“Yokoten”: capturando e disseminando boas práticas

O americano Henry Ford foi o pioneiro no desenvolvimento da linha de montagem para carros, um conceito revolucionário que transformou a indústria automobilística. Surpreendentemente, Ford se inspirou em uma fonte inesperada: a “linha de desmontagem” em abatedouros de gado em Chicago.

Após seu enorme sucesso, ele facilitou diretamente uma ampla transferência de conhecimento ao construir uma pequena operação de montagem em uma exposição industrial em San Francisco para a divulgar suas práticas, apenas alguns anos depois de instalar sua revolucionária linha de montagem em Highland Park – Michigan.

Poucos anos após sua criação, a linha de montagem de Ford tornou-se o padrão para operações de montagem, tanto na produção de automóveis quanto em outras indústrias.

Uma das empresas que se beneficiou do fluxo concebido por Ford foi a Toyota. Quando procurou reduzir a lacuna de produtividade em relação às montadoras americanas nas décadas de 1950 e 1960, percebeu que precisava fazer muitas melhorias. Então, voltou sua atenção também para as operações dos supermercados nos EUA. A partir dessas observações, a Toyota criou o conceito just-in-time, que somado a inúmeros outros experimentos, culminou na criação do Sistema Toyota de Produção (TPS).

Na medida em que nos envolvemos em diversas práticas de gestão e de trabalho, inevitavelmente encontramos novos conceitos e práticas que podemos aplicar em nossas próprias realidades. Esses conceitos e práticas, já experimentados, constatados ou aprendidos por outras pessoas em outras situações, poderão nos ajudar a resolver nossos próprios problemas através da ampliação do nosso repertório de respostas, como também poderão servir de inspiração para darmos novos saltos de inovação.

Compartilhar e reutilizar conhecimento tem um valor inestimável quando alguém descobre uma maneira mais eficaz de realizar uma determinada atividade ou processo e a incorpora aos seus próprios padrões de trabalho. Esse processo é conhecido como “yokoten”.

O yokoten e seus benefícios

O yokoten visa compartilhar e reutilizar conhecimentos, conceitos, políticas e boas práticas. Pode ser traduzido como “expansão lateral”, onde “yoko” representa “horizontal” e “tenkai” significa “desdobrar” ou “desenvolver”.

Devemos considerar tanto o conhecimento explícito, mais visível e acessível, com práticas que são mais fáceis de articular e compartilhar, quanto o conhecimento tácito, frequentemente menos visível e difícil de ser identificado, formalizado e transferido.

O yokoten tem sido amplamente utilizado pela Toyota, desempenhando um papel fundamental na sua transformação em uma empresa global, ao expandir e encontrar métodos e processos eficazes para traduzir suas práticas inovadoras de aprendizado e seus valores para suas múltiplas unidades e operações.

Empresas em diversos setores seguiram esse processo de aprendizado. Indústrias, hotéis, bancos, companhias do setor de saúde, agricultura, software, construção e tantas mais em todo o mundo têm adotado boas práticas desenvolvidas em outros contextos, aprendendo com os outros. [A figura abaixo é uma representação da transfência horizontal de boas práticas.]

O yokoten é um antídoto para as abordagens hierárquicas comuns, onde as empresas definem “melhores práticas” frequentemente em escritórios distantes do gemba (pronuncia-se “guemba”, lugar onde o trabalho acontece) e as impõem a todas as áreas. O foco está em garantir conformidade e controle centralizado, implementados por meio de auditorias. Não há estímulo para o aprendizado, experimentação e melhoria. [A abordagem hierárquica tradicional para disseminação de boas práticas é ilustrada pela figura abaixo.]

Para qualquer organização que deseja enfrentar a concorrência e evitar a estagnação, é essencial cultivar uma estratégia de aprendizado bem definida que atua como um catalisador poderoso para promover a melhoria contínua.

O yokoten oferece várias vantagens, incluindo a capacidade de economizar tempo ao implementar soluções que já foram descobertas e aplicadas em outros lugares. Além disso, facilita o aprendizado organizacional a partir de melhores abordagens para problemas semelhantes, acelerando a curva de aprendizado e aprimorando os resultados operacionais.

