Quer inovar digitalmente? Repense a governança

Quando a empresa BASF lançou o laboratório Onono em São Paulo, sua missão era acelerar a inovação por meio da rápida colaboração com parceiros locais e startups. Mas o seu diretor, Antonio Lacerda, viu-se diante de um obstáculo proveniente da governança corporativa: foi informado de que seu laboratório teria que seguir as mesmas normas corporativas de segurança aplicadas à infraestrutura de nuvem da BASF para os dados dessas parcerias, o que tornaria impossíveis as parcerias rápidas e ágeis com startups. Lacerda adiou o lançamento até conseguir, com investimento significativo de capital político, uma exceção: uma “caixa” separada de dados para sua equipe, com permissão especial para compartilhar esses dados por meio de APIs com novos parceiros.

A experiência de Lacerda, e de tantos patrocinadores da inovação, aponta para um problema fundamental para a transformação digital: nas grandes empresas, as equipes de inovação são obrigadas a lutar por adaptações de regras que contradizem sua própria função de mudança. Mas a inovação não acontecerá em escala enquanto depender de exceções ad hoc aprovadas pelo topo da organização. Em vez disso, devemos repensar nossa abordagem de governança e projetar novas práticas de gestão para a inovação na velocidade do digital.

Criar processos passíveis de repetição para inovação é essencial para o crescimento na era digital, mas é incrivelmente difícil. Em muitas organizações, novas empreitadas recebem luz verde de um único patrocinador executivo. Uma vez iniciados, os empreendimentos se movem lentamente, gerenciados por equipes que ficam em blocos tradicionais. A alocação de recursos também é lenta, já que os projetos, ainda que promissores, chegam a esperar semanas ou meses pela próxima rodada de aprovações. Como cada projeto é apoiado por um executivo influente, ninguém quer encerrá-lo, mesmo que indique pouco retorno.

Enquanto isso, a aversão ao risco leva as empresas a financiar apenas as possibilidades de baixo custo – melhorias incrementais no que já fazem e que trazem um ROI garantido e rápido. Esse caminho nunca levará à transformação. Em vez disso, é preciso uma governança que abrace a incerteza e apoie o crescimento dentro e fora desse núcleo (veja o quadro abaixo).

Como a governança ajuda ou atrapalha a inovação

A transformação digital exige que a governança seja cuidadosamente estabelecida para cobrir várias questões. A primeira é gestão: quem aprova novos projetos? A quem se reportam? E quem decide quando suspendê-los? O próximo é o financiamento: como você alocará recursos em um portfólio de iniciativas de forma a maximizar as oportunidades de sucesso? Pessoas são igualmente críticas: quem irá tocar as propostas, dentro ou fora da organização? Como formar equipes com a combinação certa de habilidades? A governança também deve incluir as métricas: como medir o progresso de novos empreendimentos? E, sem dúvida, como ter a disciplina para fechar empreitadas de tempos em tempos, algo tão frequentemente negligenciado em grandes empresas?

Neste artigo, discutiremos como estruturar modelos de governança para impulsionar a inovação digital em qualquer organização, concentrando-nos em dois temas críticos: as pessoas envolvidas na construção de novos empreendimentos e aqueles que supervisionam e avaliam seu trabalho. Vamos nos aprofundar nas principais questões de governança para gerenciar o crescimento em escala, incluindo como as equipes de risco e os conselhos de supervisão trabalham juntos. E vamos explorar como gerenciar as decisões em andamento para dar luz verde a novas ideias, conceder financiamento adicional àquelas que merecem e fechar outras para liberar recursos.

Monte as equipes para impulsionar a inovação

Décadas de experiência nos mostraram que, seja em empresas estabelecidas ou pequenas startups, um novo crescimento significativo sempre começa em um só lugar: equipes pequenas, efetivamente capacitadas. Essas equipes realizam experimentações de maneira rápida e constante, algo que está no centro de todas as abordagens modernas de inovação, seja ágil, design thinking, lean startup ou gerenciamento de produtos. O trabalho de toda equipe de inovação é pegar uma proposta de novo empreendimento e testar rapidamente cada aspecto do modelo de negócio para validar o que vai ou não funcionar no mercado.

