A maioria das organizações criou sólidos alicerces de governança com muralhas de proteção. Mas os tempos mudaram – e pedem um framework mais dinâmico para enfrentar novos desafios.
“A primeira revelação fulminante dessa crise inédita é que tudo o que parecia separado é inseparável.” (Edgar Morin)
Há alguns séculos, na Suécia, houve um navio chamado Vasa, cuja história pouca gente fora da Península Escandinava conhece. Lançado ao mar em 1628 para ser a estrela da frota do rei Gustavo Adolfo 2o no Báltico, o Vasa foi construído com o que havia de mais avançado e potente em sua época. Durante dois anos, mais de 400 artífices dedicaram-se a criar um navio imbatível, que, pronto, media 69 metros da proa à popa e pesava 1.200 toneladas. Os dois conveses abrigavam 64 canhões, e centenas de esculturas faziam do Vasa um castelo náutico.
No tão esperado dia da viagem inaugural, o porto fervilhava com a presença do rei, de membros da nobreza, diplomatas, construtores navais e uma multidão de espectadores. O mar estava calmo, tão calmo que, a princípio, os cidadãos que, do porto, viram o navio zarpar não entenderam bem o que estava acontecendo. Sob o impacto de uma rajada de vento, a bela embarcação tombou para a esquerda. Logo retomou o prumo, mas por pouco tempo: uma nova rajada inclinou-a novamente, desta vez deitando-a sobre as ondas. O naufrágio quase imediato ocorreu a 1.300 metros do porto de Estocolmo. O invencível Vasa foi sepultado a 32 metros de profundidade, carregando seus tesouros e a vida de 40 pessoas.
O que provocou tamanho fracasso? Conta-se que o rei, movido por ambição política e vaidade, exigiu que o Vasa tivesse equipamentos e adereços que comprometeriam sua estabilidade. Quando os construtores apontaram os riscos, o soberano os ignorou com tamanha fúria que ninguém mais ousou questioná-lo.
Alguma similaridade com o que vemos acontecer nas salas de comando de grandes empresas?
Diariamente, em minhas peregrinações e contatos com organizações, observo equívocos que evocam a trágica história do Vasa. São empresas edificadas e muito comprometidas com o que está acima da linha da água: hierarquia, estruturas, processos, controles, marketing. E pouco interessadas no “calado” que o mundo atual exige das grandes organizações para se manterem estáveis: a dimensão humana, que envolve propósito, ética, cultura, liderança e convivência. No oceano de turbulências do mundo moderno, são essas forças que possibilitarão às empresas se manter em movimento, em busca de prumo, sem afundar como o portentoso – e frágil – Vasa.
Essas reflexões me levaram a formular um conceito que considero vital para as organizações pós-modernas: “deep governance” (DG).
Esse framework deep governance é uma abordagem de apoio à governança. Aprecia o contexto em busca do equilíbrio dinâmico, isto é, da capacidade de ajustar continuamente variáveis internas que se adequem às mudanças no ambiente.
O conceito e a analogia têm a intenção de provocar reflexão e contribuir para que decisões lastreadas garantam às embarcações organizacionais, independentemente de seu tamanho, oscilar ao sabor das tempestades e voltar ao prumo.
O framework deep governance aprecia o contexto em busca do equilíbrio dinâmico (capacidade de ajustar continuamente variáveis internas que se adequem às mudanças no ambiente).
Vamos desdobrar como isso se daria na prática.
A maioria das organizações edificou sua governança seguindo a lógica da engenharia civil e da dominação: bons alicerces, muitos andares e muralhas de proteção. E assim se mantiveram nas últimas décadas, em uma postura predatória sobre o ecossistema, gerindo a dimensão pragmática e financeira dos negócios. Concretizar para perpetuar era a fórmula para o sucesso.
