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Xtended

Promovendo a sustentabilidade em silêncio

Com foco apenas no ROI, empresas deixam de lado responsabilidade socioambiental e equidade e colocam em risco seu próprio futuro

Andrew Winston

13 de agosto de 2025 e atualizado em 20 de agosto de 2025

12 min de leitura

Não é segredo para ninguém que este foi um ano difícil para a sustentabilidade corporativa. Pouco tempo atrás, as grandes empresas estavam ansiosas para divulgar metas ousadas de sustentabilidade ou de equidade. 

Mas, hoje, nos Estados Unidos, a maioria delas quer evitar chamar a atenção para esses tópicos. Embora eu acredite que a maioria ainda esteja trilhando esse caminho (em graus variados), dá para perceber que as organizações sentem calafrios quando tais temas são mencionados.

As razões para o mal-estar em torno da sustentabilidade são claras. Existem campanhas agressivas nas redes sociais contra as empresas que se comprometeram publicamente com causas sociais e ambientais, pejorativamente chamadas de “woke”.Há pressão direta do governo Trump para interromper os esforços nesse sentido. 

Com a diversidade, é o mesmo cenário. Salvo raras exceções, não se fala mais nisso. Um estudo da consultoria Gravity Research descobriu que, entre 2024 e 2025, período marcado pela eleição presidencial nos EUA, o uso da sigla “DEI” (Diversidade, Equidade e Inclusão) nos relatórios das empresas listadas na Fortune 100 caiu 98%.

Os impulsionadores fundamentais da sustentabilidade não mudaram. Os desafios que compartilhamos são enormes. O tempo está se esgotando e os riscos são altos demais para que haja um retrocesso. 

Mas não é fácil seguir em frente quando aqueles que trabalham com sustentabilidade estão tendo que lutar para justificar seu trabalho, ainda mais depois de um período em que tiveram forte apoio dos altos executivos. Hoje, eles enfrentam um ceticismo renovado e um medo absoluto da liderança sênior. 

Isso não é um problema apenas para os que ocupam posições diretamente ligadas ao assunto. Qualquer líder de nível médio que tente, digamos, adquirir materiais mais sustentáveis ou obter energia limpa enfrentará questionamentos e ceticismo.

Como podemos manter o rumo diante da intensa pressão para recuar? A PepsiCo divulgou recentemente metas de sustentabilidade “revisadas”. 

É um exemplo de uma multinacional tentando lidar com essa turbulência. Ela está dando continuidade (ou até mesmo expandindo) a esforços importantes em agricultura regenerativa e energia renovável. Ao mesmo tempo, recuou na inovação em plásticos e recipientes reutilizáveis.

Pelo que tenho lido e escutado, a conclusão é que os defensores da sustentabilidade nas empresas devem “refazer o business case”. Trata-se, em parte, de uma reação lógica ao que está vindo do outro lado da mesa de reuniões. Dos executivos de alto escalão que precisam ser convencidos, tenho ouvido afirmações do tipo: “Ainda trabalharemos com sustentabilidade, mas apenas se houver um ROI (retorno sobre investimento) claro”.

Não há nada de errado com o rigor financeiro – ele é, obviamente, essencial. Mas é estranho agir como se alguma vez isso tivesse sido deixado de lado. 

Em 25 anos na área, nunca vi uma situação em que os gestores de sustentabilidade não fizessem o business case. Sim, organizações não governamentais e ativistas apresentam argumentos morais e existenciais, e essas razões mais profundas sempre surgirão nas discussões corporativas. 

Porém nós, dentro das empresas, sempre descrevemos a justificativa para a ação pró-sustentabilidade, em grande parte, em termos financeiros. Muitas vezes nos concentramos na criação de valor de longo prazo em vez de ganhos rápidos. Mas, sempre, estamos falando sobre dólares.

Portanto, a preocupação que tenho não é “ter que voltar” ao business case em si. Nós nunca o deixamos. 

