Segurança psicológica, a base do alto desempenho

A segurança psicológica é um dos principais fatores para equipes alcançarem um alto desempenho. Isso tem sido uma questão fundamental em organizações conscientes que aplicam os fundamentos do capitalismo consciente, de forma intuitiva ou premeditada.

É sabido que, nesta época de Covid-19, os dois temas, segurança psicológica e alto desempenho, ganharam ainda mais destaque na agenda da liderança.

Então, diante da grande incerteza de como o mundo será depois do vírus, e em vez de esperar que tudo volte ao “normal”, precisamos começar a trabalhar para um “melhor normal”, pois o normal anterior foi que nos trouxe à situação que estamos vivendo.

Essa situação de incerteza constante e evidente nos coloca a necessidade de fortalecer esse espaço de segurança psicológica, um componente muitas vezes esquecido pelas organizações, mas muito presente naquelas que seguem os fundamentos do capitalismo consciente.

A segurança psicológica permite acessar mais informações, mais conhecimento, gerar engajamento e compromisso, e com isso melhorar o processo de tomada de decisão. Abre oportunidade de alcançar níveis de desempenho extraordinários através da participação e contribuição de todos.

O Aristóteles do Google

Vamos entender de onde vem essa ideia. O Google, alguns anos atrás, fez uma pesquisa com a intenção de identificar o que fazia com que um projeto ou uma equipe tivesse desempenho extraordinário. O projeto foi batizado de Aristóteles.

A iniciativa focou na eficiência das equipes, e abarcou todas as áreas da empresa para tentar verificar a diferença entre equipes de baixo desempenho e de alto desempenho.

Entende-se que a liderança é muito importante, mas as equipes também são. Sem equipe não existe o líder. Um jogador não ganha o jogo, assim nas empresas uma pessoa não faz o trabalho todo sozinho.

No projeto Aristóteles, do Google, várias hipóteses foram levantadas, entre elas:

• A distribuição em diferentes localidades das equipes afetava a sua performance.

• Todos os “astros” de cada equipe formariam uma nova equipe de excelência.

• As equipes com vidas sociais muito próximas têm alto desempenho profissional.

• Grupos diversos alcançam um alto desempenho.

Todas as proposições foram erradas. Foi observado cinco fatores constantes nas equipes de alto desempenho. O número 1 foi a segurança psicológica. Algo surpreendente.

Outros elementos foram mais previsíveis: fiabilidade (a confiança na capacidade dos membros da equipe), clareza (objetivos, prazos e tarefas bem definidos), significado (alinhamento de valores) e impacto (faz a diferença fazer o projeto).

Sem máscaras

Voltando à segurança psicológica, é preciso entender quando o ambiente de trabalho permite que as pessoas sejam elas mesmas, sem precisarem usar máscaras. A autenticidade autorizada faz com que se sintam mais seguras em contribuir. Há autenticidade nas relações e nas dinâmicas em torno de projetos.

O que acontece é que as pessoas se sentem mais seguras para correr riscos pessoais, para se expor e para se colocar em situações e conversas difíceis. O medo de sofrer consequências é reduzido e, então, novas e diferentes perspectivas passam a ser compartilhadas, o que fomenta a criatividade e a inovação. Como em um círculo virtuoso, a manifestação de ideias atrai mais ideias. Isso é bem importante para que as equipes tenham alto desempenho.

Já em ambientes onde prevalece a hierarquia e as contribuições são apenas o que é “aceitável”, cria-se uma cultura de seguidores sem criatividade, esperando por ordens e direção para seguir.

Sua cultura é pró debate?

Feedback e engajamento em conflitos construtivos são outro elemento de promoção de uma segurança psicológica. Existe um mito que equipes de alto desempenho não tem conflitos. Isso é errado.

Equipes de alto desempenho sabem como lidar com ideias divergentes sem que seja visto como um conflito pessoal. As disparidades, nesses casos, estão localizadas no campo da diferença de ideias ou propostas.

