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O que os funcionários querem de seus líderes em tempos incertos

Uma pesquisa realizada com profissionais de diversas empresas durante a crise da pandemia joga algumas luzes sobre as expectativas dos colaboradores em relação à crise percebida atualmente

Kristine W. Powers e Jessica B.B. Diaz

11 de junho de 2025 e atualizado em 25 de junho de 2025

16 min de leitura

Gestores sempre precisaram de orientação para conduzir seus funcionários em momentos de extrema incerteza. Isso foi muito observado durante a pandemia de covid-19, que, embora tenha sido a crise global definidora da nossa geração, não foi a primeira do gênero, nem será a última. A incerteza e a volatilidade continuaram a abalar os ambientes de trabalho após o recuo da pandemia e a instabilidade econômica e geopolítica global agravaram os sentimentos de incerteza dos funcionários. Nesse ambiente em transformação, as abordagens tradicionais de gestão e liderança são insuficientes.

Pesquisas existentes sobre liderança em crises geralmente se concentram em estratégias organizacionais relevantes para executivos de alto escalão, deixando os gestores diretos com pouca orientação sobre a melhor forma de apoiar os funcionários. Para preencher essa lacuna, fomos, durante a pandemia de 2020, direto à fonte, perguntando aos funcionários o que eles querem, precisam e esperam de seus gestores em tempos de incerteza. [Veja quadro “Sobre a pesquisa”].

Perguntamos: “O que seu gestor direto poderia fazer (ou fazer mais) para ajudar a aliviar a incerteza que surgiu?” No total, 287 participantes, de diversos portes de organização e setores, responderam com 398 comentários exclusivos.

Os dados revelaram cinco categorias de ações que os gestores podem tomar para ajudar os funcionários a reduzir ou lidar com a incerteza:

(1) Informação. Acima de tudo, os funcionários desejam informações sobre seu trabalho e a organização.

(2) Apoio. Eles esperam apoio psicológico e instrumental de seus gestores.

(3) Comunicação. Eles esperam, além disso, uma comunicação clara, rápida e precisa.

(4) Estilo de liderança. Em menor grau, também buscam estilos de liderança específicos (como motivacional ou vulnerável).

(5) Recursos. Também em menor grau, desejam recursos específicos, tanto materiais quanto intangíveis.

E há os funcionários que relatam não haver nada que seus gestores possam fazer para aliviar a incerteza.

Existem muitas técnicas baseadas em pesquisas que os gestores podem usar para apoiar os funcionários em cada uma das cinco categorias de ações descritas, algumas das quais incluímos na tabela abaixo.

Resultados do estudo e estratégias alinhadas

Os temas abaixo refletem as necessidades relatadas pelos funcionários e as maneiras pelas quais os gestores podem oferecer suporte em tempos de incerteza. Para cada tema, foram identificadas estratégias baseadas em evidências que os gestores podem usar para atender às necessidades expressas pelos funcionários.

No entanto, nossa pesquisa revela que gerenciar a incerteza é muito mais complexo do que implementar tais estratégias em condições mais estáveis. Descobrimos que, em momentos de incerteza, diferentes funcionários desejam diferentes tipos de apoio, fornecidos de maneiras diferentes, e às vezes isso inclui coisas impossíveis, ou seja, que os gestores não podem realmente prover.

Assim sendo, os gestores devem priorizar dois comportamentos: consideração individualizada e construção de confiança. O primeiro ajuda a abordar preocupações divergentes, enquanto o último pode atenuar o impacto de necessidades não atendidas.

O problema: necessidades divergentes

De modo geral, nossas descobertas mostraram que liderar em meio a uma crise coloca os gestores em posições quase impossíveis. Primeiro, quando as necessidades dos funcionários divergem, elas frequentemente entram em conflito. Nas cinco categorias, identificamos 27 subnecessidades diferentes, muitas das quais aparentemente conflitantes. Por exemplo, alguns entrevistados em nossa amostra disseram desejar um líder que “comunique seus medos”, enquanto outros desejam um líder que “mantenha a calma e não entre em pânico”.

Os funcionários também divergem nas necessidades de estrutura de trabalho durante a incerteza — alguns desejam expectativas e direcionamento claros, enquanto outros desejam mais autonomia e independência. Ilustrando: Alex quer que seu gestor “dê orientações claras sobre expectativas e verificações agendadas”, mas Susan quer que seu gestor “continue trabalhando e me deixe trabalhar”. Diante de subnecessidades divergentes, os gestores devem abrir mão de uma abordagem única que pode ser eficaz em tempos de estabilidade.

