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Cultura

Saúde mental no trabalho: por que há exaustão nas empresas conscientes

Artefatos culturais são indicadores e podem ajudar a mudar as organizações que continuam enfrentando ansiedade e adoecimento apesar da boa intenção

Ísis P. Fontenele

30 de julho de 2026

15 min de leitura

Há algo inquietante acontecendo nas organizações: quanto mais elas falam sobre bem-estar, mais sinais de exaustão parecem atravessar seus ambientes de trabalho. Programas de apoio psicológico, plataformas de saúde mental, treinamentos para lideranças e campanhas sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional passaram a ocupar espaço nas agendas corporativas. A atualização da NR-1, ao ampliar a atenção aos riscos psicossociais, reforçou ainda mais a urgência do tema. Ainda assim, os indicadores seguem preocupantes. A Organização Mundial da Saúde estima que 15% dos adultos em idade produtiva viviam com algum transtorno mental em 2019 e que depressão e ansiedade estejam associadas à perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com custo aproximado de US$ 1 trilhão em produtividade perdida. A Gallup, por sua vez, apontou que o engajamento global dos trabalhadores caiu para 20% em 2025, enquanto a Deloitte identificou uma diferença expressiva entre a percepção dos executivos e a dos trabalhadores: embora 89% dos líderes afirmem que suas organizações avançam em sustentabilidade humana, apenas 41% dos trabalhadores concordam com isso.

O paradoxo, portanto, não está na ausência de discurso, mas na distância entre aquilo que as organizações dizem valorizar e aquilo que suas práticas cotidianas continuam produzindo. Por que empresas que afirmam cuidar da saúde mental ainda sustentam ambientes que favorecem ansiedade, sobrecarga e adoecimento? Talvez a resposta esteja menos nos programas anunciados e mais nos sinais culturais que circulam silenciosamente todos os dias.

A saúde mental como desafio estratégico

A saúde mental deixou de ser uma questão periférica nas organizações. Embora ainda seja frequentemente tratada como tema individual, médico ou restrito à esfera dos benefícios corporativos, o sofrimento psíquico no trabalho está diretamente associado à forma como as organizações estruturam suas rotinas, distribuem responsabilidades, definem metas, exercem liderança e legitimam determinados comportamentos. Isso revela uma mudança importante: saúde mental não pode ser reduzida à oferta de apoio psicológico, aplicativos de meditação ou campanhas internas.

Esse deslocamento é decisivo porque os principais fatores de risco à saúde mental no trabalho não estão apenas na esfera individual. A própria OMS aponta que ambientes marcados por discriminação, desigualdade, carga excessiva, baixo controle sobre o trabalho e insegurança profissional representam riscos relevantes à saúde mental. Em outras palavras, a pergunta não pode se limitar a saber se as pessoas estão “bem” ou “mal”, mas deve alcançar as condições concretas que organizam sua experiência: volume de demandas, autonomia, previsibilidade, relações de confiança, reconhecimento e possibilidade real de recuperação.

O que a NR-1 está obrigando as organizações a enxergar

Nesse contexto, a atualização da NR-1 marca uma inflexão importante na forma como as organizações brasileiras precisam olhar para a saúde mental no trabalho. A nova redação do capítulo sobre Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, em vigor desde 26 de maio de 2026, passou a exigir maior atenção aos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. Embora essa mudança tenha uma dimensão regulatória evidente, seu significado vai além do cumprimento formal de uma norma. O próprio Ministério do Trabalho e Emprego esclarece que os fatores psicossociais estão relacionados à maneira como as atividades são planejadas, organizadas e executadas, incluindo situações como metas impossíveis, excesso de trabalho, assédio moral, falta de apoio das chefias, tarefas repetitivas ou solitárias, desequilíbrio entre esforço e recompensa e falhas de comunicação. A atualização da NR-1, portanto, desloca a discussão da saúde mental do campo exclusivo do cuidado individual para o campo da organização do trabalho. A pergunta deixa de ser apenas se a empresa oferece programas de bem-estar e passa a ser mais profunda: que tipo de experiência cotidiana ela produz para as pessoas que nela trabalham?