O verdadeiro desafio que vejo é que reduzir a discussão a uma mentalidade de ROI mais básica pode causar danos reais à causa. A seguir, listarei três razões pelas quais eu acho que isso é um problema e cinco formas para lidar com o desafio.

Cuidado com foco excessivo no ROI

Passei décadas defendendo a sustentabilidade nos negócios. Estou preocupado que um argumento mais restrito, como dar atenção exagerada ao retorno sobre investimento, impeça o progresso em nossos desafios existenciais e torne as empresas (principalmente dos Estados Unidos) menos competitivas.

Aqui estão os três pontos que vejo como problemáticos:

1. Há um racional mais amplo e mais forte do que apenas o ROI. Ferramentas como ROI, taxa interna de retorno (TIR) e valor presente líquido (VPL) são úteis, mas também têm falhas. Elas se apoiam fortemente em resultados de curto prazo e de medição fácil.

A lógica para uma ação maior em sustentabilidade é mais ampla do que aquilo que esses tipos de métricas dizem. Existem três grupos principais de ação em nossos grandes desafios ambientais e sociais: as empresas e seus líderes têm que agir porque 1) precisam, 2) devem e 3) querem.

Precisam porque as mudanças climáticas, a perda de biodiversidade e o aumento da desigualdade são ameaças existenciais que podem desestabilizar a sociedade. 

Devem porque o aumento das demandas regulatórias (como leis de divulgação das ações na União Europeia e na Califórnia) e as crescentes expectativas dos stakeholders, especialmente consumidores mais jovens e funcionários em todo o mundo, estão exigindo mais das empresas. 

Querem porque estratégias sustentáveis e bem-feitas podem criar valores essenciais (custo, risco, receita e marca).

Quando as pessoas dizem para voltarem a tratar de negócios, geralmente se referem apenas a esse último tópico. Mas todas as três partes são importantes e criam uma justificativa mais completa e urgente para ações maiores e mais ousadas.

2. O uso restrito do ROI subestima a sustentabilidade. A maioria das ferramentas de retorno de investimento são, em parte, obtusas. Medimos o caixa em um projeto e seu resultado está dado (como custos reduzidos ou aumento de vendas). Mas isso não leva em conta benefícios difíceis de medir como atração de talentos, engajamento de funcionários e menor risco reputacional. 

Como você avaliaria o risco de volatilidade dos combustíveis fósseis que pode ser evitado por meio da descarbonização? Como medir a redução do risco ao se evitar questões de violação de direitos humanos? Como quantificar o maior engajamento dos funcionários resultante de um aumento de salário?

Esses intangíveis criam um valor muito tangível. Por exemplo, ao pagar alguns dos salários mais altos do setor, a varejista americana Costco superou seus pares em uma série de métricas-chave, incluindo rotatividade de pessoal (apenas 8% ao ano, contra uma média do setor de 60%). Além disso, ela é uma das poucas grandes empresas dos EUA que mantiveram publicamente seu compromisso com a diversidade e a inclusão.

As empresas também superestimaram o custo de suas ações. É difícil acompanhar coisas mudando a uma velocidade exponencial, como a grande redução no custo das tecnologias limpas. 

A energia solar e eólica são as fontes de energia mais baratas na maioria das regiões do planeta. Veículos elétricos, ao longo de sua vida útil, custam menos para operar. 

Que outras ferramentas e tecnologias de descarbonização estão seguindo essa curva? Que economia sua empresa pode estar perdendo se você optar por não investir em tecnologia climática?

Quando você superestima o custo de agir e subestima o valor, você se move mais devagar e de maneira incremental. Pode até ter um progresso, mas não o suficiente para atender ao momento ou ao que a ciência exige.

3. Um simples business case reforça narrativas falsas. O mito mais persistente que combati em meu trabalho é supor que tudo que é sustentável sempre criará um obstáculo aos ganhos. Para a grande maioria dos executivos, a sustentabilidade é igual à filantropia. É um cavalo de Troia para uma agenda liberal.