Também serve como uma ferramenta valiosa para revitalizar empresas que enfrentam dificuldades na implementação de estratégias de melhoria contínua.

Executando o yokoten

O yokoten pode ocorrer organicamente a qualquer momento e em qualquer lugar, como um processo informal, impulsionado por indivíduos com uma mente aberta e disposição para aprender, que ampliam sua percepção para o que está acontecendo ao seu redor.

Alternativamente, pode ser implementado de forma intencional e sistemática, conforme estamos sugerindo aqui. Sutton e Rao propõem duas abordagens principais para a expansão das boas práticas (“excelência”):

a) A “católica”: criando réplicas perfeitas que espelham as práticas originais e padronizando-as.

b) A “budista”: incentivando a variação local, a experimentação e a personalização adaptadas a necessidades específicas.

Ambas as práticas podem ser utilizadas dependendo dos requisitos e da natureza de cada processo e ambiente. Uma abordagem puramente “católica” pode funcionar se houver maturidade das equipes e foco bem definido. No entanto, simplesmente replicar práticas pode representar uma oportunidade de aprendizado perdida. A possibilidade de aprimorar a nova prática deve estar sempre presente, pois a equipe de implementação pode ter sugestões adicionais.

Uma abordagem puramente “budista” pode eventualmente levar à proliferação de práticas distintas, criando variações excessivas que limitam os esforços de padronização e estabilização e, consequentemente, dificultam a continuidade de uma jornada de melhoria.

Podemos definir duas fases no processo de yokoten:

a) Identificar e capturar as boas práticas de acordo com necessidades e propósitos específicos.

b) Replicá-las para as áreas-alvo.

a) Identificando boas práticas

Muitas organizações abrigam focos isolados de práticas eficazes. No entanto, frequentemente dependemos de evidências vagas, impressões ou intuições para avaliá-las adequadamente. Mesmo quando há dados quantitativos disponíveis, a conexão das práticas com os resultados pode não ser imediatamente evidente.

É importante perguntar se quem está conduzindo o processo de yokoten está pronto para ser capaz de observar as boas práticas com o senso crítico necessário. Aprender fazendo é o principal método de desenvolver essa capacitação e gradualmente a prática vai trazer o reconhecimento das limitações de cada um.

Definir a necessidade e o propósito do processo de yokoten deve levar a um escopo bem definido e à seleção adequada das práticas a serem observadas e adotadas, estabelecendo assim o plano de aprendizado.

Ir ao gemba terá um papel fundamental na identificação das boas práticas. Ao ir ao gemba, alguns comportamentos são recomendados. Respeite os indivíduos envolvidos – eles estão deixando de lado suas próprias tarefas para ajudar. Aborde cada interação com humildade, demonstrando interesse genuíno e curiosidade. Esteja atento ao modo e ao local onde faz perguntas – evite questões retóricas, abstratas, embaraçosas ou confrontadoras.

Para descobrir essas práticas bem-sucedidas, é necessário engajar todos os seus sentidos: olhos atentos para observações perspicazes, ouvidos abertos para ouvir de forma ativa e atenta, voz para fazer perguntas perspicazes, mobilidade para se aproximar dos fenômenos reais, e um método robusto para documentar e capturar os aprendizados, juntamente com as métricas adequadas para avaliar sua eficácia.

Quando se está no gemba, observando, muitas práticas valiosas podem ser descobertas aleatoriamente e ser aplicadas ao seu próprio contexto de trabalho, ajudando a resolver problemas e gerar melhorias, proporcionando aprendizado adicional.

Podemos considerar o Yokoten como um campo de treinamento pessoal ou um “MBA prático” e personalizado para atender a necessidades específicas. Imagine ter acesso a profissionais experientes com um entendimento profundo de situações semelhantes às suas, compartilhando sugestões práticas reais ao invés de ideias abstratas.

Para aproveitar ao máximo essa oportunidade de aprendizado, comece estando consciente e disposto a se engajar completamente. Esteja focado e preparado para observar de forma atenta e compreender. Faça notas detalhadas, fotos, vídeos etc., sempre que possível. Idealmente, devemos direcionar a observação para áreas-modelo ou áreas de referência onde esteja claro o que é uma boa prática, com muitos avanços tanto em ferramentas e métodos quanto em comportamentos e atitudes.