Da mesma forma, os funcionários discordam sobre o que constitui uma comunicação eficaz em tempos de crise. Alguns desejam comunicação frequente e transparente, mesmo quando isso significa que a mensagem pode mudar. Outros desejam apenas uma comunicação consistente e precisa. Por exemplo, Sam quer que seu gestor “os mantenha informados sobre as decisões… mesmo que sejam apenas rumores ou especulações”, enquanto Tony expressou frustração pelo fato de “a mensagem mudar diariamente” e deseja que os gestores “divulguem as informações apenas quando tiverem certeza delas”. Os gerentes enfrentam decisões difíceis sobre compartilhar informações incompletas rapidamente ou esperar até que haja mais certeza.

Na maioria das vezes, os entrevistados indicaram que desejam mais informações de seus gerentes para aliviar sentimentos de incerteza. A informação permite que as pessoas entendam, aceitem e lidem melhor com eventos futuros, restaurando seu senso de controle. Pesquisas anteriores indicam que a comunicação deve ser oportuna, confiável e crível.

No entanto, em tempos de mudanças rápidas e não planejadas, as informações mais desejadas não estão prontamente disponíveis para muitos gestores de linha de frente, tais como, no caso da pandemia, quando será seguro retornar ao escritório, se demissões são iminentes ou como a empresa está se saindo financeiramente. Os gestores ficam na desconfortável posição de não conseguirem atender às necessidades de informação dos funcionários devido ao seu próprio controle limitado ou à incerteza da organização em relação ao cenário mais amplo.

Além da informação, os funcionários em nosso estudo buscavam um nível de segurança financeira que a maioria dos gestores provavelmente não conseguiria oferecer. Alguns pediram explicitamente apoio financeiro na forma de aumento salarial, adiantamentos, demissões remuneradas, bônus e adicional de periculosidade. Porém, como a pandemia diminuiu a demanda e interrompeu as cadeias de fornecimento, deixou muitas organizações sem outra escolha a não ser repassar seus encargos financeiros aos funcionários. E o fato é que notícias de demissões e cortes de pessoal dominaram a mídia, exacerbando ainda mais o sentimento de incerteza dos funcionários. Para a surpresa de ninguém, muitos funcionários em nosso estudo disseram que a única coisa que desejavam de seus gestores era a garantia de que seus empregos estariam seguros.

À medida que as restrições da pandemia diminuíram e a atividade empresarial se acelerou, preocupações com a segurança no emprego, reconsiderações de objetivos de carreira e de vida, alta demanda por talentos e outros fatores contribuíram para o movimento conhecido como “great resignation” (ou grande renúncia). Dezenas de milhões de funcionários, sobretudo nos EUA mas não exclusivamente lá, deixaram voluntariamente seus cargos ou o mercado de trabalho e, no processo, conseguiram manter seu senso de controle. Como resultado, reduzir a insegurança no emprego tornou-se uma prioridade gerencial crítica para manter uma força de trabalho eficaz.

Então, o que os gestores devem fazer em relação a essas necessidades conflitantes — e aparentemente insuportáveis? Como os gestores podem identificar e abordar necessidades divergentes para ajudar a reduzir a incerteza e, ao mesmo tempo, ajudar os funcionários a lidar com a incerteza que não pode ser remediada?

As soluções: consideração individualizada e construção de confiança

Os gestores podem atender a necessidades divergentes por meio do que chamamos de “consideração individualizada”, uma subdimensão da liderança transformacional na qual os gestores identificam e atendem às necessidades únicas de cada funcionário. Variar a abordagem de gestão com base no indivíduo é sempre eficaz para aumentar a motivação e o desempenho, mas é fundamental em tempos de incerteza. Ao priorizar as necessidades individuais dos funcionários e compreender seus medos, os gestores podem identificar e abordar as fontes de sua incerteza em um ambiente volátil.

A consideração individualizada se manifesta de várias maneiras. Por exemplo, um entrevistado solicitou que seu gestor “entre em contato e pergunte como estou com minha carga de trabalho ou se há algo que eu gostaria de mudar em minhas tarefas”, enquanto outro pediu “feedback mais positivo e mais instruções”. Da mesma forma, poderia significar que um gestor “reconheça o fato de que a situação pode mudar e podemos perder nossos empregos” com David, mas “continue a tranquilizar a equipe de que nossa empresa está e ficará bem e converse sobre metas com entusiasmo” com Jane.

Um entrevistado, cuja gestora parecia incorporar a consideração individualizada, destacou: “Ela reconhece que cada um de nós tem necessidades únicas e faz o possível para atendê-las”. Na verdade, um artigo publicado recentemente por Martínez-Córcoles e colegas e um trabalho da segunda autora deste artigo [Jessica Diaz] corroboram empiricamente a consideração individualizada como um fator crítico para resultados positivos dos funcionários em meio à incerteza.

