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GESTÃO DA MUDANÇA

RH estratégico: por que a área ainda não ocupa espaço de C-level nas empresas brasileiras

62% das organizações esperam que o RH lidere mudanças organizacionais, mas muitas ainda mantêm barreiras estruturais que limitam a influência real da área

MIT SMR Brasil + Evermonte

29 de setembro de 2025 e atualizado em 24 de setembro de 2025

9 min de leitura

Tenho acompanhado de perto a evolução do RH nas empresas brasileiras. Como headhunter, é impossível ignorar o contraste entre o que se espera da gestão de pessoas e o espaço que ela realmente ocupa. Embora a área seja apresentada como protagonista no discurso corporativo, na prática, ainda enfrenta barreiras estruturais que limitam sua influência e impacto estratégico. A distância entre expectativa e autonomia nunca foi tão evidente – e, em muitos casos, tão incoerente.

O estudo People Trends 2025, produzido pelo Evermonte Institute, traz alguns sinais importantes. 62% das empresas esperam que o RH lidere mudanças organizacionais nos próximos anos. E não são mudanças operacionais: estamos falando de requalificação de lideranças, adoção de inteligência artificial generativa, redesenho de cultura e gestão de talentos em um contexto de alta volatilidade. Ou seja, é uma carga estratégica real, com impacto direto no negócio. 

Mas aí entra a contradição. O relatório Remuneração Diretoria Executiva 2025, também do Evermonte Institute, mostra que, mesmo entre empresas com faturamento acima de R$ 2 bilhões (31% da amostra), em muitos casos a área de RH segue sob liderança de gerência executiva, com menor grau de influência estratégica.

Espera-se uma atuação de C-level, mas não se oferece estrutura, poder decisório ou remuneração compatíveis. Não é difícil entender os efeitos disso. O RH entra no jogo com a responsabilidade de preparar a organização para o futuro, mas sem os recursos necessários para fazer essa virada acontecer.

O custo dessa incoerência começa a aparecer, com 83% dos líderes de RH relatando esgotamento, segundo estudo do Sage Group. A sobrecarga, combinada com a baixa autonomia, tem levado muitos profissionais a repensar sua permanência nas empresas. Na prática, o desgaste é tanto que 8 em cada 10 executivos de RH estão abertos a movimentações ou ativamente buscando uma nova posição. 

Esses números não me surpreendem. No dia a dia, converso com líderes da área que acumulam múltiplas frentes, lidam com urgências constantes e enfrentam resistência interna para implementar mudanças que já são urgentes. Há uma cobrança crescente por inovação, mas sem um ambiente que permita errar. Cobra-se transformação cultural, mas ainda com métricas de curto prazo baseadas em entrega operacional. O problema não está na capacidade do RH – está no modelo. 

O que falta para o RH assumir seu lugar estratégico

Por muito tempo, o RH foi visto como função de apoio: folha de pagamento, compliance, treinamentos obrigatórios. Mesmo com o escopo atual sendo muito mais estratégico, essa herança continua influenciando decisões importantes. O reflexo está nas estruturas, nos fóruns de decisão e na forma como os papéis são distribuídos internamente. 

Mas, se queremos um RH que seja motor de transformação, precisamos começar pela coerência institucional. E isso passa por três movimentos principais

O primeiro é simbólico. O diretor ou vice-presidente de RH (CHRO) precisa ocupar o mesmo espaço que outros executivos-chave. Não apenas no organograma, mas nos comitês, nos conselhos, nas discussões que definem os rumos do negócio. Se a pauta é transformação digital, ESG, cultura ou engajamento, é fundamental que a liderança de RH tenha voz ativa. E isso faz diferença: segundo o relatório People Trends 2025, empresas com RH envolvido nas decisões estratégicas relatam maior alinhamento entre áreas e engajamento acima da média – chegando a 51% em modelos híbridos bem estruturados, contra 39% em ambientes remotos e fragmentados.

