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Resolva o conflito entre eficiência e resiliência

Estudos na indústria de aviação civil, úteis a muitos setores, mostram que não precisa haver um trade-off entre as duas. Repensar métricas de desempenho e realocar buffers para amortecer impactos com ajuda de analytics podem aumentar a capacidade das empresas de enfrentar situações indesejadas sem comprometer a performance operacional

Vishal Ahuja, Yasin Alan e Mazhar Arıkan

18 de maio de 2026

21 min de leitura

A eficiência operacional é fundamental tanto para o sucesso financeiro quanto para a satisfação do cliente. Sistemas eficientes, caracterizados por buffers e tempo ocioso reduzidos ao mínimo, máxima utilização de ativos e do tempo, permitem que as organizações façam mais com menos, aumentando assim a receita e atraindo clientes sensíveis ao tempo. No entanto, esses sistemas frequentemente carecem de resiliência, aumentando a vulnerabilidade da organização a interrupções operacionais.

A tensão entre eficiência e resiliência é especialmente visível na indústria da aviação civil. Uma companhia aérea resiliente pode absorver interrupções, proteger passageiros de falhas graves no serviço e se recuperar rapidamente sem incorrer em custos excessivos. Mas as companhias aéreas também enfrentam pressão constante para oferecer roteiros mais rápidos e maximizar o uso de recursos caros, como sua frota de aeronaves e tripulações. Enquanto isso, os passageiros também preferem fortemente a eficiência, na forma de tempos de viagem mais curtos com escalas mínimas. Essas preferências podem levar a itinerários com pouco ou nenhuma margem de tempo para absorver atrasos ou cancelamentos comuns às viagens aéreas, deixando os passageiros frustrados e presos esperando nos terminais. Além disso, tais interrupções se propagam por redes ligadas entre si, afetando passageiros, conexões de voo, horários de tripulação e posicionamento das aeronaves. Esses efeitos cascata resultam em danos financeiros e reputacionais significativos para as companhias aéreas.

No entanto, esse desafio não é exclusivo das companhias aéreas. Os gestores de supply chains precisam equilibrar os custos de manutenção de estoque com os riscos da falta de estoque. Os sistemas de saúde buscam otimizar o fluxo de pacientes e aumentar o fluxo de clientes, mantendo a qualidade do atendimento. Apesar das diferenças operacionais nesses contextos, o desafio fundamental é o mesmo: como as organizações podem projetar operações que sejam eficientes e resilientes?

Nossas análises de milhões de voos e viagens de passageiros em vários estudos acadêmicos revelam por que os gestores não precisam tratar eficiência e resiliência como objetivos opostos. Identificamos três estratégias acionáveis que permitem às organizações alcançar ambos os objetivos, seja administrando horários de voos, fluxos de pacientes, operações de call center ou cadeias de fornecimento lobais.

Estratégia 1: meça o que importa para os clientes

Métricas tradicionais de desempenho operacional frequentemente não refletem a experiência do cliente, levando a incentivos distorcidos que podem enfraquecer a qualidade real do serviço e a resiliência do sistema. Por exemplo, na indústria aérea dos Estados Unidos, o Departamento de Transportes (DOT, na sigla em inglês) publica mensalmente o Air Travel Consumer Report O relatório inclui estatísticas para todas as principais companhias aéreas sobre a porcentagem de voos que chegam com uma diferença de até 15 minutos do horário programado de chegada. Conhecida como desempenho pontual, ou pe;a sigla em inglês OTP, on-time-performance), essa métrica serve como um indicador da qualidade e confiabilidade do serviço nas classificações do DOT e de outras companhias aéreas.

À primeira vista, divulgar o OTP parece beneficiar os consumidores: pode-se esperar que ser avaliado com base nessa métrica incentive as companhias aéreas a reduzir atrasos nos voos. No entanto, como costuma acontecer com os KPIs, as organizações cedem à tentação de manipular a métrica: as companhias aéreas frequentemente adicionam tempo aos voos que publicam, para aumentar suas chances de chegar “no horário” — uma prática conhecida como “rechear o horário” (schedule padding, no original). Isso ajuda as companhias aéreas a aumentarem suas estatísticas OTP sem melhorar significativamente sua confiabilidade.

Deixando de lado o comportamento estratégico das companhias aéreas no jogo, é questionável o quão útil é a medida OTP para os clientes. Passageiros em voos diretos provavelmente terão um pouso atrasado em 20 minutos, uma diferença marginal, e dificilmente ficarão preocupados que seu voo tenha perdido o horário programado por 14 minutos, mas tenha sido “pontual” dentro do limite de 15 minutos do DOT. No entanto, para um passageiro com conexão com escala apertada, um atraso de 14 minutos pode ser suficiente para causar perda de conexão — e horas passadas no aeroporto esperando para embarcar em outro voo.

