acontecerá a menos que o cliente tenha dinheiro, tempo e talento para comprar e pôr em uso uma solução comprovadamente melhor de maneira adequada.

Ofertas inovadoras, especialmente aquelas cujo valor se acumula ao longo do tempo, são irrelevantes se os clientes não puderem pagar por elas ou não puderem extrair delas o seu potencial.

Os preços foram uma barreira para a fabricante global de pneus Michelin quando a empresa apresentou novos produtos aos seus clientes industriais. Sua solução foi alterar a forma de cobrança de forma que, em vez de vender aos clientes os pneus necessários para suas frotas de caminhões, a Michelin mantivesse a propriedade dos pneus e faturasse por quilômetro rodado.

Motivar os clientes a participar da criação conjunta de valor é importante, mas não é o único elemento de definição de contexto que sua empresa precisa atender.

A empresa não apenas ofereceu um melhor acesso a pneus de qualidade, distribuindo o pagamento ao longo do tempo, mas também melhorou os relacionamentos: os clientes de baixo consumo assumiram menos riscos comerciais (já que pagaram apenas quando os caminhões estavam na estrada) e puderam contar com a experiência da Michelin na seleção, reparo, substituição e reciclagem de pneus para garantir que suas frotas sempre pudessem contar com o equipamento ideal.

A Michelin e seus clientes melhoraram a produtividade e a lucratividade porque a fórmula de cobrança comum se tornou uma forma de alinhar seus interesses e não apenas uma maneira inteligente de pagar por pneus.

Motivar os clientes a participar da criação conjunta de valor é importante, mas não é o único elemento de definição de contexto que sua empresa precisa atender. Também é essencial que os clientes entendam toda a extensão de benefícios que seus produtos ou serviços podem trazer.

Etapa 2: Educação aumenta a conscientização do cliente sobre os benefícios

Uma oportunidade comercial depende de quão bem sua empresa e seus clientes entendem os benefícios que impulsionam a criação de valor. O apoio das equipes de marketing e comunicação é fundamental nesse momento, em particular porque os benefícios geralmente se compõem não apenas de quando um produto é usado, mas também por sua aquisição e descarte. Nessa etapa, o objetivo é simplesmente fazer com que os clientes questionem se vale a pena pressionar o preço.

O case da Scot Forge

A Scot Forge, uma empresa de forja de metais de 130 anos sediada em Illinois, EUA, tem sucesso com seus esforços de venda baseados em valor porque suas equipes pensam em valor e preço separadamente.

Elas conseguem essa separação difícil concentrando-se nas maiores necessidades e desafios de um cliente em potencial. Em um processo conjunto de descoberta e exploração, a Scot Forge e seus clientes criam um vocabulário padrão para definir os benefícios e como eles serão quantificados pelas duas partes.

Muitos clientes podem julgar intuitivamente se a estimativa inicial de um benefício é muito alta ou muito baixa, mas se perguntados diretamente, teriam dificuldade para dar uma estimativa precisa dos seus produtos e serviços.

Eles não estão começando esse processo do zero: a Scot Forge tem uma longa lista de benefícios potenciais de seus produtos e serviços que é organizada em torno de como eles são inicialmente definidos e medidos.

Essa padronização facilita as discussões com os compradores, como um ponto de partida. Muitos clientes podem julgar intuitivamente se a estimativa inicial de um benefício é muito alta ou muito baixa, mas se perguntados diretamente, teriam dificuldade para darem, eles mesmos, uma estimativa precisa dos seus produtos e serviços.

Esse processo reduz a lista de benefícios ao que importa para cada cliente. O consenso sobre como quantificar os benefícios é mais do que fórmulas matemáticas. As partes também concordam sobre a precisão das medições. Na realidade, "perto o suficiente" é aceitável para muitas medições.

Tal processo permite que os vendedores deixem de lado suas suposições sobre "é isso que nossa solução faz" para chegar a um consenso sobre "é assim que nossa solução ajuda você".

