Como líderes de tecnologia em empresas de alto desempenho usam o tempo de trabalho

O papel dos líderes de tecnologia está mudando rapidamente. À medida que grandes empresas estabelecidas se tornam cada vez mais digitais, oferecendo produtos e serviços conectados e liderando ou participando de ecossistemas, seus líderes de tecnologia precisam equilibrar muitas demandas e oportunidades para gerenciar seu tempo. E como as tecnologias digitais se tornaram onipresentes nas empresas, essas demandas e oportunidades frequentemente extrapolam o papel tradicional de CIO.

Desde 2007, o MIT CISR tem pesquisado como os líderes de tecnologia gastam seu tempo e analisado como aqueles em empresas de alto desempenho diferem dos demais. Neste relatório, compartilhamos como as alocações de tempo dos líderes de tecnologia mudaram ao longo de quinze anos e analisamos as alocações de tempo dos líderes de tecnologia em empresas que lideram seus pares em métricas de sucesso. Para ilustrar as descobertas e lições aprendidas, Gail Evans, uma líder de tecnologia na Disney Experiences, descreve como ela aloca seu tempo.

Como os Líderes de Tecnologia Alocam Seu Tempo

Perguntamos aos líderes de tecnologia como eles gastaram seu tempo em 2007, 2016 e 2022. Em 2007 e 2016, a maioria dos líderes de tecnologia tinha o título de Chief Information Officer (CIO). No entanto, em 2022, um número crescente de líderes de tecnologia possuía variações desse título, então ampliamos a pesquisa para incluir os papéis de Chief Technology Officer (CTO) e Chief Digital Officer (CDO), além de CIO. Nesta pesquisa, identificamos quatro funções para os líderes de tecnologia que competem por atenção:

• Gerenciar sua própria função de tecnologia
• Colaborar com colegas de negócios
• Gerenciar uma capacidade empresarial complementar
• Trabalhar com clientes externos ou parceiros de canal

Nas descrições a seguir, o percentual associado a cada função representa a alocação média de tempo dos líderes de tecnologia no final de 2022.

Mudanças na alocação de tempo dos líderes de tecnologia, 2007—2016—2022

Legenda

• Vermelho: gerenciar sua própria função de tecnologia
• Laranja: colaborar com colegas de negócios
• Azul marinho: gerenciar uma capacidade empresarial complementar
• Azul céu: trabalhar com clientes externos ou parceiros de canal

Fonte: 2007 pesquisa “MIT CIO”, N=1508; 2016 Harvey Nash pesquisa “CIO” , N=553; 2022 MIT CISR pesquisa “Executive Time”, N=434 (CIO, CDO, CTO=95)

Gerenciar sua própria função de tecnologia: 41%

A base e principal fonte de credibilidade e confiança para qualquer líder de tecnologia é gerir de forma eficaz e profissional sua própria função de tecnologia. Esse papel inclui liderar a função de tecnologia, supervisionar orçamentos, segurança e conformidade, além de realizar uma infinidade de outras tarefas.

O tempo que os líderes de tecnologia dedicam à gestão de sua função é influenciado por muitos fatores, como o estado da unidade de tecnologia quando assumiram o cargo, a estratégia de negócios e as ambições digitais da empresa, e a maturidade dos ativos e plataformas da empresa. Ao longo dos quinze anos em que estudamos o tempo dos líderes de tecnologia, vimos uma pequena redução no percentual de tempo que o líder médio de tecnologia dedica a essa função.

Colaborar com colegas de negócios: 23%

Esse papel se concentra nas atividades do líder de tecnologia como um executivo sênior da empresa. O líder de tecnologia trabalha com colegas fora de sua responsabilidade principal em áreas como estratégia, competências, inovação e fusões. Além disso, uma parte essencial desse papel é aumentar a alfabetização digital dos colegas de negócios e explicar as possibilidades em um mundo digital e habilitado por IA. Ao longo do tempo, vimos uma redução significativa no tempo que os líderes de tecnologia gastam nessa função — em 2007, representava 36% do tempo deles — provavelmente porque a familiaridade digital dos seus colegas não voltados à tecnologia aumentou constantemente.

Gerenciar uma capacidade empresarial complementar: 19%

Um papel cada vez mais importante de um líder de tecnologia é também administrar uma capacidade empresarial que complementa a responsabilidade principal. Essas capacidades ajudam a capturar valor da tecnologia, melhorando as operações, a cultura e as ofertas da organização aos clientes. Exemplos de capacidades complementares incluem gestão de risco, serviços de dados, serviços compartilhados, inovação digital e gestão ambiental, social e de governança (ESG). Ao longo do tempo, vimos um aumento dramático no percentual de tempo que os líderes de tecnologia dedicam a essa função, quase dobrando desde 2007.

Trabalhar com clientes externos ou parceiros de canal: 17%

À medida que as empresas se tornaram mais digitalmente conectadas com seus clientes e parceiros de canal, a quantidade de tempo que os líderes de tecnologia gastam nessa função está aumentando. O líder de tecnologia trabalha com clientes ou parceiros externos para vender, conectar e fornecer serviços, tornando a empresa mais bem-sucedida ao fortalecer o relacionamento com o cliente. O tempo gasto nessa função também é crucial para permitir a inovação da empresa, pois informa uma compreensão das necessidades dos clientes, agora e no futuro. Ao longo do tempo, vimos um aumento de 70% no tempo que o líder de tecnologia médio dedica a essa função.

