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Liderança

Quando a IA vira a autora da estratégia, o executivo vira espectador

Ao terceirizar o raciocínio para algoritmos, executivos correm o risco de atrofiar a percepção de contexto e a coragem necessária para decidir onde os dados não alcançam.

Ulisses Zamboni

27 de abril de 2026

10 min de leitura

A tecnologia sempre prometeu ampliar a capacidade estratégica dos executivos. Mas, paradoxalmente, o que tenho observado é o oposto: uma erosão silenciosa do pensamento estratégico.

No marketing, o fenômeno não surgiu agora. Começou com a ascensão das mídias programáticas, evoluiu com a obsessão por funis de conversão em CRM, ganhou corpo na jornada com “cookies” e, mais recentemente, as máquinas de varredura de dados lendo centenas de milhões de dados no social listening que entregam o pacote pronto, embalado em IA, para o marqueteiro decidir somente a última milha. 

Sinto que o que antes era suporte, passou a ser substituição. 

Se, por um lado, houve um alívio operacional – menos esforço manual, mais automação – por outro, abriu-se um vácuo perigoso: o território da estratégia começou a ser ocupado pelas próprias máquinas. Não apenas como ferramenta, mas como origem do raciocínio.

Tenho visto profissionais – especialmente millennials e os primeiros Gen Z em posições de liderança desaprenderem a “dominar o touro pelo chifre”. Quando questionados sobre decisões estratégicas, suas respostas frequentemente não partem de uma leitura própria do contexto, mas de recomendações mediadas por IA. A intuição cede lugar ao output. 

A famosa “barriga no balcão” já foi substituída pelo “dedo no teclado”. 

O problema é que estratégia não é sobre o passado, mas sobre a tensão do presente somada à projeção de futuro.

Executivos que delegam excessivamente à máquina começam a perder o pulso da realidade. E esse sintoma tem uma consequência clara: a revalorização das áreas comerciais que estão 24×7 nas ruas. Não por acaso, o “street smart” volta ao centro e volta a ser relevante. 

É o profissional que está na rua, em contato com clientes, objeções, contexto vivo – aquele que consegue olhar para uma estratégia e perguntar: isso para de pé no mundo real?

O marketing, ao se afastar dessa fricção, corre o risco de se tornar elegante, sofisticado e… irrelevante. 

Pode soar duro. Talvez até desconfortável. Mas é um alerta necessário: a máquina pode reproduzir com perfeição a lógica estratégica – frameworks, benchmarks, correlações – mas não experiência no mundo. E sem experiência, não há julgamento.

O velho ditado dizia: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Talvez seja hora de atualizá-lo: “A IA come a estratégia no café da manhã – quando ninguém está prestando atenção.”

A Ilusão da Sofisticação, Autoengano e Coragem

Em um primeiro olhar, isso parece eficiência: menos tempo debatendo caminhos, mais tempo executando um plano que “faz sentido” nos dados. 

Mas há um custo escondido nessa aparente perfeição. Quando diferentes empresas usam os mesmos modelos, treinados nas mesmas referências e calibrados pelas mesmas métricas, o pensamento estratégico começa a convergir. 

As respostas ficam cada vez mais polidas, mas cada vez menos singulares. No limite, o que chamamos de estratégia vira uma espécie de “média de mercado” automatizada, exatamente o oposto do que deveria diferenciar um negócio. Uma espécie de padronização invisível. 

E, a partir daí, nasce uma nova questão: quem é o autor da estratégia? O executivo ou o modelo? 

O efeito colateral que tem servido como catalisador para adoção de “estratégias de máquina” é a diluição de responsabilidade do executivo para decisões corajosas. Me faz lembrar o início dos anos 2000 em que consultorias renomadas como McKinsey e BCG eram contratadas a preço de ouro para serem advisors numa espécie de compartilhamento de responsabilidades nas decisões estratégicas de perpetuidade das empresas. 

Estamos começando a viver uma crise de autoria. Lembro que estratégia sem autoria vira consenso. E consenso raramente lidera mercado. Pior, a diluição de responsabilidade sobre uma estratégia gera decisões menos corajosas. 

Acho que se faz necessário repetir que a IA é, por definição, treinada no passado. E onde fica a inovação se ela exige fricção com a realidade? 

O perigo da estratégia sintética.

É claro que me coloco numa posição arriscada – retrógrada até – de contraponto à tecnologia na esfera estratégica, mas não se trata de ser saudosista e voltar ao pré-digital, nem demonizar a tecnologia. O movimento que se anuncia é mais sutil: é o retorno do híbrido estratégico. 

