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Gargalos

Há uma crise invisível de confiança nas empresas brasileiras

Além da confiança interpessoal, protagonismo e accountability também têm níveis baixos. O diagnóstico vem de um estudo com +1,7 mil líderes e se explica pelos funcionários ainda operarem no modelo de mera execução, deixando os líderes sobrecarregados. As organizações só conseguirão uma saída quando migrarem para o modelo “liderança educadora”, que depende de cinco movimentos

Marcelo Veras

10 de setembro de 2026

13 min de leitura

Vivemos uma era em que liderar se tornou uma das tarefas mais complexas da jornada profissional. A aceleração tecnológica, a multiplicação de variáveis, a pressão por resultados imediatos e a transformação profunda das relações humanas no trabalho colocaram a liderança diante de um paradoxo inquietante: quanto mais poder formal se tem, menos controle real se possui. Este estudo e seus resultados são um convite à revisão profunda do papel de quem decide, influencia e conduz pessoas.

Desde fevereiro de 2024, líderes que ocupam cargos de gerência sênior, diretoria e C-level foram ouvidos para emitirem suas percepções sobre protagonismo, accountability (responsabilização sobre resultados) de seus times e o nível de confiança entre as pessoas da sua empresa como um todo. O levantamento, estruturado em duas frentes de avaliação, analisou as respostas de 1.701 líderes no quesito protagonismo e accountability e de 1.009 líderes no quesito confiança interpessoal.

Para fundamentar essa análise, utilizamos dois assessments compostos por afirmações que medem a leitura de percepção. O processo de medição estruturou-se a partir da definição de afirmações claras sobre a postura de “protagonismo e accountability” dos times, bem como sobre o nível de confiança interpessoal na organização como um todo. Em seguida, convidamos os líderes para que, de forma estritamente confidencial, lhes atribuíssem notas em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente), pensando no comportamento real de suas equipes.

Cada afirmação do estudo foi inspirada no modelo de competências que utilizamos desde 2010 no Ecossistema Inova, além de contar com contribuições de um texto de 2024 de Brené Brown, “The Anatomy of Trust” (A anatomia da confiança), buscando medir evidências práticas e reais sobre cada tema. Para contextualizar o diagnóstico, a escala de 1 a 6 foi categorizada nos seguintes níveis de maturidade:

(Nota: O valor 4,5 equivale, na escala de 1 a 6, a uma média 7,0 em uma escala de 0 a 10. Este foi estabelecido como o patamar mínimo para que o indicador seja considerado bom).

Mapeando as percepções

Para avaliar o “protagonismo e accountability” das pessoas que reportam diretamente aos líderes, investigamos 10 dimensões centrais da rotina de trabalho: se as pessoas possuem autonomia na gestão do seu trabalho, sabendo o que devem fazer sem a necessidade de cobrança constante; se demonstram proatividade na busca por oportunidades, identificação de problemas e apresentação de projetos e ideias; se entregam o que lhes é delegado com qualidade; e se cumprem rigorosamente os prazos assumidos. Avaliamos também se possuem senso de urgência e agilidade na execução; se mantêm forte orientação para resultados, buscando compreender os impactos dos projetos na área ou na empresa; se estão focadas em soluções em vez de mapear ou reclamar de problemas; e se demonstram pontualidade nos compromissos, disponibilidade e facilidade de acesso quando necessário, além de organização em suas agendas.