Às vezes, essas áreas emergem naturalmente devido à maturidade ou impulso da liderança ou a condições de negócios específicas, como uma crise que pode impulsionar inovações. Alternativamente, o Yokoten tende a ser resultado de uma abordagem intencional e estruturada.

Cada prática traz uma maneira específica de realizar o trabalho, bem como uma maneira de pensar, frequentemente menos visível. Apenas observar sem compreender os elementos invisíveis e ocultos dessas práticas empobrece nosso aprendizado.

O sucesso na identificação das práticas depende da maturidade da liderança e da capacidade das pessoas de realizar essas observações adequadamente. E, de qualquer modo, ajudarão a desenvolver a capacidade de liderança.

b) Disseminando boas práticas

Após concluir a fase de observação e ter capturado as novas práticas relevantes, o próximo passo envolve transferi-las para sua própria área. O verdadeiro valor do Yokoten só se realiza quando essas práticas são implementadas de forma eficaz no contexto específico, gerando benefícios tangíveis.

A adoção das práticas do Yokoten quer seja uma clonagem rápida ou uma adaptação mais lenta e deliberada, sejam elas simples ou complexas, exige um planejamento cuidadoso e meticuloso para garantir o sucesso.

A dificuldade na implementação pode ser ilustrada por uma das práticas do TPS mais observadas e copiadas por outras empresas: o acionamento do processo de cadeia de ajuda via “andon”, no qual qualquer trabalhador pode parar um processo ou uma linha de montagem, puxando um cordão (ou apertando um botão) sempre que surgirem problemas que não podem ser resolvidos dentro de um tempo preestabelecido. Iniciado pela Toyota como parte do pilar “jidoka“, visa garantir qualidade no processo, convocando a liderança para ajudar na resolução do problema, a partir de critérios predefinidos.

Veja o acionamento do “andon”:

Muitas empresas reconheceram que essa prática pode ser útil para garantir a qualidade do processo em todas as etapas do fluxo produtivo por aqueles que são os responsáveis pelo processo. Consequentemente, instalaram “andon” em várias estações de trabalho, presumindo que a implementação seria simples.

No entanto, após diversas iniciativas em várias empresas, o que inicialmente parecia ser uma abordagem “católica” direta de “copiar e colar” rapidamente se tornou uma ferramenta desatualizada e negligenciada com o tempo. Apenas poucas empresas conseguiram manter essa prática de forma consistente.

Por que isso é tão desafiador? Podemos considerar que fatores técnicos incluem a ausência de trabalho padronizado robusto e diretrizes claras sobre quando e para quem pedir ajuda. Mas fatores sociais também desempenham um papel significativo, como a falta de confiança nas linhas de frente, papéis de liderança ambíguos e cadeias de ajuda mal estruturadas.

Exemplos reais. Podemos ilustrar com exemplos reais de Yokoten para destacar como a diferente natureza da atividade interfere no processo de disseminação. Vejamos dois casos: (a) numa etapa crítica de um processo logístico, que demanda trabalho físico, através do método de “carga sombra” e (b) no trabalho intelectual, que envolve a integração entre equipes de áreas funcionais distintas, com a prática do “gerenciamento diário”.

A “carga sombra” [ilustrada na figura abaixo] é um processo usado para se carregar um caminhão. Trata-se de um desenho feito no chão, ao lado do espaço onde a carga real do caminhão ocorrerá, que replica o mesmo espaço que os diferentes itens da carga ocuparão.

Essa prática pode ser observada no gemba e pode parecer simples o suficiente para ser rapidamente “copiada e colada” em replicação rápida. Nesse caso, pode parecer suficiente compartilhar uma foto com a equipe de implementação, explicar o propósito e os benefícios e prosseguir com a implementação.

Após o planejamento da implementação, a pintura do piso será feita e os trabalhadores no armazém poderiam começar a preencher as posições de paletes no chão com os materiais reais que serão transportados antes da chegada do caminhão. Essa prática reduz o tempo de espera do caminhão, acelera o processo de carregamento e diminui a ocorrência de erros e retrabalho.