Não é rejeitar a IA na estratégia, mas reposicionar seu papel no jogo: ela deixa de ser a autora da estratégia para assumir o lugar de verdadeira enabler estratégica. 

Um paralelo imediato que faço sobre a transferência da responsabilidade estratégica para as máquinas é o efeito da computação e da digitalização sobre a Gen Alpha: uma geração que, em muitos aspectos, parece menos cognitivamente desafiada do que as anteriores.

Um dos principais neurocientistas/neurologistas depôs em audiência recente (Janeiro deste ano) no Senado dos Estados Unidos sobre cognição infantil foi o Dr. Jared Cooney Horvath, especialista em neurociência da aprendizagem e diretor da LME Global. 

Ele argumenta que, pela primeira vez desde o final do século XIX, uma geração (Gen Z) estaria sub-performando seus pais em indicadores cognitivos como memória, atenção, função executiva e até QI, apontando a explosão de telas e tecnologia digital no cotidiano e nas escolas a partir de 2010 como ponto de inflexão.

Em outras palavras, quando terceirizamos demais a experiência para a tela, roubamos da criança a fricção necessária para formar conexões neurais mais robustas; quando terceirizamos demais a estratégia para a IA, roubamos do executivo a fricção necessária para formar pensamento estratégico maduro. 

A consequência é parecida: menos tolerância à ambiguidade, menos capacidade de sustentar dúvidas complexas, mais dependência de respostas prontas. 

A mente vai se acostumando a consumir sínteses alheias, a do algoritmo, do modelo, do dashboard, ao invés de construir a própria leitura de mundo. E, com o tempo, não é que o executivo fique ‘menos inteligente’, mas ele fica menos treinado para o tipo de inteligência que a estratégia exige: aquela que combina intuição, contexto e coragem para decidir mesmo quando não há dado suficiente.

Essa é apenas uma reflexão sobre competência estratégica.

Vamos combinar que podemos cortar o mal pela raiz. 

A IA precisa voltar para o lugar de onde nunca deveria ter saído: o de co-piloto analítico, não de autor estratégico. Ela é excepcional em mapear padrões, testar cenários, revelar correlações invisíveis a olho nu. Mas, quem escolhe o caminho e quem define as tensões e banca o risco, continua sendo o humano.

Ainda no paralelo de aprendizado infantil, a Suécia – reconhecendo a perda cognitiva de suas crianças, tem gastado milhões de dólares em reverter o aprendizado digital para o aprendizado nos livros tradicionais. 

“Traditional Learning” é a máxima do governo Suéco nas escolas fundamentais suecas desde 2024, voltando a usar cartilhas para professores e livros de texto para folhear. Vamos lembrar que a Suécia tem sido uma frontrunner de tecnologia há 20 anos. E, mesmo assim,  reconheceu isso.

Ela implementou leis que evitam expor as crianças à tecnologia; está investindo 200 milhões de dólares para garantir essa reversão. Um novo currículo escolar foi projetado para forçar o aprendizado 100% analógico até 2028. E é interessante que isso tudo foi antes da onda massiva de IA. 

É claro que a cognição infantil na Suécia decaiu por uma complexidade de fatores, mas o fundamental está no ensino. Enquanto isso, os Estados Unidos estão em rota oposta. Somente em 2024, os Estados Unidos gastou US$ 30 bi em laptops, tablets e tecnologia nas escolas.

A nova vantagem competitiva não estará nas empresas que mais automatizam, mas nas que melhor discriminam. Não vence quem perguntar mais vezes para a máquina, mas quem souber quando ignorá-la. 

Em um ambiente onde todos terão acesso a modelos cada vez mais sofisticados, o diferencial não será o algoritmo, e sim a capacidade humana de dizer: “Isso faz sentido nos dados, mas não faz sentido no mundo.”

No fim, talvez a questão não seja se a IA vai “comer a estratégia no café da manhã”, mas quem estará sentado à mesa com ela. Se for apenas a máquina, teremos um futuro eficiente e mediano – para não dizer medíocre. 

Se for um executivo que mantém a barriga, ainda que metafórica, no balcão, a estratégia segue viva. E a tecnologia volta a ocupar o lugar que lhe cabe: não de oráculo, mas de instrumento a serviço de uma visão que nenhuma máquina é capaz de ter por nós.