Dentro de qualquer empresa constituída, as regras que se aplicam às equipes de inovação são determinantes de seu sucesso. Muitos estarão familiarizados com a ideia de pequenas equipes multifuncionais. Mas tamanho e composição são apenas parte do que importa para o sucesso da equipe. Ao estudar a inovação em nativos digitais, como Amazon e Google, e transformadores digitais, como Walmart e Mastercard, identifiquei cinco pilares essenciais da governança da equipe. Grandes equipes de inovação são:

Pequenas – pesquisas mostram que equipes pequenas se comunicam, coordenam e tomam decisões muito mais rápido que as grandes. Equipes pequenas são fundamentais para métodos ágeis, que usam um ritmo de arrancadas curtas na quais cada uma entrega uma nova etapa, testa, aprende e ajusta prioridades. Na Amazon, as equipes de inovação são chamadas de equipes de duas pizzas porque estas devem ser suficientes para alimentá-las (máximo de oito pessoas).

Multifuncionais – as melhores equipes de inovação têm componentes de variadas áreas funcionais (por exemplo, marketing, engenharia e design). O objetivo é dotá-las de todas as habilidades essenciais necessárias para fazer seu trabalho. Em vez de aguardar o conhecimento de outra área para dar o próximo passo, uma equipe multifuncional é capaz de avançar inteiramente por conta própria.

Dedicação integral – as melhores equipes de inovação têm todos os membros dedicados em tempo integral ao seu trabalho. Ao menos o líder dessa equipe deve ter essa dedicação integral, sendo sua única atividade.

Autonomia – equipes bem-sucedidas em inovação têm alçadas claras de decisão para trabalhar. Eles não devem precisar obter aprovação em seu trabalho de ninguém de fora da equipe, seja no design do produto, quais testes executar em seguida ou quais clientes seguir. A autonomia também significa que não há vedações à contratação de recursos de fora da empresa.

Responsabilidade – autonomia só é possível se a equipe também for claramente responsável pelos resultados de seu trabalho. Aqui, a boa governança exige uma definição clara de sucesso, que é definida em termos de resultados, não de etapas cumpridas. Essa definição pode incluir métricas quantitativas, bem como princípios qualitativos, e deve ser acordada com a liderança antes do início do trabalho da equipe. A prestação de contas efetiva também requer transparência: a qualquer momento, os resultados da equipe devem ser visíveis para qualquer pessoa dentro ou fora da equipe. Cada execução de teste, cada MVP construído e cada métrica rastreada devem estar visíveis para qualquer pessoa na empresa.

Estabeleça supervisão com conselhos de crescimento

Os parceiros mais fundamentais de uma equipe de inovação são os gestores que alocarão fundos e supervisionarão e apoiarão seu trabalho. Na minha visão, o melhor patrocinador da inovação corporativa é o conselho. No modelo de conselho, um pequeno grupo se reúne regularmente e delibera para decidir se irá apoiar as possíveis ideias, o que é muito parecido com um grupo de investidores de capital de risco ouvindo propostas de startups. Um conselho de inovação dará apoio a várias equipes trabalhando em paralelo.

Essa abordagem contrasta com o que encontrei com frequência: organizações em que novos empreendimentos são aprovados por um único patrocinador. Nessas empresas, um ou mais executivos podem usar sua influência dentro da organização para patrocinar um novo empreendimento digital que considerem estrategicamente importante e promissor. Esse modelo é inerentemente ad hoc, com decisões baseadas nos instintos e julgamentos de diferentes indivíduos. E uma vez que um patrocinador coloca seu nome e reputação por trás de um projeto, é muito difícil que ele o deixe morrer, não importa o que o mercado mostre sobre suas perspectivas. Por outro lado, o modelo de conselho, com sua maior diversidade e imparcialidade na tomada de decisões, é inerentemente melhor para gerenciar a inovação em escala.

Conselhos de inovação corporativa eficazes (também chamados conselhos de crescimento ou de risco) não devem ter mais de oito membros e devem incluir pessoas com experiência e conhecimento do mercado. Um conselho deve ser capaz de desafiar os rumos tradicionais da empresa, defender uma visão de longo prazo e trazer ideias de fora da indústria. Os melhores conselhos combinam stakeholders internos de diferentes áreas e pelo menos um componente com perspectiva externa. Os membros devem ser seniores o suficiente para ter influência real na organização, mas não a ponto de ter prioridades maiores fora desse conselho.

O trabalho do conselho é reunir-se regularmente para dar luz verde a novos empreendimentos, fornecer orientação estratégica às equipes, decidir sobre cada estágio de financiamento adicional e tomar decisões racionais sobre quando interromper iniciativas. Também aqui o poder de decisão é fundamental. O conselho de inovação deve ter total autoridade sobre o financiamento e suas decisões devem ser comunicadas e debatidas abertamente com a equipe, mas as decisões permanecem com a diretoria. Outros executivos seniores, incluindo o CEO, podem aconselhar e fornecer informações sobre as empreitadas, mas não podem votar ou anular as decisões de investimento do conselho.