Então, quando até mesmo pessoas bem-intencionadas dizem coisas como “devemos refazer o business case”, isso carrega uma mensagem um pouco autodestrutiva. Quer dizer que todo o trabalho de sustentabilidade feito até agora não foi bom para os negócios. Faz parecer que a sustentabilidade nunca foi uma escolha estratégica ou um caminho para a criação de valor a longo prazo.

Um caminho melhor a seguir

O que os líderes devem fazer? Tenho cinco recomendações.

1. Se você está sob pressão para justificar a sustentabilidade, então, com certeza, comece com o ROI tradicional, ainda que mais restrito. Mas não pare por aí. Amplie o caso que você está defendendo e traga horizontes de tempo mais longos e categorias de valor que são mais difíceis de quantificar.

2. Lembre os tomadores de decisão sobre a lógica “tem que/precisa”. Os problemas que o mundo enfrenta são reais e sérios. Eles não são abstrações, eles afetam os negócios diretamente. O clima extremo pode interromper as cadeias de fornecimento e gerar enormes despesas.
   
   A legislação está exigindo mais transparência e os stakeholders estão observando. Os clientes B2B continuam a se preocupar com a pegada ambiental e as pessoas querem trabalhar para empresas que defendem algo.

3. Resista a recuar. Recuar ou se esconder pode parecer mais seguro no curto prazo, mas pode custar boicotes, perda de negócios e menor engajamento. Veja os escritórios de advocacia que capitularam às exigências da Casa Branca de abandonar certos clientes e fazer outras concessões: eles estão perdendo alguns clientes importantes, enquanto os mais corajosos os estão conquistando.
   
   Conversei com amigos e familiares nessas empresas. O moral entre os advogados mais jovens está mais baixo. 

4. Peça aos executivos que pensem de maneira mais ampla sobre o ambiente em que operam. Os EUA são grandes, mas o mundo é muito maior. Fora do país, as agendas de economia limpa e sustentabilidade estão avançando. A China está se movendo na direção do futuro da tecnologia limpa – mais da metade dos carros novos vendidos no país são elétricos ou híbridos. Não importa o que o atual governo americano diga, o mundo precisa se descarbonizar para garantir um futuro próspero.
   
   Pergunte a si mesmo: quais habilidades as empresas precisam para acompanhar? Se a sociedade está ficando mais diversificada, quais práticas e políticas ajudarão a atrair a mais ampla gama de talentos? As multinacionais não podem ignorar para onde os mercados e a sociedade estão indo.
   
   
5. Ajude os líderes a se conectarem com o propósito. Há momentos em que você pode ir além dos números e falar aos executivos como pessoas, colocando em xeque algumas suposições. Nossa obsessão por lucro de curto prazo contribuiu muito para a bagunça em que estamos.
   
   Com esses objetivos no centro de nossa história coletiva, conseguiremos o que buscamos – crescimento constante, mas em um planeta habitável, onde todos possam prosperar. Fale sobre o significado nos negócios e na vida dos líderes. Pergunte a eles: “Que legado você está deixando? O que seus filhos pensam sobre o seu trabalho?” Os executivos que vi na transição para uma compreensão real da sustentabilidade citaram com mais frequência as conversas com seus próprios filhos como um momento de virada.

Raramente houve, se é que houve, um momento como este nos negócios americanos. O medo de cometer erros ou de receber o tipo errado de atenção é real. Mas os desafios que enfrentamos e as pressões para fazer algo a respeito não mudaram – a urgência só cresceu.

Esta é a hora que exige coragem. Precisamos da audácia de fazer a coisa certa para o mundo. Ajude sua empresa a resistir à tentação de reduzir seus esforços de sustentabilidade e diversidade. Faça o business case completo, com coragem, clareza e convicção.