Conflitos permites exploram novas dimensões de uma situação, algo que não ocorre em situações de concordância todo o tempo. Debates saudáveis surgem de divergências, com acesso a todas as opiniões, uma equipe pode tomar decisões mais inteligentes sem que as pessoas envolvidas no conflito se sintam atacadas. Isso permite que se construa um ambiente de consciência e boa vontade.

Precisamos partir do princípio de que temos a mesma intenção, resolver algo, melhorar uma questão, contribuir.

As zonas de segurança psicológica

O grande desafio para estabelecer esse ambiente de segurança psicológica, somos nós mesmos. Nosso cérebro dificulta isso. Somos viciados em segurança. Desde que o ser humano foi identificado no planeta Terra, sempre viveu cercado de muitos perigos e predadores.

Essa herança evolutiva está codificada em nosso organismo de forma estrutural. A amígdala, que é parte do nosso cérebro, está sempre atento aos perigos a nossa volta para nos manter sempre alertas e vivos. Isso significa que o nosso cérebro responde da mesma forma aos perigos físicos e aos psicológicos.

Quando entramos em uma sala de reunião, ou em um grupo de trabalho, o nível de segurança psicológica sempre será baixo, pois se trata de uma situação nova e estaremos em alerta. Ninguém sai voluntariando ideias, pois o risco de o ponto de vista não ser bom (em termos de julgamento) pode nos colocar em risco (mesmo que fraco). Isso faz, naturalmente, com que tenhamos equipes de baixo desempenho.

Para que uma equipe crie esse espaço de segurança psicológica, compartilhe ideias conhecimento e informação, é necessário revisar os elementos compartilhados anteriormente. Se os participantes não compartilham, expõe ideias ou dados e conhecimento, a equipe fica limitada, as decisões prejudicadas e com isso o desempenho também.

Quer ver um teste simples e rápido para avaliar o nível de segurança psicológica que qualquer equipe de trabalho? Observe quem é o primeiro a falar e o último.

Nas equipes em que o o indivíduo da mais alta posição hierárquica o primeiro a falar na maioria das vezes, cria-se um grupo de seguidores “sim, senhor(a)”. Ele estabelece a direção da conversa e o resultado a ser desejado desejado.

Já nas equipes em que o indivíduo de mais alta posição hierárquica é o último a falar, isso fomenta a criação de um espaço de segurança psicológica. Afinal, quando fala, ele conecta as ideias dos participantes, completa, pergunta para entender os pontos de vista etc.

Transparência, vulnerabilidade e engajamento

Alguns outros pontos que podem ajudar a criar esse ambiente de segurança psicológica é mostrar vulnerabilidade. Ser sincero e saber quando admitir erros, expressar emoções autenticas, mostrar humildade em relação as próprias limitações e compartilhar desafios pessoais demonstram vulnerabilidade. Somos humanos e precisamos reconhecer isso em nós mesmos e nos outros.

Procure entender pontos de vista diferentes do seu, em vez de ficar só defendendo sua posição. Faça mais perguntas para aumentar seu conhecimento sobre algo, nunca para desdenhar uma ideia. Essa abordagem vai incentivar que novas perspectivas sejam trazidaspara a conversa. Pergunte aos outros sobre outras perspectivas, ou algo que você talvez não esteja percebendo.

E, por, fim esteja presente. Num trabalho em equipe, não fique anotando coisas no computador, celular ou tablet; a impressão que fica é que você está fazendo outra coisa. Tente anotar as ideias no papel. Explicite seu engajamento. Organizações conscientes têm uma cultura responsável, mas ainda dependem do exemplo de seus líderes. Podemos concluir que esse processo começa pela liderança.

Você não precisa fazer isso sozinho. Há programas, como os da CBJourney, que trabalham no desenvolvimento de lideranças e no estabelecimento de culturas responsáveis com base no propósito organizacional e nos relacionamentos com os stakeholders.

Você está preparado para essa jornada?

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