Vendedores de empresas com uma forte cultura de engenharia podem saber, por exemplo, que seus novos equipamentos têm uma pegada menor de carbono e metade das peças móveis em comparação com um produto similar oferecido por seu principal concorrente. Mas superar os concorrentes em um ou mais atributos não garante que todos os clientes se beneficiarão disso.

Os vendedores também podem saber que sua solução ajudou outras empresas a reduzirem os custos trabalhistas. Mas esse benefício pode não fazer tanta diferença para um cliente que emprega mão de obra sindicalizada ou um cliente que depende da fabricação offshore para manter competitivos seus custos de mão de obra.

Vantagens como menos tempo de parada, menores custos de mão de obra por unidade ou consumo reduzido de energia são mais fáceis de entender e quantificar do que potenciais aumentos na demanda ou maior reconhecimento da marca.

Em outro caso, a solução de uma empresa pode gerar uma redução gradual nos custos de energia somente depois de atingir um determinado volume de produção. Os vendedores precisam saber se um cliente em potencial ao menos pode atingir esse limite, o que faria com que tal vantagem valesse a pena ser priorizada.

O número de benefícios, e a combinação entre os tangíveis e intangíveis, é específico para um cliente individual ou, no máximo, para um segmento de clientes semelhantes. Vantagens como menos tempo de parada, menores custos de mão de obra por unidade ou consumo reduzido de energia são mais fáceis de entender e quantificar do que potenciais aumentos na demanda ou maior reconhecimento da marca.

O case da West Monroe

A também americana consultoria de negócios e tecnologia West Monroe tem sucesso com uma abordagem semelhante à da Scot Forge. A empresa entrega valor aconselhando organizações e implantando novas tecnologias e formas de trabalho, mas esses resultados só são alcançados por meio da mudança de mentalidade e dos comportamentos. Trata-se de ajudar os clientes a entender como novas e diferentes formas de trabalhar podem agregar valor entre as partes interessadas.

De fato, West Monroe viu uma oportunidade em todo o setor de consultoria. "Aproximadamente metade dos clientes de nossos concorrentes não sentia que o valor entregue pela consultoria era maior do que as taxas cobradas", disse Casey Foss, diretor comercial da West Monroe. “Essa é uma grande oportunidade, mas competir com resultados financeiros exigiu que fôssemos melhores na criação, otimização e comunicação de nosso valor aos clientes”, completa.

A empresa agora rastreia as pontuações de criação de valor que comparam o valor recebido com as taxas pagas. Essas pontuações podem ser 32% maiores entre os clientes com os quais essa quantificação é feita em conjunto, porque ambas as partes estão focadas naquilo que se espera que tenha maior impacto.

Sempre haverá concorrentes oferecendo melhor preço. A questão é se os vendedores podem ajudar o cliente a ver – e medir – os resultados que eles estarão sacrificando.

Encontramos poucas empresas que se envolvem com os clientes da mesma forma que a Scot Forge e a West Monroe. Muitas vezes encontramos vendedores que não têm o treinamento básico para envolver os compradores em discussões sobre valor e nesse balanço entre custo e resultado.

Compradores profissionais são rápidos em apontar que existem soluções mais baratas disponíveis no mercado. É claro que sempre haverá concorrentes oferecendo melhor preço. A questão é se os vendedores podem ajudar o cliente a ver – e medir – os resultados que eles estarão sacrificando para desfrutar de um preço melhor.

Etapa 3: Quantificar para resolver o problema ABC

A demonstração, a prova, está no centro da nossa estrutura porque é a parte fundamental de qualquer transação comercial. Toda oportunidade comercial deve ser expressa por meio que os clientes usam para aferir o valor.