Isso pode parecer uma replicação rápida. Poderia se supor que simplesmente mostrar uma imagem à equipe, explicar o propósito e os benefícios, marcar o chão e passar a operar dessa nova maneira seria fácil.

Embora simples e lógico, permitindo que as equipes trabalhem de forma mais eficiente, segura e inteligente com padrões visuais fáceis de seguir, frequentemente existem complexidades subjacentes que devem ser consideradas. Por exemplo, a equipe acredita que essa mudança é benéfica? Eles “compraram a ideia”? Eles a veem como uma melhoria em relação às práticas atuais? Além disso, como garantir a estabilidade, padronização e a melhoria contínua dessas práticas? Sem abordar essas questões, o que parece, em princípio, uma boa prática, pode não ser implementado e mantido de forma eficaz.

Um outro exemplo é a prática de fomentar o trabalho em equipe entre as áreas funcionais distintas, como comercial e operacional. Pode-se ficar bem impressionado ao visitar um site modelo em que essa prática seja bem-sucedida, por exemplo, nas reuniões diárias do “gerenciamento diário”. Entretanto, a transferência para um outro site pode não ser tão trivial assim. [A figura abaixo é uma representação da prática de gerenciamento diário entre as áreas comercial e de operações.]

Para uma colaboração bem-sucedida, várias etapas são necessárias. Isso pode incluir definir um direcionamento estratégico que alinhe ambas as áreas com objetivos e metas convergentes, praticar o trabalho em equipe diariamente de maneira consistente e estabelecer muitos outros elementos culturais cruciais para criar um ambiente de confiança e cooperação entre áreas, evitando os silos departamentais.

De qualquer modo, transferir as novas práticas sempre exigirá alguma reflexão e planejamento cuidadoso para abordar pressupostos culturais existentes e garantir o sucesso.

As práticas observáveis (conhecimento explícito) muitas vezes são sustentadas por camadas mais profundas e sutis de crenças, comportamentos e suposições (conhecimento tácito), que são consideravelmente mais difíceis de identificar e transportar (1).

Portanto, Yokoten envolve mais do que simplesmente “copiar e colar”; requer uma compreensão profunda das crenças e suposições subjacentes e a adaptação ao contexto e às necessidades específicas. Uma abordagem de solução rápida geralmente é insuficiente.

Definir a velocidade e o escopo da implementação, seja para avançar rapidamente ou lentamente, de forma ampla ou com foco — são decisões críticas. Essas decisões dependem da natureza do processo, dos riscos e incertezas associados, bem como da maturidade e do nível de conhecimento das equipes envolvidas, especialmente da liderança.

Kahneman ilustra como nosso cérebro funciona e como nosso processo de tomada de decisão é influenciado por dois sistemas distintos de pensamento: o Sistema 1 opera rapidamente, permitindo que indivíduos e organizações façam julgamentos e tomem ações baseados principalmente em intuição e pensamento automático. Isso muitas vezes leva a conclusões ou soluções precipitadas. O Sistema 2, por outro lado, requer um raciocínio mais deliberado, considerando dados, consciência e processamento cuidadoso.

O Sistema 1 frequentemente prevalece porque as pessoas acreditam que já conhecem a resposta ou porque a situação parece familiar e os problemas são suficientemente simples para não exigir uma consideração profunda.

Com base nisso, podemos adotar duas abordagens principais para o yokoten:

O processo de disseminação pode inicialmente progredir de forma lenta, pois demanda um entendimento aprofundado das práticas, dos problemas que precisam ser resolvidos e das crenças e suposições subjacentes. No entanto, o ritmo pode aumentar quando os indivíduos compartilham propósitos alinhados e mentalidades e crenças semelhantes.

À medida que uma empresa continua a obter sucessos consecutivos, os gestores seniores frequentemente tentam acelerar os processos de yokoten, especialmente diante dos ganhos conquistados.

Planejamento para a ação

Para realizar o yokoten com sucesso, é necessário desenvolver um plano de ação. Comece identificando os problemas que precisam ser resolvidos, decida sobre as práticas que adotará em sua organização e descreva claramente as etapas para implementar essas novas práticas. Certifique-se de que o plano de ação de Yokoten esteja alinhado e priorizado em conjunto com outros planos existentes tanto de desdobramento da estratégia quanto de gerenciamento e reutilização do conhecimento.