Considerando que o OTP não captura com precisão o que importa para os passageiros, em um estudo recente que publicamos, instamos o DOT a divulgar estatísticas mais informativas para os passageiros, como a proporção daqueles que chegam ao destino final dentro de intervalos de atraso definidos (até 15 minutos, de 15 minutos a uma hora, uma a duas horas, duas a três horas, e mais de três horas do horário previsto para a chegada). A longo prazo, mudar o foco para os tempos de viagem dos passageiros (incluindo o total de voos, horários de escala, e possíveis conexões perdidas e atrasos em cada trecho) pode incentivar as companhias aéreas a prestarem mais atenção às experiências de viagem dos passageiros. Tanto a eficiência quanto a resiliência poderiam melhorar como resultado, pois as companhias aéreas teriam um incentivo maior para criar rotas e itinerários mais eficientes, com tempos totais de viagem mais curtos, menos suscetíveis a conexões perdidas e longos atrasos.

Problemas semelhantes surgem em outros setores, nos quais as métricas de desempenho operacional utilizadas por uma organização podem afetar negativamente a eficiência e a confiabilidade. Por exemplo, na área da saúde, hospitais frequentemente acompanham as taxas de utilização da sala de cirurgia como um indicador chave de eficiência. Embora a alta utilização pareça desejável, pode incentivar administradores hospitalares a criar cronogramas cirúrgicos extremamente apertados, com procedimentos consecutivos. Essa prática deixa pouca margem para complicações inesperadas ou a necessidade de um tempo maior, causando longos atrasos ou até cancelamentos dos pacientes subsequentes e afetando negativamente a eficiência, a qualidade do atendimento e a satisfação dos pacientes.

Na gestão da cadeia de fornecimento, as empresas normalmente usam altas taxas de rotatividade de estoque como indicador da eficiência operacional. No entanto, um foco excessivo nessa métrica pode levar as empresas a cortar estoques de segurança de forma muito agressiva, aumentando o risco de escassez, atrasando a produção e deixando os clientes com longos tempos de espera para os produtos que desejam comprar. E no atendimento ao cliente, quando os call centers medem o desempenho dos agentes pelo número de chamadas que atendem, isso pode motivar os agentes a apressar suas interações com os clientes. Isso, por sua vez, pode levar a uma redução na qualidade da resolução de problemas e a um aumento nas chamadas repetidas, prolongando assim o tempo total necessário para resolver um problema. Esses exemplos ilustram como métricas definidas de forma restrita podem distorcer incentivos, levando as empresas a otimizar para a métrica em vez da experiência real do serviço.

Definir as métricas de desempenho corretas pode ser desafiador porque elas precisam equilibrar os objetivos de eficiência da organização com outras considerações de gestão (como confiabilidade do serviço, satisfação do cliente e justiça). Uma forma de alcançar esse equilíbrio e garantir que alta eficiência não venha às custas dos clientes é tratar a medição de desempenho como um sistema pareado, com uma métrica que acompanha a eficiência operacional e outra que mede o que importa para os clientes. Por exemplo, em nosso estudo recente, desenvolvemos duas métricas — uma para acompanhar a eficiência e outra para avaliar a resiliência — para garantir que o foco da companhia aérea na eficiência (medido pelos intervalos curtos entre conexões dos passageiros) não levasse a longos atrasos devido a conexões perdidas. Da mesma forma, os hospitais podem medir tanto a utilização da sala de cirurgia quanto os atrasos que os pacientes cirúrgicos enfrentam quando os cronogramas cirúrgicos extremamente apertados são afetados.

Métricas de desempenho adequadas devem ser fáceis de serem entendidas pelos stakeholders, ao mesmo tempo em que capturam com precisão os objetivos de desempenho e o nível de satisfação do cliente da organização. Definir tais medidas requer a participação desses principais stakeholders, incluindo clientes. Incentivos desalinhados representam outro risco, especialmente quando há métricas muito rígidas para avaliações de desempenho dos funcionários: tais correlações podem incentivá-los (ou até mesmo toda uma organização, como observado na indústria aérea) a manipular o sistema em vez de melhorar a qualidade do serviço. Assim, projetar estruturas de incentivos que recompensem a qualidade do serviço a longo prazo com base em uma combinação de eficiência e resiliência, em vez de ganhos de curto prazo, é outro passo importante. Por fim, revisões periódicas e contribuições dos stakeholders podem ajudar a garantir que as métricas evoluam conforme as expectativas e dinâmicas operacionais dos clientes mudam.