A cultura que ninguém observa

É nesse ponto que a cultura organizacional deixa de ser uma ideia abstrata e passa a ser observada em sua materialidade. Edgar Schein, uma das principais referências do campo, mostrou que a cultura se expressa em diferentes níveis: nos artefatos visíveis, nos valores declarados e nos pressupostos mais profundos que orientam a forma como um grupo percebe, pensa e age. Mary Jo Hatch ampliou essa leitura ao tratar a cultura como um processo dinâmico, no qual artefatos, símbolos, valores e interpretações se influenciam continuamente. Joanne Martin, por sua vez, contribuiu ao mostrar que a cultura não é necessariamente homogênea; ela também pode revelar tensões, ambiguidades e contradições entre o que a organização afirma ser e aquilo que diferentes grupos vivenciam no cotidiano. Por isso, observar os artefatos culturais – reuniões, espaços, rituais, sistemas de reconhecimento, padrões de comunicação, símbolos de status e comportamentos tolerados – é fundamental para compreender a cultura real de uma organização. São esses elementos visíveis que muitas vezes revelam, com mais força do que os discursos oficiais, o que é efetivamente valorizado, recompensado ou silenciado.

Quando os artefatos contradizem o discurso

Essa contradição aparece com frequência na vida cotidiana das organizações. Em muitos ambientes, o discurso oficial valoriza equilíbrio, colaboração e segurança psicológica, mas os sinais culturais transmitidos todos os dias contam outra história. A reunião marcada para depois do expediente, a mensagem respondida de madrugada, o líder que nunca se desconecta, o profissional reconhecido por “dar conta de tudo” mesmo exausto, a equipe que aprende que errar custa caro e que pedir ajuda pode ser interpretado como fragilidade: todos esses elementos funcionam como artefatos culturais. Eles não estão necessariamente escritos em políticas internas, mas ensinam silenciosamente o que é esperado, tolerado e recompensado. Por isso, quando uma organização afirma cuidar da saúde mental, mas continua celebrando disponibilidade ilimitada, competitividade excessiva e desempenho a qualquer custo, seus artefatos comunicam uma mensagem mais poderosa do que qualquer campanha institucional.

O que ambientes saudáveis têm em comum

Se os artefatos culturais podem revelar riscos, eles também podem indicar caminhos para a construção de ambientes mais saudáveis. A literatura sobre segurança psicológica, psicologia ambiental e restauração cognitiva mostra que o bem-estar no trabalho não depende apenas de benefícios formais, mas da qualidade das experiências que as pessoas vivem todos os dias. Amy Edmondson demonstrou que equipes aprendem melhor quando seus membros percebem que podem falar, perguntar, admitir erros e pedir ajuda sem medo de punição ou constrangimento. Stephen Kaplan, ao desenvolver a Attention Restoration Theory, mostrou que a atenção humana é limitada e precisa de condições para se recuperar, especialmente em ambientes que reduzem a fadiga cognitiva. Roger Ulrich e Robert Gifford, por diferentes caminhos da psicologia ambiental, ajudaram a evidenciar que espaços físicos influenciam estresse, percepção, comportamento e recuperação. A neurociência reforça essa direção ao mostrar que contextos percebidos como ameaçadores ou incontroláveis podem comprometer funções associadas ao córtex pré-frontal, como atenção, memória de trabalho e tomada de decisão. Por isso, ambientes saudáveis não são apenas aqueles que oferecem apoio quando alguém adoece, mas aqueles que organizam seus espaços, rituais, pausas, formas de liderança e sistemas de autonomia para reduzir ameaça, favorecer pertencimento e permitir recuperação.

O que o hygge pode ensinar às organizações

A experiência dinamarquesa ajuda a ampliar essa reflexão. O conceito de hygge costuma ser traduzido como aconchego, conforto ou bem-estar, mas sua força cultural vai além de uma estética agradável. Em Copenhague – frequentemente associada a rankings internacionais de qualidade de vida, bem-estar e felicidade urbana, como o Happy City Index – e na Dinamarca, país que permanece entre os primeiros colocados no World Happiness Report, é possível perceber como ambientes, ritmos, luzes, cores, sons, espaços de convivência e pequenos rituais cotidianos materializam uma forma de viver orientada à confiança, à simplicidade, à presença e ao pertencimento. Meik Wiking, à frente do Happiness Research Institute, tem contribuído para difundir essa leitura ao tratar felicidade e qualidade de vida como fenômenos que também dependem das condições sociais e ambientais em que as pessoas vivem. Para as organizações, o hygge não deve ser copiado como decoração ou tendência estética, mas compreendido como uma provocação cultural: os ambientes comunicam valores. Uma sala acolhedora, uma pausa legitimada, uma iluminação menos agressiva, um espaço que favorece conversa real, uma liderança acessível ou um ritual que aproxima pessoas são artefatos que podem reduzir tensão, fortalecer vínculos e tornar o cuidado mais concreto. Assim como em uma sociedade, os valores de uma organização tornam-se visíveis nos ambientes, práticas e experiências que ela cultiva todos os dias.

