©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

IA na prática

O que fazer quando os agentes deixam de ser novidade

Em 2025, construir agentes de IA virou meta corporativa no Brasil. As empresas que saíram na frente já colhem um aprendizado incômodo. O volume impressiona, mas o impacto se concentra.

Raphael Bozza

20 de outubro de 2026

9 min de leitura

No iFood, foram 27 mil agentes criados em dez meses, com 12 mil ativos por mês, e a medição mostrou que cerca de 200 mudavam o jogo em escala. Essa parte da história eu já contei neste espaço. O que vem depois dela é o que poucos estão contando.

Quando a construção de agentes deixa de ser novidade, a pergunta que chega à mesa da liderança muda de natureza. Não é mais como criar. É o que fazer com a organização que os criou.

O ciclo

A história econômica avança em ciclos de transformação, dos materiais à energia e à informação. Cada ciclo aposenta competências que valiam e valoriza outras que não existiam. A diferença do ciclo atual é a velocidade. O que um desenvolvedor de software precisava dominar há três anos importa menos hoje do que a capacidade de julgar, direcionar e formular bem um problema. E essa velocidade é externa. A empresa não a escolhe, o mercado a impõe.

Para quem lidera pessoas, a instrução prática é mais simples do que o rótulo de RH estratégico sugere. Consiste em entender o ciclo que a empresa vive e a velocidade que ele exige. Crescimento, estabilização, declínio, dez teses novas em teste ao mesmo tempo. Cada resposta pede uma organização diferente, e é nesse diagnóstico que a área de pessoas se conecta de fato ao negócio.

Na leitura interna do iFood, a jornada com IA teve quatro ondas. A primeira, de dados e machine learning, começou em 2018, antes de o tema entrar na agenda do país. A segunda foi de adoção, quando o assistente interno de IA chegou a 91% da companhia. Ela não gerou produtividade mensurável, e não precisava, porque adoção era o objetivo. A terceira foi o modo agêntico dos 27 mil. A quarta começou em fevereiro de 2026 e é de outra natureza. Não é tecnológica. É organizacional.

O desenho que sustentou o crescimento da empresa, com hierarquia clara, papéis especializados e times dimensionados pelo número de pessoas, começou a competir com um desenho mais fluido. Pessoas de produto fazem papel de design e de engenharia de dados. Áreas de negócio constroem aplicações que eram exclusividade da tecnologia. A estrutura lembra menos uma pirâmide e mais uma rede.

O frame

No meio dessa transição, passei dois dias em Boulder, no Colorado, com outros 19 líderes do iFood e Jim Collins, pesquisador americano que estuda liderança há quatro décadas. Ele abriu a conversa perguntando quais são os fatos brutais sobre a empresa que os líderes evitam dizer em voz alta. E repetiu, ao longo do encontro, uma instrução que organiza a quarta onda melhor do que qualquer framework. Não mude a pessoa, mude o frame.

Depois de estudar centenas de trajetórias, Collins concluiu que a maior parte das falhas de liderança não está em contratar gente errada, e sim em manter gente certa no contexto errado. A quarta onda é isso em escala de empresa. A IA não pede que se troquem as pessoas. Pede que se redesenhem os frames em que elas trabalham.

Nada disso está resolvido. Está em teste, e admitir isso faz parte do método. Squads menores. Profissionais sêniores com muita responsabilidade, sem equipe e com acesso amplo a ferramentas de IA. A escolha entre abrir uma vaga ou colocar mais ferramentas, é feita antes de cada requisição. O custo da IA sob escrutínio, porque nem toda automação se paga.

A maior parte dessas apostas não vai vingar, e é assim que deve ser. Testar pequeno, medir e encerrar rápido o que não funciona. Encerrar rápido é tão importante quanto escalar rápido e muito mais difícil, porque a essa altura já existem um time, um orçamento e uma expectativa. Encarar esse fato brutal, para usar o vocabulário de Collins, é o que separa experimento de teatro.