Na maioria dos mercados empresariais, esse meio é o dinheiro. A tarefa da sua empresa, então, é descobrir como sua solução gera economia e ganhos – um desafio que chamamos de “problema ABC”, porque o caminho leva de atributos de produto ou serviço para benefícios ao cliente e para o dinheiro compartilhado. (ABC é a sigla em inglês que junta atributos, benefícios e cash/dinheiro.)

Resolver o problema ABC é um exercício numérico que se alimenta de dados e criatividade. O elemento de dados é claro: sua empresa não pode fundamentar seus preços sem evidências de como um atributo ou recurso gera uma vantagem e de como ela impacta as finanças do cliente.

Essa evidência, no entanto, muitas vezes surge quando uma solução é usada, o que implica que o cliente deve ser levado a compartilhar informações. Esses atrativos podem incluir acesso exclusivo a inovações futuras, consultoria ou outros insights, descontos temporários ou outras recompensas.

O elemento de dados é claro: sua empresa não pode fundamentar seus preços sem evidências de como um atributo ou recurso gera uma vantagem e de como ela impacta as finanças do cliente.

Mas os vendedores não devem subestimar o papel da criatividade e da descoberta. Nem sempre está claro como as especificações técnicas de um determinado atributo podem ser expressas em números.

Um equívoco comum é que benefícios tangíveis, como maior produtividade ou redução do consumo de energia, são relativamente fáceis de converter em moeda corrente.

Às vezes, os benefícios tangíveis são indiretos. Quando um fabricante introduziu uma nova geração de máquinas que tinham uma temperatura de operação significativamente mais baixa do que suas antecessoras, suas equipes de vendas e marketing lutaram no início para expressar a vantagem em termos monetários.

Descobriu-se que a temperatura mais baixa significava que o equipamento exigia menos lubrificação, o que se traduziu em economias mensuráveis para os clientes em termos de materiais, mão de obra e descarte de resíduos.

Outro equívoco é que benefícios intangíveis, como o valor da marca ou a facilidade de uso, são quase impossíveis de articular em termos monetários. Embora haja alguma verdade nisso, suposições genéricas são perigosas se levarem as empresas a desistir de quantificar benefícios intangíveis cedo demais e usá-los como complementos para adoçar o negócio, em vez de razões para um preço melhor.

Em muitos casos, os benefícios intangíveis representam uma grande parte do valor acrescentado de um produto inovador. Se a sua empresa os subvaloriza ou subestima, então ela efetivamente renuncia a uma boa parte da margem que pode obter com a venda.

Em nossa opinião, o impacto das possíveis vantagens depende do quanto a venda preenche os seguintes critérios:

1. Ser relevante: o cliente precisa entender como ele pode capitalizar um determinado benefício. Capacidade de carga superior e desempenho em clima frio são inovações maravilhosas, mas não significam nada para uma empresa que tem carga de pouco peso e nunca opera em clima frio.

Se sua equipe de vendas não entender quais benefícios são relevantes para um determinado cliente, corre o risco de despejar informações indiscriminadamente ou fazer de cada oferta um grande bufê a preço único só para simplificar.

2. Ser quantificável: o benefício relevante é observável e mensurável? O ideal é que o cliente perceba facilmente uma relação direta entre causa e efeito. Um fabricante de veículos pesados pode, por exemplo, documentar que tem o dobro da capacidade de reboque dos seus concorrentes e que tem um desempenho superior em baixas temperaturas. Mas encontrar um conceito e uma equação para quantificar um benefício não é suficiente.

A quantificação só é possível com um fluxo confiável de dados confiáveis. Sua empresa e o cliente têm meios de monitorar o desempenho e coletar dados? Você tem um ponto de coleta central que pode servir como uma única fonte de informação? Quanto melhores os dados, melhor se consegue estimar o valor do benefício.

3. Ser verificável: o cliente ainda precisa perceber os benefícios estimados. Isso depende da cooperação entre o comprador e o vendedor para compartilhar dados e concordar com os cálculos.