É nesse ponto que os artefatos culturais deixam de ser apenas uma chave de leitura da cultura e passam a funcionar como uma lente estratégica para compreender a saúde mental nas organizações.

Artefatos culturais como indicadores de saúde mental

Se a saúde mental no trabalho é influenciada pela forma como o trabalho é organizado, liderado e vivido, os artefatos culturais podem funcionar como importantes indicadores da saúde organizacional. Eles não substituem diagnósticos técnicos, pesquisas de clima ou avaliações psicossociais, mas ajudam a revelar sinais que muitas vezes passam despercebidos nos relatórios formais. A agenda permanentemente lotada, as mensagens fora do horário, a ausência de pausas, os rituais de reconhecimento baseados apenas em alta performance, os símbolos de status associados à disponibilidade ilimitada, os espaços que dificultam convivência, o uso invasivo da tecnologia e a distância simbólica da liderança são pistas culturais sobre aquilo que a organização realmente valoriza. Do mesmo modo, artefatos como autonomia, rituais de escuta, ambientes acolhedores, pausas legitimadas, formas saudáveis de reconhecimento e acessibilidade da liderança podem sinalizar uma cultura mais favorável ao cuidado. Nesse sentido, observar os artefatos culturais é observar a saúde mental antes que ela apareça apenas como afastamento, turnover, queda de engajamento ou adoecimento.

O quadro não pretende substituir diagnósticos formais, mas indicar que muitos sinais da saúde mental organizacional já estão presentes na rotina, nos espaços, nos rituais e nas escolhas aparentemente pequenas que estruturam o trabalho cotidiano.

O papel da liderança

A liderança ocupa um papel decisivo, porque grande parte dos artefatos culturais ganha força pelo comportamento de quem ocupa posições de influência. Essa centralidade aparece também nos dados: a Gallup identificou que o engajamento global dos gestores caiu para 22% em 2025, enquanto organizações consideradas de melhores práticas alcançaram 79% de gestores engajados, quase quatro vezes a média global. O dado sugere que liderança não é uma camada acessória da cultura, mas uma das condições que sustentam ou fragilizam a experiência de trabalho.

As pessoas aprendem o que é realmente permitido em uma organização observando seus líderes: o que eles recompensam, o que toleram, o que celebram, como reagem ao erro, como lidam com limites, como distribuem reconhecimento e como se comportam diante da própria vulnerabilidade. Uma liderança que afirma valorizar colaboração, mas reconhece apenas resultados individuais, reforça competição. Do mesmo modo, líderes que legitimam pausas, escutam com consistência, tratam erros como aprendizagem, respeitam limites e tornam o cuidado parte da rotina ajudam a transformar saúde mental em experiência concreta. No fim, a saúde mental não é construída apenas em campanhas institucionais; ela é fortalecida ou enfraquecida nas pequenas cenas do trabalho cotidiano – e a liderança é uma das principais autoras dessas cenas.

A experiência que a cultura produz

A saúde mental de uma organização não pode ser compreendida apenas pelos programas que ela oferece, pelas campanhas que divulga ou pelos discursos que sustenta sobre cuidado. Ela se revela nos ambientes que constrói, nos rituais que mantém, nas relações que legitima, nas tecnologias que utiliza, nas pausas que permite, nos limites que respeita e nos comportamentos que recompensa. Em um contexto em que a NR-1 amplia o olhar sobre os riscos psicossociais, o desafio das organizações não é apenas implementar iniciativas formais, mas compreender que a saúde mental também é produzida pela cultura vivida todos os dias. Os artefatos culturais tornam visível essa distância – ou essa coerência – entre intenção e prática. Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja apenas “o que estamos oferecendo?”, mas “que experiência estamos criando?”. Porque, no fim, a cultura não está apenas no que a organização declara. Está no que as pessoas aprendem, sentem e vivem quando trabalham nela.