Revisitando o burnout à luz da covid-19 (parte 2 de 4)

“O que será do trabalho? O que será de nós, profissionais? O que será das organizações?

Na série, Revisitando o burnout à luz da Covid-19 (parte 1), abordei o cenário pré-pandemia da síndrome de burnout no contexto organizacional. Procurei explorar ainda os impactos desse fato através de três fatores do ambiente profissional que se correlacionam fortemente com o esgotamento dos executivos. Assim, listei em análise o excesso de trabalho, a subutilização de propósitos, a liderança autoritária e controladora, ambiente e contexto de trabalho inadequados e o desequilíbrio entre o pessoal e o profissional.

Em linha com as reflexões feitas na parte 1, continuo a explorar a questão. Agora, o objetivo é entender como estes fatores estão sendo afetados pela crise da covid-19. Em outras palavras, se a pandemia irá catalisar a tomada de consciência ou agravar muitas das mudanças já em andamento. Pretendo também compartilhar estratégias individuais e organizacionais para minimizar a incidência do burnout.

Na segunda parte da série, aponto os impactos da pandemia sobre dois problemas que fazem parte da realidade de milhares de profissionais: o excesso de trabalho e a falta de engajamento dos colaboradores no ambiente organizacional; aponto ainda estratégias para amenizar ou solucionar esses obstáculos.

A covid-19, um agravante do excesso de trabalho

Quanto ao volume de trabalho, esperar que os indivíduos façam seu trabalho com o mesmo nível de concentração e desempenho é equivocado. As pessoas estão achando cada vez mais difícil fazer as coisas e manter esta carga de trabalho irá prejudicar a saúde física e mental. Em particular, uma pesquisa realizada em julho de 2020 mostra que a percepção geral é de que o volume aumentou em 50% na quarentena.

Nesse aspecto, é notável que a geração Z foi a que mais sentiu impactos. Um fator que pode estar diretamente ligado a isso é que as pessoas que compõem essa geração exercem funções mais operacionais do que os executivos mais seniores.

Com a participação de 230 executivos em posições do c-level em todo o Brasil, uma outra pesquisa realizada neste ano mostrou que, desse grupo estudando, 79,7% estão lidando com um número maior de atividades mais específicas e de pequena/média magnitude em relação ao cenário pré-covid.duos façam seu trabalho com o mesmo nível de concentração e desempenho é equivocado. As pessoas estão achando cada vez mais difícil fazer as coisas e manter esta carga de trabalho irá prejudicar a saúde física e mental. Em particular, uma pesquisa realizada em julho de 2020 mostra que a percepção geral é de que o volume aumentou em 50% na quarentena.

Nesse aspecto, é notável que a geração Z foi a que mais sentiu impactos. Um fator que pode estar diretamente ligado a isso é que as pessoas que compõem essa geração exercem funções mais operacionais do que os executivos mais seniores.

Com a participação de 230 executivos em posições do c-level em todo o Brasil, uma outra pesquisa realizada neste ano mostrou que, desse grupo estudando, 79,7% estão lidando com um número maior de atividades mais específicas e de pequena/média magnitude em relação ao cenário pré-covid.

Estratégia #1: foco e energia

Sem dúvida, os executivos estão sob uma pressão incrível para ter um bom desempenho. Sem dúvida, eles têm muito volume de trabalho em mãos. Mas o fato é que poucos parecem ser produtivos o suficiente. Os pesquisadores chamam essa ocupação improdutiva de “”não ação ativa””.

Os profissionais precisam ser capazes de despender seu tempo de maneira comprometida, objetiva e reflexiva, que é a “ação proposital” – caracterizada por uma orientação consequente para um objetivo. Isso requer articular o pensamento com a ação e realinhar os objetivos com o tempo.

De acordo com a pesquisa de Heike Bruch e Sumantra Ghoshal, os gestores que tomam ações propositais (aqueles que fazem as coisas acontecerem), geralmente menos de 10% do total, contam com uma combinação de dois traços: foco e energia. Foco é a capacidade de se concentrar em uma meta. Energia é a prontidão para ir além.

O resultado é que tanto o foco quanto a energia são importantes, mas nenhum dos dois é suficiente para produzir o tipo de ação intencional desejada. O foco sem energia se transforma em uma execução apática ou conduz ao esgotamento. Esses são os típicos “profissionais desengajados”.

Já a energia sem foco se dissipa em ocupações sem propósito e uma série de falhas. Esses são os típicos “profissionais distraídos”. Por fim, “profissionais procrastinadores” tendem a ser aqueles que apresentam baixos níveis de ambos. Portanto, é a combinação que importa para concentrar-se no que é mais importante, tanto pessoal como profissionalmente, limitar as distrações, atingir um maior sucesso e consequentemente reduzir o risco de esgotamento.

A “”roda de esquilo” na pandemia

A pandemia oferece às organizações e a seus gestores a oportunidade de fazer algo que deveriam ter feito há muito tempo: proporcionar às pessoas mais controle sobre seu próprio trabalho, mais autonomia e responsabilidade acrescida. Em outras palavras, os gestores têm a chance de tratar seus subordinados como adultos conscientes e responsáveis.