Algumas perguntas podem ser:

a) Quais problemas específicos você pretende resolver?

b) Quais boas práticas você buscará e capturará?

c) Como você implementará essas práticas?

d) Quando essas mudanças ocorrerão?

e) Quem será responsável pela implementação?

f) Quais são os potenciais obstáculos e riscos?

O ritmo e o método de implementação podem depender de vários fatores:

a) Capacidade de liderança, motivação e empenho: as habilidades e o entusiasmo dos líderes influenciam significativamente a velocidade e a eficácia com que novas práticas são adotadas.

b) Clareza de propósito e problema: entender os problemas específicos a serem abordados e o objetivo da prática assegura uma implementação focada.

c) Benefícios esperados: avaliar porque a nova prática sugerida é benéfica ajuda a ganhar adesão.

d) Alinhamento da equipe: montar uma pequena equipe dedicada, que compreenda e apoie a nova prática, contribui para aprofundar os conhecimentos.

e) Avaliação de riscos: considerar os desafios potenciais e preparar-se para eles ajuda a mitigar riscos.

f) Desenvolvimento de conhecimentos e habilidades: construir as habilidades da equipe e aprender fazendo são essenciais para o sucesso sustentável.

g) Adequação cultural: identificar premissas básicas e valores que possam antagonizar ou confrontar a prática em questão.

Definir o escopo apropriado é outra decisão crucial. Você pode optar por uma abordagem “profunda e estreita” ou, alternativamente, “superficial e ampla”. A primeira implica focalizar a iniciativa em áreas bastante restritas para permitir um aprendizado rápido e maior foco em detalhes específicos, levando a um controle mais próximo das variáveis. Permite a capacitação das pessoas com resultados mais sustentáveis ainda que leve a uma expansão mais lenta. Já a segunda alternativa leva a um foco mais amplo, permite uma implementação mais rápida, porém com maiores dificuldades de engajamento, sustentação e aprendizado.

Ambas têm assim seus limites e fragilidades assim como seus aspectos positivos, podendo ser utilizadas em diferentes estágios de implementação. Para um aprendizado inicial mais eficaz, pode-se preferir uma abordagem “profunda e estreita”.

Iniciar com esforços pequenos e focados ajuda a envolver os indivíduos que precisam compreender e apoiar as mudanças, além de permitir que os obstáculos sejam abordados.

Projetando os experimentos de replicação

Como parte do plano de ação, pode se propor realizar experimentos de replicação no processo de difusão para aprender e avaliar a necessidade de ajustes. Refletindo sobre o exemplo de dificuldades na replicação da técnica do “andon”, muitas empresas contrataram consultores especialistas para uma implementação ampla, mas frequentemente superficial. Algumas chegaram até a construir novas plantas de montagem para implementar esta e outras práticas. Infelizmente, os resultados frequentemente têm sido questionáveis, com as novas práticas falhando em se sustentar ao longo do tempo.

Uma estratégia com maiores chances de sucesso poderia ter uma abordagem diferente. As empresas poderiam ter começado com um pequeno piloto experimental – testando, aprendendo, ajustando e só então expandindo. Conduzir experimentos é inestimável, pois fornece um método para aprender, permitindo testar hipóteses. Ainda que se pareça como tentar “reinventar a roda” ao invés de aproveitar o que já se mostrou eficaz.

Posteriormente, pode se começar a implementar ciclos de Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) para executar a estratégia de replicação de maneira eficaz.

Planejar

a) Identifique as áreas com as quais se deseja aprender e os problemas que deseja resolver.
b) Defina a nova prática que deseja aprender e replicar.
c) Selecione um líder para a equipe de implementação.
d) Peça ao líder que monte uma pequena equipe focada.
e) Juntos, definam o escopo do experimento e as métricas de avaliação.
f) Desenvolva um plano de ação incluindo cronograma, sistema de gestão, entregáveis esperados e um plano de transição onde aplicável.
g) Documente esses elementos em um plano conciso de uma página.

Fazer

a) Implemente a prática utilizando uma abordagem de gestão visual, como um quadro ou uma “obeya” (sala de guerra), integrada ao gerenciamento diário sempre que possível.
b) Exiba o plano de uma página no quadro, incluindo ações em andamento, resultados alcançados e lições aprendidas, posicionando-o próximo ao gemba.