Autorização para novos projetos

O primeiro processo em que conselhos e equipes devem trabalhar juntos é o sinal verde, ou seja, aprovar novos empreendimentos para começar a trabalhar. Quando um conselho dá sinal verde a uma nova proposta, deve-se alocar apenas recursos suficientes (na forma de tempo, dinheiro e pessoas) para que a equipe realize uma primeira rodada de testes de forma a validar as questões iniciais sobre o modelo de negócio. A chave para o sinal verde eficaz é minimizar o investimento inicial feito em cada equipe e maximizar o número de ideias aprovadas para serem testadas.

Isto pode parecer contraintuitivo e certamente contrasta com a tendência de “”escolher um vencedor e apostar alto””, vista em tantas organizações com má governança de inovação. Na verdade, é importante que os conselhos resistam ao impulso de tentar escolher as melhores ideias entre as apresentadas. Primeiro, a diretoria realmente não tem como saber quais ideias vão funcionar. Isto só pode ser visto por meio de testes e validação.

Em segundo lugar, empreendimentos bem-sucedidos geralmente emergem de ideias que podem ser inicialmente falhas, mas evoluem depois de repetidos testes, feedback e design. Em vez de tentar avaliar a probabilidade de sucesso, recomendo que os conselhos julguem as novas ideias com base em sua visão de problemas, ajuste estratégico e mentalidade de equipe.

Para autorizar muitas ideias de inovação, é essencial construir um processo de validação rápido, barato e eficaz. Isso significa trazer a voz do cliente para testar rapidamente se a proposta está focada em resolver um problema de verdade. No Citibank, novos empreendimentos geralmente começam com um workshop de dois ou três dias no qual os funcionários examinam um problema/oportunidade descrita e têm a chance de desenvolver suas próprias ideias de inovação de forma rápida e iterativa com clientes reais. À medida que você aumenta a velocidade e reduz o custo de seu primeiro estágio de validação, sua empresa pode se dar ao luxo de aprovar mais equipes para testar e buscar mais ideias possíveis para o crescimento.

Gerencie recursos com financiamento iterativo

O próximo processo essencial para gerir inovação é o financiamento iterativo, que é como os conselhos alocam recursos para as equipes depois que suas propostas recebem luz verde. O financiamento iterativo é projetado para ser extremamente ágil, como o uso de capital de risco para financiar startups. Em cada revisão do conselho (normalmente a cada 30, 60 ou 90 dias), será analisado o progresso de cada equipe, incluindo novos dados de seus testes no mercado, e se decidirá a liberação da próxima parcela de recursos.

O financiamento iterativo é um processo dramaticamente diferente do orçamento tradicional em grandes empresas. Veja por quê é uma abordagem melhor para gerenciar investimentos em inovações:

Começa mais rápido – em um processo orçamentário convencional, um novo projeto receberá uma grande quantia inicial que reflete o compromisso com ele por parte da empresa. Porém, só acontece depois de um longo período de análise que se esforça, equivocadamente, em avaliar as suas chances de sucesso por meio de benchmarks e dados de terceiros. O financiamento iterativo, por outro lado, dá às iniciativas um pequeno orçamento inicial, mas permite que se comece rapidamente, se a oportunidade em avaliação for bem definida e estrategicamente relevante.

É mais ágil e com ciclos de financiamento mais curtos – o orçamento corporativo é normalmente definido em base anual, com projetos e departamentos financiados por meio de um processo complexo que leva meses. Um novo empreendimento promissor pode acabar esperando mais de um ano para obter recursos para um teste de quatro semanas. Por outro lado, quando os conselhos se reúnem com frequência e as rodadas de financiamento dão às equipes apenas um a três meses de recursos, a tomada de decisão é muito mais ágil.

Investe com base em dados reais – é comum comprometer recursos altos com um novo empreendimento não testado porque os executivos têm uma convicção pessoal de que a estratégia está certa ou porquê são influenciados por uma equipe persuasiva. Com o financiamento iterativo, o conselho decide cada rodada de recursos inteiramente sobre dados reais. Toda vez que se reúnem, o conselho e a equipe devem combinar quais dados devem ser trazidos em sua próxima reunião de revisão. Essas métricas – normalmente de três a seis variáveis-chave – mudarão ao longo do tempo, dependendo das fontes de incerteza ainda enfrentadas pelo novo empreendimento. Eles capturam o que a equipe de empreendimento aprendeu até agora e o que precisa aprender a seguir.

