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Performance

Liderança neurocientífica: poder, gestão e a arte da conexão humana

Um olhar integrado sobre como ciência e relações humanas se combinam para elevar performance sustentável e propósito

Wesley Barbosa

26 de setembro de 2025 e atualizado em 1 de outubro de 2025

10 min de leitura

Sempre que concluo uma mentoria coletiva ou um treinamento“in company” mais prolongado, costumo participar de conversas pós-trabalho para ouvir a percepção dos profissionais que vivenciaram o conteúdo.

É nesse momento que as conexões começam a acontecer: eles passam a relacionar o aprendizado com situações reais de suas vidas, traduzindo em palavras aquilo que, até poucas horas antes, parecia distante, complexo ou até inacessível.

Mas a neurociência está se tornando cada vez mais próxima do cotidiano e praticar seus princípios não exige equipamentos sofisticados para mapear sinapses nervosas ou exames de magnetoencefalografia.

Pelo contrário: trata-se de um recurso prático, que pode – e deve – ser incorporado como estratégia de liderança para promover ambientes de maior produtividade e bem-estar. Esse é, aliás, o alicerce da minha própria metodologia de mentoria, que tem gerado resultados consistentes em produtividade e performance dos profissionais.

Para avançar, vamos primeiro diferenciar três conceitos fundamentais: poder, gestão e liderança.

Poder, a influência

Rachel E. Sturm e John Antonakis, pesquisadores especialistas em psicologia organizacional e autores dos estudos Interpersonal Power: A Review, Critique, and Research Agenda (2015) e The Science of Leader Power (2021), definem poder como “ter a discrição e os meios para impor assimetricamente sua vontade sobre entidades”. Em outras palavras, trata-se do uso da força, mesmo que psicológica, para levar pessoas a um objetivo pré-determinado.  

No ambiente corporativo, a hierarquia nos concede esse poder, que se soma às competências técnicas exigidas para a função. No momento em que é contratado para gerir um time, juntamente com metas e indicadores de resultado, o líder herda também a prerrogativa de exercer poder sobre aquela equipe. 

Mas será que é o poder, por si só, que faz o time performar?

Não! O poder pode fazer o time entrar em sintonia com as vontades de quem o exerce, mas não sustenta relações de longo prazo. Ele funciona como uma receita, que, somente com os “temperos” certos – confiança, engajamento, qualidade das interações – resulta no sabor que faz sua reputação.

No fim, performance é menos sobre poder e mais sobre gestão.

Gestão, o alicerce

Gestor é quem orienta o time na execução de suas tarefas. Cabe a ele criar estratégias para enquadrar pessoas em torno das atividades necessárias, derivadas de planos de ação, com o objetivo de alcançar indicadores de desempenho e metas estabelecidas.

A gestão pode ser orientada pelo próprio objetivo, distanciando-se da ideia de controlar como cada pessoa executa suas tarefas. Esse deslocamento de foco abre espaço para a liberdade de execução dentro do time, evitando o microgerenciamento.

A gestão está conectada a normas, regras, visões, missões, valores e também às trocas emocionais que moldam o ambiente de trabalho. Para funcionar, exige estrutura: um framework capaz de conectar as capacidades individuais das pessoas a uma visão compartilhada de onde se quer chegar. 

No entanto, nem o poder nem a gestão são suficientes para conduzir um time de alta performance. Embora componham a liderança, esses dois pilares, sozinhos, não produzem os impactos transformadores que apenas a liderança, em sua essência, é capaz de causar. 

Liderança, a filosofia

Liderar é uma filosofia de trabalho e é totalmente situacional. Não é necessário ter um time, porque não se trata de um cargo.