O acompanhamento regular após a venda dá à sua equipe a chance de observar o sucesso com que o cliente implementou a solução e verificar se os benefícios estimados existem.

Você pode trabalhar em ações corretivas se a implantação ou os benefícios estiverem aquém das expectativas. As visitas de acompanhamento também fornecem dados adicionais que você pode usar para ajustar os benefícios descritos para vendas futuras.

Uma maneira de apoiar a verificação é tornar os resultados visíveis por meio de uma ferramenta como uma fórmula de cálculo de valor adaptada ao negócio do cliente.

Esses três critérios devem ser considerados sequencialmente ao decidir onde concentrar o esforço de vendas. Primeiramente, sua empresa deve identificar os benefícios que são relevantes para o cliente em questão.

A partir deles, a prioridade vai para aqueles que são quantificáveis. Então, entre os benefícios relevantes quantificáveis, a ênfase deve ser nos verificáveis.

Esses critérios também determinam a natureza do esforço de vendas. Quanto mais um benefício satisfaz os três critérios, maior é a certeza decorrente de que é alcançável. Sua equipe de vendas pode então se concentrar em fazer comparações diretas com soluções alternativas e presumivelmente inferiores.

Comparações indiretas e afirmações gerais como "uma melhoria de 1% neste benefício rende X milhões em economias" podem não ser significativas para a maioria dos clientes, dado que os resultados estimados e reais muitas vezes se desviam significativamente de uma média.

Um comprador nos disse que, se sua empresa conseguisse todas as economias que os potenciais vendedores lhe prometeram com esse tipo de argumento, a soma delas seria maior do que seus custos reais.

Tal cinismo levou alguns compradores a insistir em garantias ou outras formas de compartilhamento de risco que obrigam os vendedores a assumir um papel mais ativo para garantir que alcancem os benefícios estimados.

Um comprador nos disse que, se sua empresa conseguisse todas as economias que os potenciais vendedores lhe prometeram com esse tipo de argumento, a soma delas seria maior do que seus custos reais

Para benefícios que são relevantes e quantificáveis, mas não verificáveis, sua empresa tem o ônus da prova. Você pode usar mecanismos como benchmarking, testes-piloto ou amostras para compensar o risco percebido pelo cliente.

Finalmente, para obter benefícios que sejam relevantes, mas não quantificáveis nem verificáveis, procure apoio na pesquisa de mercado. Ao introduzir dados provenientes de pesquisas com clientes, no entanto, é importante garantir que os entrevistados tenham experiência prévia suficiente com o produto para validar seus julgamentos e sejam incentivados a responder com verdade.

Você quer dados confiáveis e precisos à medida que avança para a construção de uma base sólida para a próxima etapa.

Etapa 4: Traduza o impacto em um case atraente

A empresa química Borealis, com sede em Viena, na Áustria, realiza workshops de valor com potenciais clientes para ajudá-los a comparar a lista priorizada de benefícios quantificados com suas operações diárias. “Construímos um modelo personalizado e o apresentamos passo a passo, validando nossas premissas durante a conversa”, comenta Paolo De Angeli, chefe de gestão de valor do cliente. Isso não apenas traz a adesão desses clientes, mas também permite que se chegue a um entendimento comum do valor diferencial que a empresa cria.

Além disso, permite que ambas as partes “identifiquem oportunidades para uma maior criação de valor, trabalhando juntas como parceiras”, acrescentou De Angeli. As métricas comuns mantêm as conversas focadas no valor quantificado entregue.

Falamos em traduzir impacto porque os números raramente falam por si. Calcular os ganhos monetários com a adoção de um determinado produto é uma obrigação, mas transformar números frios em linguagem, imagem e interfaces que têm ressonância junto aos clientes também é fundamental. Quanto mais familiar a história parecer, mais validade terá. Sua empresa pode usar isso como uma chamada para cocriação de valor.