Verificar

Reflita sobre os principais aprendizados e dificuldades

Revise as ações tomadas e os resultados iniciais.

Ajustar

Realize uma sessão de reflexão com a equipe (hansei) após a implementação para capturar os aprendizados e padronizar a nova prática. O acompanhamento pode variar de semanal a diário.

Em última análise, o seu conhecimento, as necessidades específicas e as capacidades e disposição de sua equipe determinarão o ritmo e o escopo de seus esforços.

Abordagens para o yokoten

Como observado, há muitas abordagens e métodos para realizar o yokoten. Em muitas grandes corporações, o compartilhamento de conhecimento e o aprendizado mútuo entre diferentes áreas ou unidades podem ser amplamente aprimorados ao estabelecer e manter um processo sistemático e recorrente.

Em uma organização que opera múltiplos processos e locais, existem várias oportunidades para implementar o yokoten, tais como:

• Internas:
  • Intradepartamental: dentro da mesma área funcional.
  • Interdepartamental (intraunidade): entre diferentes áreas dentro do mesmo local.
  • Interunidades: entre diferentes unidades geográficas.
  • Interorganizacional: entre diferentes unidades de negócio dentro da organização.
• Entre indústrias: aprendizado com outras empresas no mesmo setor ou em setores semelhantes.
• Entre setores: aprendizado a partir de inúmeras fontes externas.

Os tipos de atividades de observação e aprendizado podem variar tais como:

• Imersão: envolve uma observação profunda e participação em reuniões, interação direta com pessoas e entrevistas no gemba. Esse processo pode demorar vários dias.
• Visitas: consiste em observações mais superficiais ao caminhar pelo gemba. Geralmente duram algumas horas.
• Apresentações de melhores práticas: voltadas para o compartilhamento de boas práticas, podem durar algumas horas e podem ser combinadas com visitas ao gemba.
• Eventos setoriais, encontros ou conferências: podem ser ocasiões para incitar a observação e aprendizado das práticas compartilhadas.
• Intercâmbio de pessoal: envolve a rotação e troca de pessoas e equipes por meio de visitas e estágios. Isso pode se estender por várias semanas.

A disseminação pode ser acelerada?

Quão rápido é possível avançar? A velocidade de implementação depende de suas capacidades e da prontidão da equipe para abraçar mudanças e aprender. Cada nova prática apresenta uma oportunidade de evolução e levanta uma necessidade de desenvolver as habilidades de sua equipe e a capacidade da liderança.

Acelerar de forma eficaz depende do desenvolvimento de suas habilidades de liderança e do aprimoramento das capacidades de sua equipe. Eles aprenderão à medida que capturarem as práticas bem-sucedidas e as disseminarem.

Porém, a inação implica em complacência, sugerindo que você e sua equipe estão paralisados em suas zonas de conforto, buscando apenas manter os níveis de desempenho atuais. Essa mentalidade pode levar à estagnação e a um declínio gradual no desempenho.

Buscar evoluir em sua curva de aprendizado rapidamente com uma velocidade superior às suas capacitações pode resultar em uma implementação superficial e, muitas vezes, não sustentável.

Womack discute a velocidade da disseminação de ideias e inovações usando dois exemplos ligados a procedimentos cirúrgicos, a saber, a propagação da anestesia utilizando éter e o uso de desinfetante nos instrumentos e nas mãos dos cirurgiões. Enquanto a primeira prática se propagou quase instantaneamente no mundo todo, a segunda demorou muitos anos para ter algum impacto.

As razões para as diferenças na expansão de técnicas igualmente valiosas para os pacientes estão na velocidade dos resultados favoráveis da anestesia para os pacientes sem dificultar a vida dos cirurgiões e no esforço adicional necessário de reorganização das atividades por requerer rigorosa limpeza das luvas instrumentos e lavagem das mãos dos cirurgiões, diminuindo assim a rapidez nas cirurgias e piorando a produtividade dos centros cirúrgicos, além de não se saber se os benefícios de tais procedimentos na mesma hora, pois os resultados não são perceptíveis imediatamente, como no caso da anestesia.