Estratégia 2: evite uma abordagem padronizada para todos e implante os buffers de forma estratégica

Medir o que importa para os clientes pode motivar uma organização a ser mais proativa na prevenção de falhas graves em serviços ou fornecimentos e melhorar sua resiliência a interrupções. Na indústria aérea, grandes falhas de serviço frequentemente se manifestam em cancelamentos de voos e longos atrasos, o que prejudica o desempenho financeiro atual e futuro das companhias aéreas. Embora alguns gatilhos de interrupção, como condições climáticas severas, estejam fora do controle das empresas, as companhias aéreas podem influenciar como as interrupções se propagam em suas redes ao planejar estrategicamente os horários de voo.

O agendamento estratégico envolve construir buffers suficientes de tempo de voo e de solo para reduzir o risco de atrasos que se espalhem de um voo para o outro. Tradicionalmente, algumas companhias aéreas têm se baseado em regras básicas, como usar dados históricos para estimar o tempo médio para completar um voo e então adicionar um buffer fixo. Por exemplo, se um voo tem uma média de uma hora de duração, adicionar um buffer de 15 minutos resulta em um tempo de voo programado de uma hora e 15 minutos. No entanto, essa abordagem única pode afetar negativamente tanto a eficiência quanto a resiliência: um buffer pode ser desnecessariamente longo para alguns voos, reduzindo a eficiência, mas insuficiente para outros, aumentando a vulnerabilidade da companhia aérea a interrupções.

Uma abordagem mais estratégica e orientada por dados considera tanto a probabilidade quanto as consequências de uma interrupção. No setor aéreo, nossas análises revelaram que os níveis de congestionamento nos aeroportos, horários de escala, condições climáticas e horário do dia indicam a probabilidade de uma interrupção. Além disso, as consequências operacionais dessa interrupção variam de voo para voo: um voo atrasado com muitos passageiros em conexão pode causar efeitos cascata severos, enquanto uma aeronave atrasada em seu último voo do dia, sem transportar passageiros com conexão, terá impacto mínimo na rede. Alocar buffers maiores onde risco e impacto de interrupção são altos, e buffers menores onde são baixos, pode melhorar a eficiência e a resiliência simultaneamente.

Os mesmos princípios se aplicam a outras indústrias. Na área da saúde, definir a duração e a sequência das cirurgias com base nos perfis de risco dos pacientes e nos impactos de possíveis atrasos em procedimentos subsequentes pode melhorar o desempenho geral do sistema. Nas operações de call center, os cronogramas de pessoal podem ser determinados considerando não apenas a duração esperada de cada chamada, mas também a probabilidade de interações de acompanhamento resultantes de questões não resolvidas. Na gestão da cadeia de fornecimento, em vez de aplicar políticas de estoque uniformes em todos os produtos, as empresas podem ajustar seus níveis de estoque de segurança e intervalos de reabastecimento levando em conta riscos de falha na entrega e suas consequências adiante, como atrasos na produção devido à escassez de materiais. Na gestão de projetos, alocar tempo de contingência para tarefas com alta interdependência ou atividades de caminho crítico pode evitar que pequenos atrasos se transformem em grandes estouros de cronograma.

Implantar buffers estrategicamente é algo mais fácil falar do que fazer. Requer dados detalhados, análises avançadas e coordenação entre múltiplas funções do negócio (como marketing, planejamento de rede e as equipes de operações em solo da companhia aérea). Médias históricas e abordagens padronizadas são simples e familiares, o que dificulta sua substituição por abordagens dinâmicas, específicas do contexto e baseadas em risco. Além disso, os gestores frequentemente enfrentam resistência quando ajustes de buffer parecem reduzir a eficiência no curto prazo, mesmo que possam melhorar tanto a eficiência quanto a resiliência a longo prazo.

Para superar esses desafios, as organizações devem começar por mudanças pequenas, simulando cenários hipotéticos e testes piloto data-driven (ou seja, orientados por dados) em áreas de alto risco dentro de uma divisão. Eles também devem investir em análises preditivas para identificar padrões de disrupção e comunicar aos stakeholders os benefícios de longo prazo da resiliência. Incorporar análises nos processos de planejamento e obter o apoio dos stakeholders pode garantir que a alocação de buffer se torne uma alavanca estratégica, e não uma decisão ad hoc.

Estratégia 3: avalie as opções personalizadas para clientes para maximizar o desempenho do sistema

Em muitas organizações, as equipes de operações preferem limitar o número de opções de produtos ou serviços apresentadas aos clientes para manter os processos eficientes. As equipes de vendas e marketing frequentemente defendem mais opções para aumentar a probabilidade de atender às diversas demandas desses clientes. No entanto, oferecer um conjunto amplo de opções aumenta significativamente a complexidade operacional, o que pode comprometer a confiabilidade.