Se analisarmos o modelo da Teoria da Liderança Relacional (TLR) – uma abordagem que entende a liderança como um processo construído nas interações e relações interpessoais – sob a ótica dos professores George B. Graen e Mary Uhl-Bien, conseguimos compreender melhor sua estrutura e aplicação. Graen é reconhecido como um dos pioneiros dessa perspectiva, tendo desenvolvido a teoria da troca líder‑membro (Leader-Member Exchange, LMX), enquanto Uhl-Bien expandiu esses conceitos, consolidando a TLR como uma corrente importante no estudo da liderança organizacional.

Um dos aspectos mais relevantes da TLR, e que me chama particularmente a atenção, é seu foco no estudo da relação entre líderes e membros da equipe, por meio do modelo LMX. Essa abordagem evidencia que, mais do que processos ou estruturas, o que realmente sustenta uma liderança eficaz são as relações interpessoais. 

A TLR se divide ainda em duas perspectivas centrais: entidade e relacional.

Enquanto a perspectiva de “entidade” foca nos atributos pessoais do indivíduo, considerando relacionamentos a partir da perspectiva dele, o aspecto “relacional” diz respeito a um processo de construção social, enxergando pessoas, liderança e outras variáveis relacionais como construídas dentro deste processo.

Mas qual das duas perspectivas é a mais assertiva? 

Diferentes “verdades” ou perspectivas podem coexistir – é o que aprendemos especialmente em campos como a física quântica, onde assuntos subjetivos e narrativas onde cada indivíduo tem a sua própria visão e experiência. Nesse contexto, o caminho certo é aquele que funciona melhor na prática.

A minha visão é que ambas as perspectivas, juntas, contribuem para uma liderança mais assertiva.

Neurociência, o tempero final

Agora que conceituamos poder, gestão e liderança, podemos adicionar o tempero final a essa receita: a neurociência.

Se pararmos para refletir com calma, todo o conteúdo apresentado até aqui nos leva a imaginar que existem duas capacidades fundamentais que, se bem desenvolvidas, nos ajudam a criar processos de construção social de alto impacto: a intrapessoalidade e a interpessoalidade. Enquanto a primeira diz respeito à autoconsciência – o relacionamento de um indivíduo consigo mesmo -, a segunda envolve interações e comunicações sociais.

Essa visão encontra respaldo no trabalho do psicólogo cognitivo e pesquisador norte-americano Howard Gardner, amplamente reconhecido por sua teoria das inteligências múltiplas, apresentada em 1983 no livro Frames of Mind. Gardner propõe que a inteligência não é um conceito único, mas um conjunto de oito capacidades independentes, que se manifestam de maneiras distintas em cada indivíduo. Entre elas estão a inteligência intrapessoal e a inteligência interpessoal, ambas essenciais para a prática de uma liderança mais efetiva e para a criação de ambientes colaborativos de alto desempenho.

Para criar processos de construções sociais sustentáveis, duradouros, saudáveis, rentáveis e alicerçados na liderança contemporânea, é preciso desenvolver times que tenham essas duas capacidades. Mas como aprimorar ambas, mantendo o equilíbrio entre todas as entregas necessárias?

A boa notícia é que uma não compete com a outra – pelo contrário, uma leva à outra.E isso me faz lembrar de um questionamento que frequentemente recebo de mentorandos: como encontrar tempo para desenvolver seus times e, ao mesmo tempo, entregar resultados? Minha resposta é simples: quem deve entregar o resultado é o time. O papel do gestor é desenvolver pessoas. Por isso, seu tempo e atenção devem estar prioritariamente voltados a cada indivíduo que compõe a equipe. 

A seguir, compartilho um pequeno passo a passo de como fazer isto, dentro do que costumo praticar.

Somos todos mamíferos e, se eu tivesse que ressaltar a principal característica que possuímos, seria a da interação social.

Não somos nada sem o todo, dependemos do coletivo. 

Para fortalecer a estrutura social, que se alimenta de poder, gestão e liderança, cada indivíduo precisa ser uma fortaleza por si só. Quando um não está bem, o efeito reverbera no desempenho de todos.

Afinal, o que não é bom para o enxame, não é bom para a abelha.