Escala rapidamente na direção do crescimento exponencial – no orçamento tradicional, quando o financiamento é renovado, os aumentos são só incrementais em relação ao anterior. Já no financiamento iterativo, se a validação for bem-sucedida e o empreendimento avançar, cada rodada de investimento deve crescer exponencialmente. A alocação de pessoal também deve aumentar, o que quer dizer que as equipes de inovação que encontram oportunidades de crescimento significativas podem escalar rapidamente para causar um impacto relevante nos resultados da empresa.

Claramente, o financiamento iterativo requer que os conselhos estejam prontos para aumentar o investimento rapidamente em propostas que se provem no mercado. Isso significa que a empresa deve reservar antecipadamente um pool de recursos para ser alocado ao longo de um ano e em uma carteira de projetos.

Dentro de cada carteira, inovações semelhantes (por exemplo, várias ideias de alto risco dentro de uma única unidade de negócios) devem competir por fundos. Não deixe as maçãs competirem com as laranjas. Primeiro atenda a uma classe específica de inovações e, depois, deixe o conselho administrar os financiamentos nas diversas iniciativas.

Crie o hábito de descontinuar de maneira inteligente

É claro que nem toda revisão concluirá que o projeto deve continuar a ser financiado. Um dos problemas clássicos que prejudicam a inovação corporativa é que as empresas aprendem a começar novos projetos, mas não a interrompê-los. Para que a inovação entregue resultados, as empresas devem estar prontas para abandonar propostas que não sejam bem-sucedidas ou que não estejam suficientemente alinhadas com a estratégia.

Encerrar empreendimentos de forma sistemática e regular é um papel fundamental para os conselhos de crescimento. Toda vez que se reúnem para uma revisão de financiamento, a pergunta deve ser: “”continuamos a bancar este projeto ou o encerramos?””.

Em empresas tradicionais, a maior barreira para encerrar projetos de inovação é muitas vezes a aversão a admitir o fracasso e uma sensação irracional de que qualquer tipo de falha representa muito risco. Mas o custo das falhas é mínimo quando elas são encerradas cedo e recebem financiamento do tipo iterativo. Em contrapartida, há custos muito reais para a empresa se os empreendimentos não forem fechados de forma rápida e inteligente. Sem essa disciplina, a inovação não terá foco, restará uma quantia muito pequena para cada projeto e você ficará sem espaço para novos experimentos. Você ficará preso a projetos zumbis: iniciativas malsucedidas que nunca terminam e continuam consumindo recursos. Na Johnson & Johnson, toda uma lista de inovações obteve recursos pela avaliação do portfólio existente e pelo encerramento de projetos que não correspondiam mais à estratégia atualizada da empresa.

Interromper projetos só se tornará mais fácil se você transformar essa ação em rotineira, e neste ponto os conselhos de inovação com um calendário regular de revisões farão uma enorme diferença. Na divisão de petróleo e gás da GE, os projetos dificilmente eram encerrados antes do conselho ser instituído. Assim que ele começou a funcionar, descontinuou 20% dos projetos existentes com facilidade em seu primeiro ciclo de 90 dias. À medida que a diretoria e as equipes passaram a se concentrar no alinhamento à estratégia, a taxa cresceu para 50% dos novos empreendimentos sendo fechados em até 60 dias. Na gigante de mídia Schibsted, o mote é remover um projeto sempre que adicionar outro novo ao pipeline de desenvolvimento. Quando for revisar um projeto, estabeleça um nível alto para si mesmo perguntando: “”Por que não encerrar esta iniciativa?””

As cinco práticas a seguir são as bases para fazer desligamentos inteligentes em qualquer organização:

Planeje um pipeline com taxas de sobrevivência – inovação em escala requer planejamento para que a maioria dos novos empreendimentos seja encerrada. Apenas entre um terço e metade das novas ideias brilhantes normalmente sobrevivem à primeira revisão de financiamento depois de terem tido expostas ao mundo real. As taxas de sobrevivência normalmente aumentam nas rodadas subsequentes. Entender as taxas de sobrevivência em diferentes estágios de validação permitirá que você planeje um pipeline para o futuro. Por exemplo, se um conselho deve ajudar a trazer três ou quatro novos empreendimentos ao mercado dentro de um ano, ele precisa plantar sementes suficientes no início para ter boas chances de sucesso.