Já no âmbito da “confiança interpessoal” entre as pessoas da empresa como um todo, as afirmações buscaram aferir as fundações relacionais da cultura organizacional: se há o hábito de conversar abertamente e estabelecer limites claros e transparentes sobre comportamentos tolerados ou não; se as pessoas praticam a coerência de fazer o que falam e falar o que fazem; se mantêm a mesma postura na presença ou ausência de um colega; e se assumem a responsabilidade por seus erros, reconhecendo-os e pedindo desculpas. Avaliou-se ainda se encaram os erros alheios com equilíbrio; se demonstram integridade ao priorizar estar junto e dar suporte nos momentos necessários; se adotam uma postura de não julgamento, permitindo pedidos de ajuda sem receios; se conquistam espaço por mérito próprio, sem se apropriar do que não lhes pertence; se são autênticas e abrem espaço para a autenticidade alheia; se conseguem praticar a empatia profunda em relação aos sentimentos alheios; se tomam decisões conscientes dos impactos gerados nos outros; e se interagem de forma construtiva, demonstrando consideração, respeito e preocupação genuína com o crescimento do próximo.

O diagnóstico do protagonismo: a armadilha da mera execução

No tema “protagonismo e accountability”, o resultado geral apontou um índice médio de 4,4, patamar classificado como ruim pela pesquisa. O diagnóstico expõe uma clara ambiguidade no comportamento do profissional moderno: embora os liderados se mostrem altamente disponíveis e acessíveis (nota 5,0), eles enfrentam sérias dificuldades para cumprir prazos (nota 4,2) e falham em aspectos vitais para uma cultura de alta performance.

Dois gargalos chamam a atenção: a “acomodação frente aos problemas” (o quesito “foco em soluções versus mapear problemas e reclamar” registrou a menor pontuação da avaliação – 3,9), e “a ”baixa iniciativa” (nota 4,1 no quesito “de ”proatividade para propor novos projetos e buscar oportunidades”).

Esses resultados evidenciam que muitos liderados ainda operam no modelo mental da escola clássica de gestão do século passado: o de mero executor, que apenas recebe tarefas, cumpre ordens e aguarda cobranças. Atitudes propositivas e proativas (pautadas por responsabilidade, transparência e foco em entregas) seguem como um sonho distante. Como consequência direta, a liderança fica sobrecarregada, tendo que responder sozinha à crescente complexidade dos negócios. Essa é, sem dúvida, mais uma variável altamente relevante no crescimento do burnout na alta liderança: muita pressão e pouca ajuda.

A chave do problema: a relação indissociável com a confiança

Diante dos baixos índices de protagonismo e accountability que apareceram nas primeiras medições, realizamos conversas profundas com liderados e elaboramos o segundo assessment, com o objetivo de entender a raiz da falta de postura protagonista. Afinal, o que faz com que tantos profissionais permaneçam em uma posição de submissão e mera execução?

Nesta segunda onda de conversas e leituras de percepção, constatamos que o protagonismo depende diretamente do nível de confiança entre a equipe e a liderança, e também entre os pares. O estudo confirmou o que se intui: que a exposição e o engajamento exigem segurança psicológica e autoconfiança – o liderado precisa acreditar no próprio potencial e ter a certeza de que o líder garantirá um ambiente seguro para que ele se posicione sem medo, conhecendo os limites em que pode, inclusive, errar.

Nessas interlocuções, ficou muito clara a jornada necessária para que um liderado decida “subir no palco” e se expor. Para aceitar esse convite, o colaborador precisa confiar genuinamente em uma série de fatores: precisa sentir-se preparado (autoconfiança); perceber que o convite é legítimo e sincero; ter clareza sobre os limites de sua autonomia e autoridade para agir; sentir a torcida genuína de quem o convidou; contar com acompanhamento de perto; ter acolhimento e apoio caso o resultado não seja o esperado; vivenciar uma reflexão construtiva sobre os aprendizados a partir dos erros; receber educação e capacitação contínuas para maior preparação; e, por fim, ter a certeza de que haverá novos convites no futuro.