Os cases mais poderosos são histórias que são válidas e significativas para outras pessoas além daquelas diretamente envolvidas na negociação de um acordo – como o executivo sênior que tem controle final sobre a aprovação do orçamento, o gerente local que é responsável pela implementação do produto inovador da empresa e assim por diante.

Esse público ampliado geralmente tem tempo limitado, um entendimento limitado do contexto e seu próprio vocabulário. Portanto, um business case bem-sucedido traz o seguinte.

Um pequeno número de mensagens-chave: os benefícios não são necessariamente muitos – menos pode ser mais. A escolha de quais benefícios comunicar, em qual ordem, pode afetar a percepção de valor de um comprador. Por exemplo, justapor um benefício forte ou ressonante com um menos impactante pode diminuir a percepção do benefício mais valioso.

A quantidade certa de detalhes: é melhor compartilhar apenas detalhes suficientes para permitir uma decisão e manter as informações específicas e relevantes para o cliente.

Ao discutir o business case diretamente, sua empresa pode compartilhar mais informações se houver uma necessidade ou uma pergunta.

Para que uma narrativa possa ser válida para mais ouvintes, você pode incluir uma breve sessão de perguntas e respostas, do tipo FAQ (frequently asked questions, em inglês, para perguntas frequentes). Abster-se de contar toda a história pode ser difícil para os vendedores que conhecem seu produto de trás para frente, porque eles podem ter dificuldade para se colocar na posição de alguém olhando para o produto pela primeira vez.

Os vendedores precisam resistir à tentação de sufocar o cliente com detalhes supérfluos naquele momento.

Limpe as próximas etapas: O business case deve incluir uma estrutura operacional que especifique os KPIs e as ferramentas e dados para medi-los e validá-los.

Criar um acordo conjunto para documentação e validação mantém sua empresa envolvida após o fechamento da venda e chama a atenção da alta administração além da equipe de compras que negociou a transação.

Etapa 5: A recompensa é alinhar interesses com incentivos inteligentes

Qualquer esforço de venda baseado em valor deve ser combinado com fortes incentivos para que a empresa e os clientes criem e distribuam valor durante um longo período. Com relação ao cliente, os incentivos operam em dois níveis: a métrica de preço e os pontos de preço.

A Michelin e seus clientes no setor de mineração concordaram em um cálculo de preço – custo por distância percorrida – que combinava com a maneira como as partes criam valor juntas.

Quanto mais material a mina puder transportar com mais frequência, por distâncias mais longas, mais produtiva ela será. Compare essa abordagem com a definição de um preço por produto e a oferta de descontos posteriores como forma de ajustar os resultados observados. O dinheiro pago e recebido pode ser o mesmo, mas o retorno no último modelo é muito mais difícil de ser visualizado.

A motivação em estágio inicial e os incentivos em estágio avançado pertencem à camada de compromisso de nosso processo recomendado, porque os pontos de preço – a divisão do bolo de valor – precisam refletir e manter o equilíbrio estável de poder estabelecido no início do processo. A divisão deve refletir a prova por trás dos benefícios e o prazo do acordo. Uma divisão que favoreça muito fortemente uma das partes acabará por desincentivar a outra parte a criar valor adicional.

Depois de passar pelas quatro primeiras etapas de nossa estrutura, a equipe de vendas deve estar bem preparada para enfrentar pedidos de preços mais baixos ou condições melhores, fazendo as compensações apropriadas entre preço e valor.

Acompanhar o desempenho real versus o valor projetado permite que sua empresa identifique e resolva problemas com antecedência e construa um banco de dados sólido para benchmarks.

Mas também precisa de estímulos para negociar essas compensações de maneira a garantir o melhor preço para sua empresa, que geralmente não é nem o maior possível nem tão baixo que ceda muito valor ao cliente.

Incentivos específicos podem incluir recompensas por negociar um preço dentro de uma faixa-alvo ou por aumentar o bolo de valor, ou recompensas inversamente proporcionais às taxas de desconto.