Tenha uma fila de espera de projetos para realocação de recursos – um conselho de inovação deve manter uma lista ranqueada de novas ideias que foram aprovadas, mas ainda não começaram. Usar essa lista em seu processo de revisão tornará os encerramentos muito mais fáceis. A questão não se restringe a matar uma ideia fracassada, mas liberar a equipe e seus recursos para trabalhar em uma ideia mais promissora da fila. Assim, quando você fechar um projeto, reatribua rapidamente a próxima ideia aos membros recém disponibilizados. Em muitos casos, isso pode ser apenas redirecionar a equipe para uma solução diferente para o mesmo problema.

Extraia valor de encerramentos – quando você decidir encerrar um projeto, tente extrair o máximo de valor possível. Em alguns casos, uma empresa pode ser capaz de vender o que obteve para outra empresa. Quando o serviço de streaming de vídeo Vudu do Walmart não era mais uma oportunidade estratégica, o Walmart o repassou à gigante da mídia Comcast. Às vezes, um empreendimento é promissor, mas ainda não é viável: ao tirar seu investimento, você pode manter suas opções futuras. Depois que o Google Glass falhou como um produto de consumo, a empresa redimensionou o projeto para um dispositivo exclusivo para empresas focado em aplicativos no chão de fábrica. Outras vezes, apenas um desligamento completo faz sentido, e o principal valor a ser extraído é o aprendizado obtido com a experimentação. Quando a Amazon encerrou seus serviços Amazon Auctions e zShops, aplicou as lições que aprendeu para o lançamento subsequente do Amazon Marketplace com grande sucesso.

Compartilhe amplamente o aprendizado – compartilhar o que você aprendeu com projetos fracassados é um dos princípios mais difíceis de seguir. A maioria das empresas prefere desviar o olhar de projetos que não deram certo. Em um relatório interno de 2014 sobre seus primeiros esforços de transformação digital, o The New York Times admitiu: “”Quando encerramos projetos, as decisões são tomadas silenciosamente e raramente discutidas, para proteger a reputação das pessoas que os administraram. Como resultado, as lições são esquecidas e os funcionários envolvidos tornam-se mais avessos ao risco.”” Superar esse modo de agir foi essencial para a reviravolta final do The New York Times e seu modelo de negócio. A filial alemã da Fédération Internationale de l’Automobile (FIA) administrou um laboratório de inovação onde oito de dez projetos foram mortos em um único ano. Sua maior vitória? Compartilhar esses resultados com outras afiliadas da FIA ao redor do mundo que estavam lutando com os mesmos desafios em seus próprios mercados.

Separe pessoas de projetos – aqui está a última peça crítica para a construção de uma cultura que aceita e aprende com as falhas inerentes à inovação. Um forte processo de revisão do conselho responsabilizará as equipes por seus resultados. Mas você deve ter cuidado para não associar um projeto fracassado ao mérito das pessoas que trabalharam nele. Essas mesmas pessoas podem chegar a um sucesso incrível na próxima tentativa. Certifique-se de incentivar seus inovadores a continuar trabalhando em sua próxima ideia.

Se o seu processo de encerramento estiver realmente funcionando, você começará a ver as próprias equipes propondo que isso seja feito. Quando as equipes estão realmente voltadas para validar as oportunidades de crescimento por meio da experimentação, elas geralmente sugerem seu próprio desligamento ao conselho, relatando: “”Aqui está o que aprendemos e por que recomendamos encerrar agora””. Não se surpreenda quando esses mesmos funcionários logo retornarem ao conselho com outra ideia de empreendimento. Pode ser o seu próximo grande avanço.

Para que a transformação digital proporcione crescimento e valor reais para qualquer organização, ela deve envolver mais do que bolsões isolados de inovação, com equipes lutando sob o jugo de uma gestão inadequada. Sem novos modelos de governança para gerenciar novos empreendimentos, o potencial de inovação digital sempre ficará aquém do possível.

A governança da inovação requer três blocos de construção principais: (1) As equipes devem ser capacitadas para se mover rapidamente e experimentar para descobrir o que funciona no mercado; (2) os conselhos devem ter poderes para supervisionar e aconselhar as ações das equipes, alocando recursos onde mais necessário; e (3) ambos devem seguir processos regulares para dar luz verde a novos empreendimentos, financiando-os iterativamente e fechando-os quando for apropriado para liberar recursos para a próxima oportunidade emergente.

Com a governança certa em vigor, empresas estabelecidas de todos os tipos podem desbloquear o potencial de seus próprios funcionários para impulsionar a transformação e o crescimento em todos os níveis de seus negócios.”