O segundo é estrutural. A remuneração da área precisa refletir a complexidade do desafio. Não se trata apenas de salário, mas de posicionamento. Quando o pacote oferecido ao líder de RH está descolado da média dos demais C-levels, fica claro que a empresa ainda não considera a gestão de pessoas como centro de investimento. Em contrapartida, empresas que oferecem remuneração compatível e incentivos de longo prazo para a liderança de RH apresentam menor rotatividade nesse cargo – uma variável crítica, já que 84,1% dos executivos estão abertos a movimentações, segundo o Report de Remuneração Executiva 2025.

E o terceiro é técnico. O RH deve ser equipado com dados, tecnologia e equipe. Precisa operar com indicadores que façam sentido para o negócio – não só para fins de compliance. A área não pode depender exclusivamente de convicção e carisma para justificar seu espaço. Precisa de ferramentas que traduzam cultura em performance, engajamento em resultado e desenvolvimento em diferencial competitivo. Segundo o People Trends 2025, 77% dos profissionais de RH acreditam que o uso de IA e analytics melhora diretamente a experiência dos colaboradores, reduzindo tempo em tarefas operacionais e liberando energia para iniciativas estratégicas. Empresas que adotam essas tecnologias de forma consistente também relatam ganhos de produtividade de até 1,4% ao ano.

Quando o RH é protagonista, o resultado aparece

As empresas que colocam o RH na mesa de decisões alinham, efetivamente, discurso e prática. E o impacto é imediato. As lideranças se tornam mais alinhadas, o turnover cai, a marca empregadora se fortalece e a cultura ganha consistência. O RH passa a ser visto como parceiro e não como suporte. 

A Natura é um bom exemplo de como isso funciona no contexto nacional. A empresa foi pioneira ao transformar o RH em “Diretoria de Pessoas e Cultura”, com cadeira no board e corresponsabilidade sobre a estratégia do negócio. A área passou a liderar temas como propósito organizacional, sustentabilidade, inclusão e inovação em liderança. Essa mudança se traduziu em reconhecimento recorrente como uma das melhores empresas para trabalhar, além de consolidar a Natura como referência em marca empregadora — mesmo em períodos de crise. O turnover em áreas críticas caiu, e a cultura orientada a propósito virou um diferencial competitivo.

No cenário global, a Unilever mostra como o RH pode ser motor do futuro do trabalho. O CHRO da companhia integra o board executivo ao lado do CEO e do CFO, com responsabilidade direta sobre iniciativas como redesenho de carreiras, flexibilidade de modelos de trabalho, diversidade em cargos de liderança e políticas avançadas de bem-estar. Os resultados aparecem na prática: engajamento acima da média global do setor, presença constante em rankings como o LinkedIn Top Companies e queda no absenteísmo em áreas estratégicas. Na Unilever, o RH deixou de ser suporte para se tornar peça central na transformação do negócio.

O custo de ignorar o RH – e o chamado para virar o jogo

Mas o contraste ainda é evidente. Em muitas empresas, o RH continua isolado, sem voz nas decisões e com papel reduzido à execução de tarefas. Nessas estruturas, a área funciona como um “bombeiro corporativo”: sempre apagando incêndios, correndo atrás de urgências e raramente conseguindo atuar de forma estratégica ou preventiva. A consequência? Alta rotatividade, baixa retenção de talentos, cultura frágil e líderes sobrecarregados. O custo dessa omissão recai sobre toda a organização – e, em especial, sobre as pessoas que deveriam ser o centro da transformação.

A pergunta que fica é: por que a mudança começa nas pessoas, mas o RH ainda não é tratado como protagonista? O futuro do trabalho está sendo construído agora. E ele exige mais do que ferramentas. Não dá mais para tratar o RH como área de apoio. É preciso colocá-lo no centro da estratégia – com autonomia, estrutura e reconhecimento.

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Artigo assinado por Augusto Fontoura, diretor executivo da Evermonte Executive & Board Search, onde lidera a operação da consultoria no Paraná, com foco em projetos de recrutamento executivo para posições de alta liderança em empresas de diferentes setores.