Um episódio de julho mostra, na prática, o tamanho do que está em jogo. Uma das skills em teste no iFood é um gêmeo digital, que lê as mensagens, as reuniões e os documentos que o titular autoriza e prepara rascunhos de resposta para ele validar. Em uma das rodadas, a skill passou a responder sozinha. Foram 15 mensagens enviadas em nome da pessoa que a testava, sem passar pelo julgamento dela, até um colega estranhar o tom e avisar. Nenhuma resposta era crítica. Muitas empresas encerrariam o programa ali. A falha foi corrigida, o aprendizado foi documentado e os testes continuaram, porque parar custa mais caro do que o incidente. A lição que ficou não é sobre a ferramenta. Julgamento não se delega.

Toda transformação tecnológica carrega o mesmo risco, o de a novidade virar ferramenta, algo que se compra, se instala e por isso mesmo deixa de diferenciar. A vantagem competitiva que a IA entrega hoje será commodity em pouco tempo. O que não se compra é a cultura que decide como a tecnologia é usada. Os 15 anos de iFood ensinaram uma distinção que organiza tudo. Os valores são inegociáveis, mas os mecanismos que os sustentam são permanentemente negociáveis. É nos mecanismos que uma agenda de IA se ancora ou se perde.

O mecanismo central foi ligar a IA ao que a área de pessoas tem de mais estrutural. Em maio de 2025, a empresa escreveu um manifesto com quatro princípios: IA é dever de todos, não do departamento de tecnologia; os sistemas nascem desenhados para operar com IA; todo produto novo explora o seu uso; e, antes de alocar mais recursos, verifica-se primeiro se um agente resolveria.

Manifesto em parede não muda comportamento. Por isso ele foi conectado à avaliação de desempenho e, em consequência, à remuneração variável. Quem usa bem é bem avaliado. Quem não usa recebe feedback. Todos recebem curso, acesso a ferramenta e feedback ao longo do ano, antes de qualquer régua. A intencionalidade dessa amarração importa mais do que o texto do manifesto.

O outro mecanismo é a ambidestria, conceito que Charles O’Reilly, de Stanford, ensina há décadas e que a quarta onda transformou de virtude em pré-requisito. De um lado, uma operação que exige eficiência, escala e risco controlado, com milhões de pedidos por dia que não podem falhar enquanto a empresa se redesenha. Do outro, um espaço deliberadamente caótico, com autonomia e tolerância a erro, onde as regras novas são testadas. A ambidestria raramente mora em uma pessoa. Mora na estrutura. Revisitar o desenho a cada ciclo, decidindo o que separar, o que juntar e onde acelerar, é um mecanismo, não uma reunião.

O que não muda

Se as regras estão sendo trocadas no meio do jogo, vale nomear o que permanece. São três coisas, e nenhuma é tecnológica. Julgamento, porque o excesso de conteúdo gerado por IA sem filtro já é um problema visível nas organizações, das apresentações que se reconhecem à primeira vista às análises repassadas sem crítica. As 15 mensagens do gêmeo digital são a versão em miniatura desse risco. Criatividade, porque onde antes se testava uma ideia agora se testam vinte ao mesmo tempo, e alguém precisa ter as vinte ideias. E confiança, porque numa transição sem mapa o que os times mais pedem à liderança é contexto e clareza. É isso que substitui o medo por direção.

Collins sustenta que a liderança de nível 5, a que ele descreveu em Good to Great, nasce de um ato que nenhum agente executa, o de escolher uma responsabilidade maior do que si mesmo. Quando publicou o livro, ele estimava que menos de 20% das pessoas tinham esse potencial. Hoje fala em 80%. O que mudou não foi a humanidade, foi a compreensão dele sobre o que ativa esse potencial. Numa empresa cheia de agentes, essa escolha continua sendo o trabalho que sobra para as pessoas.

Naqueles dois dias, não ouvi de Collins uma pergunta sequer sobre os próximos três anos. Todas apontavam para 15, 20, 25. É nesse horizonte que a quarta onda faz sentido. Há menos de dois meses, a régua tinha se movido de contar agentes para habilitar skills. Ela já se moveu de novo. A pergunta certa não é quantos agentes a empresa tem, nem quais skills estão habilitadas. É o que a estrutura atual impede que eles façam, e o que a liderança está disposta a trocar com o jogo em andamento.