Mas a maré do mundo líquido chegou mudando tudo de forma tão intensa que as respostas conhecidas não se aplicam aos novos impasses. É como tentar flutuar sobre vigas de concreto. Os recursos, padrões, modelos mentais, comportamentos, a linguagem e as habilidades conhecidas não bastam, e é essencial rápida adaptação. As condições e a matéria-prima da realidade mudaram. Agarrar-se aos pilares das certezas conhecidas acelera o fracasso. Deep governance é parte do processo de adaptação e evolução.
A tecnologia nos enredou na interação exponencial, no acesso mais democrático ao conhecimento e na diversidade universal. Esse conjunto de transformações revoluciona relações de poder, exacerba o valor intangível, nos provoca com manipulação de algoritmos e, o mais desafiador, acaba com o senso de privacidade. Desde a virada do milênio, nosso mundo conhecido começou a fazer água e o que parecia sólido se liquefez no oceano dos big data.
O sociólogo e filósofo Zygmunt Bauman explica muito bem essa percepção de mundo diluído, com poucas bordas e esparsas ilhas que surgem e se dissipam em um átimo. Há uma extensa lista de empresas e setores rumo ao naufrágio por não se adaptarem ao novo contexto.
A mudança do entorno nos leva a rever e a atribuir novos significados a estruturas, processos e relações. Nossas concepções de família, trabalho, casamento, ação política, liderança, responsabilidade socioambiental são sacudidas continuamente e não há retorno. Mudar, o mundo sempre mudou, mas a experiência de agora é exacerbada e frenética. E irreversível.
A mudança do entorno nos leva a rever e a atribuir novos significados a estruturas, processos e relações.
Emergência climática, desigualdade e hiperconectividade são ondas transformadoras que passam arrastando apegos, certezas e previsões. As dinâmicas de poder que conhecemos foram criadas e sustentadas a partir do credo da superioridade humana e da estabilidade linear, centralizada e calculável, com paisagens que pareciam eternas, recursos infinitos e projeções cumpridas, ou maquiadas.
Um jeito de pensar e agir no mundo que não funciona mais e provoca enormes riscos. No entanto, nas reuniões de conselho, o cumprimento da agenda continua sendo superficial e com foco operacional e financeiro – a parte visível da embarcação. Pautas que continuam importantes, mas que não bastam.
A questão é complexa, mas do ponto de vista das corporações, tudo indica que as decisões que afetam nosso futuro estão nas mãos dos dez maiores grupos empresariais.
Considerando que esses grupos sigam boas práticas de governança, e que haja dez conselheiros por companhia – com muitos deles atuando em vários conselhos simultaneamente –, temos menos de uma centena de seres humanos – e suas condições humanas – decidindo o que aguarda as próximas gerações, nossos filhos, netos, bisnetos. É de se perguntar:
O framework deep governance busca equilíbrio em um cenário de transição civilizatória. Seus princípios sistêmicos podem ser aplicados em organizações, sociedades e indivíduos. É aberta e inclusiva. A essência da deep governance reside na compreensão de que quando o contexto é imprevisível, instável e volátil – ou seja, o que está fora de nós é incerto e fora do nosso controle –, o único lugar onde podemos buscar alguma estabilidade é “dentro”, na consciência e cultura, onde estão ancorados valores e crenças.
Governança não diz respeito apenas a tomar decisões, mas a criar e garantir condições para que essas decisões sejam implementadas. Entre o que o papel aceita e a ação, existem o incerto e o imponderável em interações com uma rede intricada de pessoas e relações. Já está comprovado o baixíssimo engajamento da força de trabalho no mundo. Temos evidências claras de que um considerável contingente da tripulação está pronto para desembarcar, sabotar ou promover um motim. Como sensibilizar o sistema para o risco dessa condição?
Para contribuir com o modelo de governança em transição, a deep governance aborda a dimensão humana em todo o processo de governança, incluindo três princípios:
Durante muito tempo as melhores práticas de governança prescreveram um conselho de administração integralmente comprometido com os interesses da organização e com a valorização do investimento e do patrimônio do acionista.