Depois que os gestores fazem o possível para atender às necessidades únicas dos indivíduos, um grau de incerteza permanece irredutível e deve ser gerenciado com o mesmo foco individualizado. Apesar dos pedidos dos entrevistados por certeza quanto ao futuro do trabalho, à continuidade da remuneração e à estabilidade no emprego, a maioria dos funcionários está ciente de que seus gestores não podem prever o futuro ou fazer o dinheiro surgir do nada. Quando os funcionários comunicam essas necessidades, eles fornecem aos gestores informações cruciais sobre o que mais temem. Então, os gestores devem criar proativamente espaço para que os indivíduos compartilhem suas maiores incertezas, mesmo quando for impossível entregar o que eles desejam.

Por exemplo, quando os funcionários dizem “garanta que nossa loja continue funcionando”, o instinto gerencial pode ser o de levar isso ao pé da letra e recusar o pedido ou descartá-lo completamente. Em vez disso, incentivamos os gestores a reservar um tempo — talvez durante uma reunião semanal — para discutir a necessidade e sua causa-raiz com os funcionários, a fim de gerar uma solução colaborativa e individualizada.

A eficácia da consideração individualizada, é preciso dizer, depende da confiança que um funcionário tem na integridade, no cuidado e na capacidade de seu gestor. Pesquisadores diversos concordam que a confiança ajuda os indivíduos a lidar com a incerteza, uma conclusão corroborada por nossas descobertas.

Os apelos dos funcionários por líderes “sinceros e transparentes” refletem seu desejo por integridade gerencial. Seus repetidos pedidos de apoio psicossocial (como “perguntar se precisamos de ajuda e demonstrar cuidado genuíno” e “me ligar uma vez por semana para saber como estou me sentindo”) demonstram a importância do cuidado. Respostas focadas na necessidade de “expectativas mais claras” e de um “plano para seguir em frente” destacam a capacidade, que é a dimensão final da confiança.

A importância da confiança aumenta quando os funcionários expressam o desejo por algo que os gestores não podem oferecer. Gestores que agem com integridade, cuidado e competência (representando confiabilidade) incutem nos funcionários um senso de controle e aceitação necessário, mesmo quando as necessidades permanecem não atendidas.

Como destacou um participante da pesquisa, “a única incerteza que me resta é que meu emprego pode não existir após o fim do estado de emergência, mas meu supervisor para esse cargo está fazendo tudo o que pode para descobrir exatamente quando (ou se) isso entrará em vigor, para avisar a todos com a maior antecedência possível.”

Nossa amostra destacou diversas táticas para construir relacionamentos de confiança entre líderes e colaboradores apoiadas pela literatura existente, incluindo liderar pelo exemplo, comunicar-se aberta e autenticamente, manter expectativas claras e consistentes, e assumir os erros. No entanto, com base em evidências, existem duas estratégias particularmente relevantes para construir confiança na incerteza:

1. Os líderes devem priorizar a justiça em seus processos. Essa priorização significa alocar recursos de forma equitativa, elaborar procedimentos justos, comunicar a justificativa das decisões e tratar os indivíduos com respeito. Como lamentou um entrevistado em resposta à falta de justiça em relação aos cortes salariais: “Eles sabiam há meses que teríamos cortes nas nossas horas, mas esperaram até o dia anterior à entrada em vigor da mudança para nos avisar”.
2. Os gestores podem construir confiança criando espaço para atender aos sentimentos de seus funcionários e à cultura emocional de sua equipe. Como observou um entrevistado, os funcionários precisam que seus gestores “encontrem mais tempo para perguntar como as coisas estão indo e ouvir mais quando conversamos”. O simples reconhecimento da montanha-russa emocional que os funcionários vivenciam em tempos de incerteza ajuda a construir confiança, demonstrando cuidado. Além disso, dar aos funcionários o espaço para compartilhar emoções livremente se alinha à necessidade inata dos humanos por uma distinção ideal — um senso de pertencimento equilibrado com a valorização do que nos torna únicos. Além da confiança, essa intersecção ajuda a construir uma base para a inclusão.

É ESSENCIAL RECONHECER que a confiança só pode se desenvolver ao longo do tempo quando os gestores demonstram repetidamente integridade, cuidado e capacidade. Grande parte da forma como os funcionários vivenciam a incerteza depende do nível de confiança que os gestores estabelecem muito antes de uma crise surgir. De fato, pesquisas demonstram que, em tempos de crise, os indivíduos retornam às orientações e crenças pré-crise sobre a confiabilidade de seus gestores.

Embora as crises sejam, por definição, inesperadas, gestores eficazes podem e devem se preparar para elas. Praticar consideração individualizada e desenvolver relacionamentos de confiança pode ajudar os funcionários a lidar com a incerteza, ontem, hoje e amanhã.