Os benefícios de fazer isso podem ser altamente positivos, tanto no nível individual quanto no nível organizacional, como uma análise demonstrou: em comparação com pessoas em empresas de baixa confiança, os profissionais que trabalham em organizações de alta confiança relataram 74% menos em estresse e 106% mais de energia no trabalho. O estudo mostrou ainda que 13% tiveram menos dias de licença médica e 40% menos em esgotamento.

Mesmo assim, alguns dados apontam para uma realidade das práticas organizacionais mais ambígua. Por exemplo, no estudo sobre os membros do C-level, ao analisar a tomada de decisões estratégicas, a maioria (32%) observou que essas medidas ficaram menos centralizadas e envolveram a participação de outros integrantes da alta liderança.

Ainda na pesquisa, outra parcela, de 7%, notou descentralização e participação de executivos de outros níveis hierárquicos. Também há um percentual significativo de líderes (29%) percebendo um movimento contrário, de um pouco mais de centralização das decisões estratégicas e outro, de 8%, indicando resoluções muito mais centralizadas no líder.

Em um estudo que analisou a interação interpessoal com seus gestores à distância, respondentes mostraram algumas divergências: embora haja concordância total ou parcial de cerca de 78% com a afirmação “meu gestor / líder é eficaz em ajudar-me a lidar com o trabalho remoto”, cerca de 57% dos respondentes também levantam “preocupações com a forma como meus gestores / líderes me avaliarão quanto ao meu trabalho remoto”.

Finalmente, embora o monitoramento eletrônico de funcionários seja muito anterior a covid-19, o [The Wall Street Journal] relatou num artigo recente que, estão prosperando em nosso mundo de trabalho remoto as empresas que vendem ferramentas que permitem aos empregadores monitorar como os funcionários utilizam seu tempo.

Estratégia #2: assumir a responsabilidade e conectar pontos

Os profissionais muitas vezes ficam desinteressados quando seu contexto organizacional – em particular seus gestores – não reflete o interesse no resultado de seu trabalho, seus objetivos de desenvolvimento e mais geralmente seus valores – achando que seria em vão estar mais engajado.

Assim, uma das principais responsabilidades de um gestor é providenciar um contexto adequado para que a maioria de seus subordinados possa expressar e desenvolver seus talentos.

O esgotamento dos funcionários tem menos a ver com as expectativas de trabalho árduo e alto desempenho e mais a ver com a forma como alguém é gerenciado. Os funcionários que têm a oportunidade de fazer o que fazem de melhor apresentam 57% menos probabilidades de sofrerem de esgotamento.

Além disso, o apoio do líder e a comunicação frequente fornecem um amortecedor psicológico, para que os funcionários saibam que, mesmo que algo dê errado, seu gestor estará os protegendo. Nesse sentido, a preocupação crescente dos líderes com a saúde e segurança das pessoas leva necessariamente a uma aceitação da pessoa completa e suas necessidades, ao invés de apenas a pessoa no trabalho e sua produtividade.

Contudo, eu também defendo que existe uma responsabilidade individual nesse processo, pelo menos em duas dimensões: na condução do seu dia a dia organizacional e na definição do seu próprio caminho.

Para cada novo projeto em que você se envolver, você precisa ter desde o início um esboço/conclusões de como suas tarefas específicas e responsabilidades se relacionam com o projeto mais amplo – a famosa habilidade de conectar os pontos. Portanto, pode ser útil adquirir de maneira proativa uma perspectiva mais extensa da estratégia geral de negócios da empresa para desenvolver soluções alternativas.

Em síntese, encontre maneiras de se conectar com outros membros da equipe em outros projetos, departamentos, funções – saia do seu silo.

Aproveite este tempo para ressignificar coisas

À medida que saímos de um ano que nos forçou a ressignificar muitos hábitos, “”normas”” e regras que tínhamos institucionalizados, talvez haja espaço para refletir sobre os pressupostos que estão nos conduzindo a fazer coisas que não gostamos – ou inclusive que conflitam com nossos valores – e confrontar nossos modelos mentais com as evidências e com “”modelos / exemplos”” de pessoas que tiveram coragem para redefinir seus próprios caminhos.

Na medida em que minha experiência pessoal pode fornecer algumas direções, a última vez que eu me senti “realmente” preso e sem inspiração no trabalho foi há alguns anos, quando eu trabalhava em consultoria estratégica e morava na Suíça. Decidi parar sem nenhuma outra oportunidade real.

Após aproximadamente um ano envolvido em projetos de startups, conhecendo uma grande quantidade de pessoas novas e concluindo meu MBA executivo, decidi iniciar uma carreira acadêmica e tornar-me um aluno de doutorado em organizações e estratégia, o que acabou trazendo-me e à minha família ao Brasil e ao cargo de professor que atualmente tenho.

Além dessas problemáticas e estratégias, é preciso analisar ainda a relação entre a falta de escolha em relação onde e como trabalha com a síndrome de burnout à luz da covid-19. No entanto, esse tema será discutido na semana que vem, na terceira parte da nossa série. Até lá.

Confira a primeira parte da nossa série: no texto, aponto como executivos brasileiros já estavam esgotados antes da pandemia, analisando ainda cinco fatores do contexto profissional que podem desencadear um processo de esgotamento dos executivos.“”