Líderes, negócios e culturas foram idealizados para a mesma finalidade. Os avanços não impediram que chegássemos a um limiar que já compromete a sobrevivência das organizações e, pior, o futuro das próximas gerações. As melhores práticas agora exigem ação regenerativa para o meio ambiente e a inclusão de todos os stakeholders. Um movimento muito mais complexo e desafiador.
Enquanto os mapas e as estruturas da governança formal reconhecem como seus agentes apenas os que desempenham papéis da alta liderança, deep governance assume que todas as pessoas estão em condição de identificar, gerar e prevenir riscos, tanto quanto para produzir e sustentar valor.
Em qualquer papel, alguém que conhece a importância de seu trabalho para um propósito maior e o realiza com ética, transparência e responsabilidade estará praticando a melhor governança e contribuindo para a geração de valor. O oposto também se aplica. Essencial, no entanto, é que o exemplo venha de cima.
Fórmulas de sucesso que aparentemente funcionaram por décadas estão se tornando grandes obstáculos à nossa evolução. A ideia do “sempre fizemos assim e deu certo” está muito presente, mas as respostas conhecidas não resolvem as novas perguntas que se impõem. O que seu avô fazia e seu pai sempre fez não é mais possível. O que a indústria tinha como padrão agora é proibido. “Justo na minha vez?” Pois é.
Já vivemos no mar revolto e a previsão indica turbulências à frente. Organizações pesadas e estruturadas como fortalezas precisam fazer convergir inteligência, precisão e tecnologia para se transformarem em embarcações. Terão de converter parte de sua carga externa e concreta em lastro de valor intangível, como cultura, integridade, convivência e confiança, se quiserem garantir condições básicas de sustentação em situações adversas.
Um grande impeditivo é ter no comando pessoas poderosas acostumadas a ver previsões se cumprirem e desejos serem atendidos. Contam com o apoio de uma rede de alta resistência ideológica e refração política: o mainstream.
O almirante do Vasa, Henrik Hybertsson, alertou o Rei Gustavo 2o sobre os riscos que o navio correria e foi silenciado. Ainda é assim. Sem a necessária independência para fazer perguntas desconfortáveis e preparo para conduzir conversas difíceis, líderes e empresas assumem riscos e desperdiçam grande potencial.
Seja por temerem o conflito e as represálias, seja por conveniências materiais e privilégios, abrem mão do poder e da responsabilidade sobre os impactos que geram. Profissionais colecionam frustrações por fracassos e a sociedade acumula tragédias anunciadas. A falta de segurança psicológica para partilhar percepções, temores e dúvidas é uma perigosa armadilha do mundo organizacional.
“Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.” H.L. Mencken
A dinâmica centrada na concretude dos negócios – principalmente quando não é analisada de forma superficial – produz dilemas limitantes. Ela nos faz acreditar que é preciso ter a resposta simplista; escolher entre curto prazo OU longo prazo, entre lucro OU preservação, entre o individual OU o coletivo. Navegar no oceano de incertezas pede visão mais ampla, flexibilidade, adaptação E inclusão: uma cultura de E.
Integrar e mediar traz uma perspectiva pendular, que inspira decisões mais conscientes e conciliadoras. Aquelas que contemplem o curto E o longo prazo. Que acreditem que lucro E propósito podem caminhar juntos. Que números E pessoas são a verdadeira equação para o sucesso. E que a combinação entre preservação E riqueza é a maneira mais inteligente de gerar valor.
A era do conhecimento se impôs sobre a era industrial, e estamos agora transitando para a era dos relacionamentos. Assim como o “OU” está na gênese do conflito, o “E” é o ponto de partida para a conciliação.
Tudo o que aprendemos com o enfoque material e objetivo é de grande valor para o que ainda faremos e é preciso buscar ajuste contínuo entre novas forças e variáveis. Permanecer fixo e obsessivo é o que resulta em extremismo, cegueira e erro.
Por isso, é imperativo que agentes de governança estudem e pratiquem princípios de visão sistêmica, ética e integridade como trilha de aprendizado. Importante tanto na formação das jovens lideranças como daqueles que vivem o momento de passar o bastão. Aliar maturidade E inovação é um inspirador desafio intergeracional.