Na indústria aérea, itinerários com escalas destacam os riscos de oferecer muitas opções aos passageiros. Por exemplo, considere um passageiro que planejava viajar de Knoxville, Tennessee (TYS), para Greensboro, Carolina do Norte (GSO), no domingo, 11 de janeiro de 2026. Ao pesquisar voos em um site de viagens popular, descobrimos que a American Airlines oferecia 13 opções de itinerário via seu hub em Charlotte, Carolina do Norte (CLT), incluindo uma com escala de apenas 30 minutos, onde o primeiro trecho chegava a CLT às 13h38 e o segundo trecho partia para GSO às 14h08.

Da mesma forma, a Delta Air Lines oferecia seis opções por meio de seu hub em Atlanta (ATL), uma das quais tinha apenas 40 minutos entre os voos, com o primeiro trecho chegando à ATL às 17h13 e o segundo trecho partindo de ATL às 17h53. Dado o tamanho e o congestionamento do CLT e do ATL, ambos os itinerários apresentavam um risco significativo de perda de conexão. De forma geral, os sistemas de reservas aéreas exibem rotineiramente essas opções desde que atendam aos tempos mínimos de conexão publicados no banco de dados da International Air Transport Association, mesmo quando deixam pouca margem para atrasos reais.

Em nosso estudo recente, usamos um conjunto proprietário de dados no nível de passageiro fornecido pela Southwest Airlines para simular o impacto de escalas curtas no desempenho do sistema. Nossa análise constatou que identificar itinerários com escalas muito curtas e impedir que passageiros os reservem pode aumentar significativamente a resiliência ao reduzir as conexões perdidas. Notavelmente, fazer uma seleção nas escolhas oferecidas removendo itinerários arriscados não prejudica significativamente a eficiência, já que a mudança de um itinerário com escala curta para um com escala um pouco maior normalmente aumenta o tempo total de viagem programado apenas marginalmente (em muitos casos em 10 a 15 minutos). De fato, o tempo real de viagem de um itinerário com uma escala um pouco maior pode ser significativamente menor devido à eliminação de uma conexão perdida.

O conceito de reduzir seletivamente as opções para os clientes como forma de aumentar a resiliência pode ser aplicado a muitos setores. Na área da saúde, para reduzir o risco de atrasos em cascata, os hospitais podem limitar opções de agendamento para cirurgias eletivas quando a capacidade da sala de cirurgia é limitada. Para evitar o não cumprimento de compromissos, os varejistas podem restringir os horários de entrega durante períodos de alta incerteza nas cadeias de fornecedores. Ao ajustar estrategicamente o conjunto de escolhas, em vez de deixar todas as opções em aberto, as empresas podem mitigar vulnerabilidades sem comprometer materialmente a experiência do cliente, especialmente quando os conjuntos de escolhas selecionados impõem apenas pequenas compensações na eficiência.

Implementar conjuntos de escolhas selecionados está longe de ser simples. Exige modelos preditivos que avaliem o risco com precisão sob condições variadas, bem como sistemas em tempo real para atualizar as opções disponíveis dinamicamente. Tensões internas surgem naturalmente quando múltiplas funções, como marketing, operações e TI, precisam concordar sobre onde limitar as escolhas dos clientes. Em particular, as equipes de marketing podem se preocupar com a perda de receita ao eliminar certas opções. É, portanto, essencial que as organizações quantifiquem tanto o potencial de receita das opções arriscadas quanto os custos reais das interrupções que surgem decorrentes da sua oferta (para as companhias aéreas, pagar por hospedagem de hotel de viajantes presos nos aeroportos, vouchers de refeição e despesas de remarcação diminui a lucratividade.) As organizações devem primeiro testar opções selecionadas em contextos de alto risco para validar seus benefícios. Eles podem usar os mesmos insights analíticos que os ajudaram a criar opções para explicar aos clientes que suas escolhas foram limitadas para garantir a confiabilidade.

Em uma era de expectativas crescentes dos clientes e sistemas de serviço cada vez mais complexos, superar o tradicional equilíbrio entre eficiência e resiliência é uma habilidade operacional crítica que pode definir a trajetória de uma organização de serviço. Empresas que conseguem oferecer velocidade e confiabilidade não apenas atenderão às demandas dos clientes, mas também se diferenciarão em mercados altamente competitivos. A principal lição de gestão que surge de nossos estudos coletivos é que as organizações devem projetar proativamente suas operações para construir resiliência em seus sistemas, em vez de depender de soluções reativas e ad hoc após ocorrerem interrupções. Esse design proativo exige que eles escolham métricas de desempenho que reflitam a experiência do cliente, construam sistemas que absorvam variabilidade e moldem as escolhas dos clientes para que a organização continue funcionando de forma confiável quando as condições se tornam desafiadoras. À medida que as disrupções se tornam a norma e não exceção, conciliar eficiência e resiliência por design e não por reação pode separar as empresas que lidam com isso das que têm sucesso.