A Alocação de Tempo de Gail Evans, da Disney

Gail Evans é vice-presidente executiva, diretora digital e de tecnologia da Disney Experiences, um dos três segmentos de negócios da The Walt Disney Company. O segmento Disney Experiences traz a magia das poderosas marcas e franquias da Disney para o dia a dia de famílias e fãs ao redor do mundo.

Em seu papel, Evans supervisiona o desenvolvimento e a implementação de estratégias digitais e de tecnologia em todos os negócios do segmento em todo o mundo. Ela lidera uma equipe global multidisciplinar de profissionais de digital, tecnologia, produto, dados e operações que integram o digital e o físico para ampliar a narrativa ilimitada da Disney, central na estratégia de crescimento e experiência do hóspede do segmento.

Disney Experiences é guiado pela inovação, criatividade, compromisso com a experiência do cliente e engajamento dos funcionários. Evans reflete: “Meus dias nunca são entediantes; eles estão sempre cheios de oportunidades. Nós dizemos em minha equipe: ‘Na Experiences, nós alimentamos a magia’.”

Gerenciando sua própria função de tecnologia: 20%

Evans descreve a gestão da função de tecnologia como algo fundamental. Ela reflete: “A função de tecnologia é algo pelo qual sou muito apaixonada. Existem tantas oportunidades a serem exploradas, como estabelecer modelos ágeis, revisões de portfólios e serviços centrais de tecnologia.” A função de tecnologia precisa operar com máxima eficiência para que Evans possa dedicar tempo a outras atividades, por isso ela construiu uma excelente equipe para cuidar das operações diárias.

Colaborando com colegas de negócios: 30%

Para ganhar a confiança dos presidentes de negócios de que Evans é uma líder que pensa sobre seus negócios e não promove tecnologia apenas por si só, suas colaborações com eles se concentram em como a tecnologia pode impulsionar o crescimento dos negócios. O papel inclui co-criação com eles, ouvir e encontrar maneiras de ajudar a alcançar seus objetivos, além de mantê-los informados sobre futuras oportunidades de aproveitar a tecnologia que talvez eles ainda não tenham percebido. Novos produtos, serviços e modelos de negócios surgem dessas conversas.

Gerenciando capacidades empresariais: 35%

O objetivo deste papel é criar uma experiência completa para o hóspede, que seja simples, envolvente e integrada ao ecossistema. Isso levou anteriormente ao design inovador da MagicBand+, uma pulseira RFID que melhorou a experiência dos visitantes da Disney, proporcionando uma maneira fácil de acessar muitos dos serviços da Disney digitalmente, como compras nos parques, abertura da porta do quarto de hotel e até novas formas de contar histórias e entretenimento.

Evans está trazendo a próxima fase de aprimoramento do ecossistema digital ao implementar a inovação aberta, para que não seja apenas a equipe de inovação a inovar, mas sim o trabalho de todos. Para implementar esse conceito de inovação aberta, a equipe de Evans desenvolveu um programa chamado “inovação como serviço”, que consiste em um conjunto de módulos inovadores. Esses módulos incluem hackathons e ideathons, design thinking criativo e um laboratório de teste e aprendizado, onde sua equipe pode criar protótipos clicáveis para testar propostas de valor em várias inovações. Evans explica: “[Inovação como serviço] é uma mentalidade, é uma capacidade, tem sido super popular e continua a entregar ótimos resultados.”

Trabalhando com clientes externos e parceiros de canal: 15%

Walt Disney uma vez disse: “Neste negócio volátil, não podemos nos dar ao luxo de descansar sobre os louros, nem mesmo de fazer uma pausa para retrospectiva. Os tempos e as condições mudam tão rapidamente que devemos manter nosso objetivo constantemente focado no futuro.”

Seguindo essa tradição, Evans acredita firmemente que uma empresa nunca deve se acomodar, e ela continua a cultivar relacionamentos externos existentes, pois eles melhoram a produtividade, fornecem oportunidades de aprendizado e criam novos modelos de negócios. No primeiro mês, ela se reuniu com os principais parceiros externos da Disney para perguntar: “Que valor você acha que tem e que não estamos aproveitando? Como podemos cocriar valor para o cliente juntos? Como podemos inovar juntos?”

As oportunidades na alocação de tempo

PARA UM LÍDER DE TECNOLOGIA QUE ESTEJA LENDO ESTE RELATÓRIO, esta é uma ótima oportunidade para refletir sobre como você gasta seu tempo hoje e como isso deve mudar nos próximos doze meses. Uma técnica eficaz é codificar por cores sua agenda de acordo com os quatro papéis e depois analisar as alocações.

Fizemos isso com o CIO de uma grande empresa de tecnologia. Após colorir sua agenda, o líder de tecnologia se reuniu com sua equipe para discutir se aquele era o padrão correto de alocações e o que deveria ser mudado. Ele definiu novas metas de alocação de tempo e, trabalhando com sua equipe, gerenciou proativamente sua agenda para atingir essas metas. A cada três meses, ele e sua equipe ajustavam o processo, o que levou a grandes mudanças, incluindo passar mais tempo com clientes externos.

E você? Como você deve gastar seu tempo — talvez seu recurso mais precioso?