Em suas sátiras, o poeta romano Juvenal utilizou essa frase para fazer provocações sobre o poder, a corrupção, a justiça e o controle social. Na essência da pergunta, Juvenal questionava quem poderia garantir a vigilância e o controle sobre aqueles que detêm o poder de vigiar, decidir e punir os demais.
Isso serve para indivíduos e colegiados. Ele alertava para a possibilidade de abusos e corrupção por parte daqueles encarregados da segurança ou da aplicação da lei, sugerindo que até mesmo quem é designado para vigiar pode se tornar transgressor. Já viram isso acontecer?
Se por um lado somos capazes de erigir impérios, compor sinfonias e nomear estrelas, nossa condição humana, emocional, enviesada e imperfeita pode nos levar ao erro, ao abuso e até mesmo ao crime.
Nos primeiros assentamentos humanos, a concepção de governança foi necessária para trazer alguma harmonia ao mediar conflitos e organizar a distribuição de recursos. Ainda cabe ao poder público evoluir para cumprir este papel.
No mundo corporativo, os mecanismos de governança foram essenciais para conquistas sociais, de tecnologia e dos negócios. Transparência e prestação de contas contribuem para que investidores tomem decisões informadas e para a queda no custo de capital das empresas. No entanto, não faltam exemplos, na esfera pública e privada, em que sofisticados mecanismos de controle foram utilizados para produzir fraudes e crimes. Evoquemos Juvenal.
Não faltam exemplos, na esfera pública e privada, em que sofisticados mecanismos de controle foram utilizados para produzir fraudes e crimes.
No dia ‘x’, na hora ‘h’, existe alguém – só ou em grupo – que vai selar um compromisso, uma lei, uma venda, outra nomeação. Aquela decisão que autoriza ou não a desativação de uma barragem. Alguns encontros para definir o investimento de bilhões em pesquisas para drogas que gerem dependência. Autorização para aplicação de pesticidas. Criação de vacinas salvadoras. A preservação ou não de um rio. A adulteração de um relatório de auditoria. A concessão de um benefício justo para aqueles que verdadeiramente precisam. Uma carta-renúncia. Cada ação expressa, para além de opiniões, valores profundos.
A deep governance se refere a essa dimensão. Quer acolher, nutrir e apoiar o vigia interno que atua a cada interação de poder. Não se limita ao que está fora, na organização, no sistema, no mercado, mas em nossas relações, como indivíduos e coletivos nas interações com o todo. Reconhecer nossa natureza humana como atributo e risco, em busca de discernimento.
Pense no seu dia a dia. Como são seus colegas? Que tipo de líder você tem encontrado? São pessoas lúcidas, preparadas e em equilíbrio para decidir em seus lugares de ação? São exemplos do que pregam? Participam de diálogos sobre temas sensíveis? Mudam de opinião? Valorizam também o intangível? Conseguem se adaptar?
Conheci muitos que são brilhantes em edificar fortalezas, mas não foram preparados para conduzir uma frota em mar aberto. Tudo bem, se a atitude for assumir a dúvida, buscar ajuda e investir em aprendizado. Mas como expor limitações em sistemas que não aceitam nada menos do que alta performance e crescimento contínuo? Como lidar com metas concretas em tempos líquidos? A resposta está nos índices de qualidade de vida e saúde mental das pessoas. E a deep governance tem tudo a ver com isso.
O Vasa poderia ser apenas mais um navio que naufragou e foi esquecido – não fosse seu resgate triunfal 300 anos depois. Um feito impressionante e desafiador, apoiado pelo rei Gustavo, agora 6o, que se envolveu pessoalmente e não economizou esforços nem recursos durante anos de trabalho meticuloso para trazer o Vasa das profundezas, em 1961.
Um dos aspectos mais impressionantes do resgate foi o estado de conservação do navio. Devido às condições únicas do ambiente em que o Vasa estava submerso – temperatura, salinidade da água, incidência de luz –, a maior parte da estrutura original e dos detalhes ornamentais permaneceram intactos. Tivesse ido para a guerra… O fracasso garantiu sua glória, um paradoxo.