Isso marca uma mudança significativa para as empresas que treinaram e recompensaram seus vendedores para atingir metas de receita ou volume em vez de ter metas relacionadas a lucro ou preços.

A forma de pagamento também faz diferença, e os seus métodos e condições devem ser avaliados com antecedência. Digamos que um vendedor crie US$ 10 milhões em valor mutuamente validado para um cliente durante um período de dois anos.

Não importa o quão apreciadores sejam os compradores, poucos deles terão disposição ou mesmo alçada para fazer um pagamento único nesse valor. Os vendedores podem superar esses problemas com opções de financiamento ou com métricas de preço baseadas em consumo, resultados ou outros parâmetros.

Se propriedade do valor for tratada como coletiva em toda a organização, nenhuma função se sente responsável por isso, e cada uma aplica suas próprias definições e ferramentas.

O fechamento do negócio não marca o fim da transação, mas sim o início de uma nova fase do relacionamento. Acompanhar o desempenho real versus o valor projetado permite que sua empresa identifique e resolva problemas com antecedência e construa um banco de dados sólido para benchmarks.

Para garantir seu papel natural na validação contínua, por exemplo, a Michelin constrói seus modelos em conjunto com seus clientes, com base em uma visão e objetivos comuns.

Em nossa experiência, as empresas que implementam nosso processo de venda baseada em valor começam com duas iniciativas em paralelo. Primeiro, eles melhoram sua capacidade de demonstrar o que prometem. A quantificação rigorosa é a tarefa central por uma razão.

Ainda que nada mais seja feito, essa mudança vai melhorar os seus esforços de vendas. Pensar no que é relevante, quantificável e verificável garante que as transações tenham uma base robusta.

Em segundo lugar, é preciso designar um profissional para liderar as iniciativas de valor em tempo integral e que seja independente de vendas e marketing.

Os profissionais de marketing tendem a exagerar os benefícios menos tangíveis, como marca e experiência. Além de ser errado, isso abala a confiança dos vendedores e atrapalha a colaboração: os profissionais de marketing culpam a área de vendas por não conseguirem vender valor; já a equipe de vendas culpa o marketing por enviá-los para a batalha despreparados.

Talvez a tarefa mais importante do líder de valor, no entanto, seja alinhar a organização em uma definição compartilhada e respeitada de valor: como defini-lo, medi-lo e adaptá-lo para cada cliente.

Se propriedade do valor for tratada como coletiva em toda a organização, nenhuma função se sente responsável por isso, e cada uma aplica suas próprias definições e ferramentas.

A nomeação de um gestor independente, então, marca o primeiro movimento em direção ao estabelecimento de compromisso e entendimento, as duas camadas externas da estrutura.

O marketing e a comunicação apoiam o processo na promoção do entendimento, enquanto finanças e estratégia têm influência sobre o compromisso. O líder de valor também fornece um poderoso contrapeso ou uma dupla verificação das condições, representando os interesses do cliente à medida que sua empresa desenvolve seus planos para cada etapa do processo.

Talvez a tarefa mais importante do líder de valor, no entanto, seja alinhar a organização em uma definição compartilhada e respeitada de valor: como defini-lo, medi-lo e adaptá-lo para cada cliente.

Esse é o pré-requisito final para uma venda de valor bem-sucedida, porque esse é um termo que pode significar tudo e nada ao mesmo tempo. A atenção permanente ao problema ABC torna o valor um hábito e permite que os vendedores adaptem sua definição às demandas individuais de cada cliente.

As empresas que usarem nosso modelo como base para sua venda de valor também podem expandir seus mercados-alvo. Referimo-nos a isso como gerenciamento de contas-chave em escala. Uma definição padrão de valor, apoiada pelas ferramentas e mentalidade certas, permite que sua empresa defina e quantifique valor para qualquer cliente, mesmo os pequenos, e decida a melhor maneira de compartilhá-lo.