As semelhanças com a transformação lean são notáveis. As mudanças relativamente fáceis e rápidas envolvem as práticas que não alteram rotinas e estruturas, que requerem pouco conhecimento novo, podem ser implementadas por especialistas enquanto os gestores assistem e os resultados são fáceis de mensurar rapidamente como, por exemplo, fluxo contínuo, 5S, gestão visual etc.

Por outro lado, a difusão de ideias torna-se mais lenta e difícil quando requer novos conhecimentos mais profundos, alterações na estrutura organizacional e no trabalho além de serem implementados pelos próprios gestores. A mudança no estilo de liderança e no sistema de gestão é lenta pois requer o questionamento dos fundamentos do pensamento gerencial que deve passar a ser de ajuda e mentoria ao invés de comando e controle via indicadores.

Os resultados mais transformadores, impactantes e duradouros vêm exatamente das mudanças que são mais difíceis de implementar e demoradas para mensurar.

Conduzir experimentos de replicação bem planejados e focados fornecerá os aprendizados e resultados necessários para motivar e engajar sua equipe. Esse método garante que a velocidade e a qualidade da implementação, juntamente com as melhorias resultantes em aprendizado e desempenho, sejam as ideais.

O YOKOTEN DEVE DESEMPENHAR um papel importante na estratégia de melhoria de qualquer organização, pois acelera a curva de aprendizado, intensifica o reuso do conhecimento e amplia o portfólio de alternativas.

No entanto, advertimos que esse processo deve estar longe de ser “turismo industrial”, em que as pessoas apenas vagam por diferentes locais em busca de inspiração ou para ver “coisas boas”. E distingue-se dos processos de benchmarking, que focam principalmente na comparação de métricas, muitas vezes sem conseguir capturar as razões por trás de um desempenho superior.

Neste artigo, sugerimos o processo de Yokoten como uma abordagem para tornar o “aprender com os outros” mais eficaz, evitando soluções rápidas de “copiar e colar” que frequentemente estão desvinculadas dos contextos específicos e das premissas culturais e, muitas vezes, não são sustentáveis ao longo do tempo.

O novo conhecimento pode vir de múltiplas fontes internas ou externas. Mas ter uma área modelo inicialmente será útil para gerar aprendizados mais profundos.

Um propósito claro do Yokoten deve orientar o plano de ação e o foco do aprendizado, alinhados com as necessidades do negócio.

Um bom plano para implementar as boas práticas observadas deve ir além de ferramentas visíveis e conhecimento tácito. A realização de experimentos é um ótimo caminho para gerar aprendizados profundos.

Uma rápida replicação pode eventualmente ocorrer, mas geralmente são necessários alguns ajustes e adaptações.

Com o processo de yokoten, seu aprendizado aumentará exponencialmente, o que é fundamental em tempos de mudanças profundas nos mercados, na concorrência e nas tecnologias. Assim, talvez consigamos potencializar processos de transformação organizacionais, economizando tempo, recursos e esforços.

Este artigo foi baseado na experiência de várias décadas do autor tentando ajudar empresas a aprenderem umas com as outras. Tudo começou na década de 1990 quando o impacto do livro A Máquina que Mudou o Mundo sensibilizou muitas empresas do setor automobilístico a copiar a Toyota. Nas décadas seguintes, empresas de diferentes setores procuraram seguir esse caminho. O autor gostaria de agradecer em particular a Rune Thorstensen, José Renato e Fabio Vilabela e equipe de liderança da TechnipFMC Serviços, empresa do setor de energia, pelas diversas oportunidade de Yokoten em suas operações. Seus agradecimentos também vão para Luciana Gomes, Flávio Battaglia e Daniel Felipe de Oliveira pela leitura e sugestões para o texto.

Referências

1. Nonaka, Ikujiro e Takeuchi, Hirotaka. The knowledge creating company.
2. Robert Sutton e Huggy Rao. Scaling up Excellence. Crown Business, 2014.
3. Léxico Lean: um glossário gráfico para pensadores lean. 5ª Edição. Editores: Chet Marchwinski e John Shook. Compilado e publicado pelo Lean Enterprise Institute, 2006.
4. Daniel Kahneman. Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar. Farrar, Strauss e Giroux, 2013.