Essa centralidade da confiança não é uma surpresa para os grandes gestores. Em uma turma do Programa C-Level 2030 da Amcham Academy, que coordeno desde 2021, dois convidados de destaque para um talk show com os alunos já haviam antecipado essa visão. Ronaldo Pereira, presidente na FMC Corporation, destacou que a confiança é a “pedra fundamental para um time” e que “todo líder deve analisar profundamente o nível de confiança que existe no time”. Na mesma linha, Mauricio Barros, COO global na DHL Supply Chain, reforçou que a confiança é o “pilar principal de um time”. É por meio dela que se estabelece a segurança psicológica necessária para que cada um assuma suas vulnerabilidades, coloque suas ideias sem temor e gere conflitos funcionais que resultarão em melhores decisões e resultados.

O mal silencioso nas organizações

Apesar de sua relevância vital, a média geral de confiança na visão dos 1.009 líderes avaliados até aqui foi de apenas 4,2, o que posiciona as organizações em uma faixa considerada crítica pelo levantamento. Esse resultado expõe de maneira evidente que a confiança, pilar de todas as relações saudáveis e construtivas, não vem suportando um ambiente corporativo no qual as pessoas possam dar o seu melhor, colaborar e contar com apoio mútuo.

Um ponto crítico revelado por esse dado é que, enquanto muitas evidências de protagonismo e accountability são visíveis e tangíveis na rotina, a falta de confiança opera de forma invisível. É praticamente impossível para a liderança perceber de imediato quando as pessoas estão se boicotando por falta de confiança mútua — esse problema age de forma silenciosa e, por não ser prontamente diagnosticado, acaba minando os resultados no longo prazo.

Entre os principais gargalos comportamentais apontados pelos próprios gestores, destacam-se a falta de coerência (o item “as pessoas fazem o que falam e falam o que fazem” registrou nota 4,0), a postura dupla (a avaliação para “as pessoas mantêm a mesma postura na presença ou ausência do outro” amargou 3,9) e a baixa empatia (o entendimento profundo sobre os sentimentos do outro atingiu apenas 3,9). O único destaque positivo dessa fase foi o respeito ao mérito próprio (“não se apropriar do que não é seu”), que obteve nota 4,6.

Estes dados comprovam que protagonismo e confiança são indissociáveis: um não acontece sem o outro. A confiança é a base de tudo. Times de alta performance e excelência em execução dependem de um pilar cultural sólido e pautado na reciprocidade. Sem esse fundamento, além de inibir posturas protagonistas, a organização abre espaço para uma cultura de boicote velado, na qual os colaboradores não se apoiam nos momentos decisivos. O nível crítico de confiança revelado pela pesquisa expõe um desafio urgente para os gestores que buscam construir equipes fortes na era da complexidade.

Caminhos para o futuro: a liderança educadora

Para superar esse cenário de estagnação e desenvolver uma verdadeira maturidade corporativa, defendo a transição do modelo tradicional de gestão para o conceito da “liderança educadora”. Essa transformação é suportada pela jornada dos “Cinco Grandes”, atitudes essenciais para liderar no contexto da complexidade contemporânea, que detalho na terceira edição do meu livro, O Líder Educador:

1. Abandonar a onisciência: Desconstruir a figura do líder infalível e aceitar abertamente que a liderança não precisa, e nem consegue, ter todas as respostas.

• Acreditar na inteligência coletiva: Criar dinâmicas e rotinas de trabalho que estimulem genuinamente a co-criação e a construção conjunta entre e com as equipes.

• Promover uma cultura de confiança: Estabelecer relações transparentes, fundadas em limites claros e em uma tolerância responsável aos erros inerentes ao processo de aprendizado.

• Preparar uma liderança educadora: Migrar da gestão meramente fiscalizadora de processos para a atuação de executivos focados em ensinar, mentorar e desenvolver pessoas.

• Oferecer protagonismo e accountability: Garantir autonomia real de ação para os times, atrelada a uma clara responsabilização e compromisso com os resultados finais.

Apenas quando a liderança compreende que seu papel primordial é educar e criar ambientes de segurança e confiança, torna-se possível destravar o verdadeiro potencial de protagonismo das equipes e construir organizações resilientes e preparadas para o futuro.