Em 2015, quando estive diante do Vasa pela primeira vez, foi muito impactante. Depois de oito dias de cruzeiro pela costa da Noruega em direção ao Polo Norte, com direito a turbulências no Mar do Norte, muitas geleiras e sol da meia-noite, desembarcamos em Estocolmo.
Caminhando pela cidade linda e acolhedora chegamos, por acaso, ao museu Vasa, uma enorme construção com apenas três mastros aparentes. Ao entrar, fui imediatamente arrebatada pela mais bela relíquia náutica do mundo. Além do impacto visual, pela grandeza e maravilha, conhecer a história do Vasa provocou em mim muitas reflexões.
As lições do Vasa nos advertem que no mar importa mais o equilíbrio do que o tamanho, a vaidade e a ganância.
O que esse malogro teria para nos ensinar três séculos depois? Que mensagens traz da escuridão do mar para as mais 1,5 milhão de pessoas que o visitam todos os anos?
O Vasa é a representação clássica de um projeto ambicioso que fracassou por uma sequência de erros de projeto e tomada de decisão. Situações que podem estar se repetindo agora mesmo nos sistemas de governança, com consequências desconhecidas. As lições do Vasa nos advertem que no mar importa mais o equilíbrio do que o tamanho, a vaidade e a ganância. E que sem lastro e calado, melhor não zarpar.
O framework deep governance une-se ao esforço de sensibilizar os detentores do poder, seus sucessores e a sociedade como um todo para que decidam com foco no que de fato importa: a preservação da vida sobre a Terra.
Os fatos escancaram a urgência: o modelo de desenvolvimento que conhecemos chegou ao seu limite. A governança – baseada no diálogo, na ética e na responsabilidade – é a nossa última e mais poderosa instância para reduzir o caos. Bom lembrar que com ciclones, avalanches e tempestades não há negociação.
Está na hora de esclarecer e enfatizar que a governança vai muito além da prestação de contas, e que seus sistemas de controle são meios e não fins. Se houver coragem para transformar nossos modelos mentais, teremos a tecnologia como aliada e será possível investir em uma abordagem mais integral, ecológica e positiva na formação para a governança, sem abandonar ou desqualificar os avanços racionais até aqui. A ideia é atribuir novos significados a eles e enriquecê-los, contínua e mutuamente.
Deep governance, este framework tratado aqui, não é um destino. É escolha, preparo e atitude para não naufragar como o Vasa.
Referências bibliográficas:
A.D.M. da Silveira, “Governança Corporativa – O essencial para líderes – (Vinhedo-SP: Virtuous Company, 2020)
E. Laszlo, “Macrotransição – O desafio para o terceiro milênio” (São Paulo-SP: Axis Mundi Editora, 2001)
E. Morin , “Os sete saberes necessários à educação do futuro” (São Paulo-SP: Cortez Editora, 2018)
F. Hocker, “Vasa, A Swedish Warship” (Estocolmo – Suécia: Medströms Bokförlag, 2023)
P. Sukhdev, “Corporação 2020 – Como transformar as empresas para o mundo de amanhã” (São Paulo-SP: Editora Abril, 2014)
P.C. Ribeiro, “Lições do Titanic – Sobre Riscos e Crises” (São Paulo-SP: Reino Editorial, 2011)
R. Lemos, M.D. Felice, “A vida em rede” (Campinas-SP: Papirus 7 Mares, 2014)
S. Guerra, “A Caixa Preta da Governança – Para todos aqueles que precisam entender como o comportamento impacta as salas do conselho” (Rio de Janeiro-RJ: Best Business, 2017)
W. Bennis, D. Goleman, J. O’Toole, P. W. Biederman, “Transparência – Como criar uma Cultura de Valores Essenciais nas Organizações” (Rio de Janeiro-RJ: Elsivier, 2008
Crédito: ilustrações Amanda Gambale
